图解项目管理 2009-5-1 吴永达.

图解项目管理吴永达

第一章概论吴永达，PMP 是否每个管理过程都要使用？谁负责确定具体项目使用的过程？风险定量分析是否可以跳过？吴永达

PMBOK的价值个性化的复杂性项目特有的企业特有的行业特有的通用的职业标准（PMBOK）适用性吴永达

项目特点临时性 temporary 独特性 Uniqueness 渐进明细 Progressive Elaboration 吴永达

什么是项目管理思想流程工具与方法目标化管理的概念体系与模板吴永达

进度 Time 范围 Scope 成本Cost 质量Quality
项目制约要素进度 Time 范围 Scope 客户满意，如何让客户满意？-做好需求分析，书面存档；如何获得干系人支持？定期汇报。目标化管理，按项目管理成本Cost 质量Quality 吴永达

项目管理过程组吴永达启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程
过程两大类：面向产品的，技术活动，面向管理的，一样的，通过项目阶段设计完美结合，阶段结合两类过程、项目活动和运作等等。监控是对所有过程的监控。吴永达

项目管理环境承办奥运会奥运体育馆建设羽毛球馆建设游泳馆建设游泳池建造项目组合管理（Portfolios）
项目集（Programs）奥运体育馆建设项目（Project）羽毛球馆建设项目游泳馆建设 1、组合管理的定义和目的如何实现？ 2、计划的定义 3、什么情况下要做子项目？为了分包或和内部独立单位合作。子项目游泳池建造子项目子项目吴永达

项目组合、项目集、项目管理吴永达最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合较低层项目集
战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响最高层项目组合较低层最高层项目组合项目绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响最高层项目组合较高层项目集战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响最高层项目组合较高层项目集绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响最高层项目组合项目最高层项目组合较低层项目集最高层项目组合较低层项目集最高层项目组合项目最高层项目组合项目最高层项目组合项目吴永达

项目、项目集与项目组合管理之比较吴永达项目项目集项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细
项目集的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标吴永达

战略管理运营管理项目管理战略、运营和项目管理的关系选择做哪些项目支持战略目标的实现支持吴永达战略：做正确的事
执行：正确的做事彼得.德鲁克：世界上最没有效率的工作就是以最高的效率做那些没有用的事情支持吴永达

项目管理办公室&项目经理 PMO PM 目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内提交具体成果重点重要的计划范围变更
Major program scope changes 特定项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系具体工作包范围、进度、成本和质量汇报内容从整体角度考虑对项目的看法具体项目的绩效、项目信息吴永达

项目管理与运营管理运营管理项目管理吴永达

项目经理项目管理知识体系 PMBOK指南人际关系技能 Interpersonal Skills 应用领域知识标准 Standards
法规 Regulations 环境包括PEST 还有自然环境。常规管理知识技能理解项目环境吴永达

项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功
特定企业项目管理做事特殊项目管理大型项目管理多项目管理 IT行业建筑行业生产经营行业咨询培训行业工程项目质量改进产品研发 HR 项目市场营销信息技术大型活动咨询项目项目管理PMBOK 能力（沟通激励谈判处事处世）做人环境理解能力（观察、分析、思索）想象力决策能力三个问题：知识和能力技术和管理性格与习惯性格思想态度习惯价值观（生活的意义）人生观（使命）吴永达

事业环境因素吴永达工作授权系统项目管理信息系统项目与项目经理组织文化人事管理制度市场条件商业数据库基础设施
政治氛围吴永达

第二章项目生命期与组织吴永达，PMP 是否每个管理过程都要使用？谁负责确定具体项目使用的过程？风险定量分析是否可以跳过？吴永达

项目周期中成本与人力投入水平执行工作结束项目组织和准备启动项目成本与人力投入水平时间吴永达项目管理的输出项目章程
项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件 1、项目生命期、管理生命期、产品生命期的关系 2、项目生命期的特点吴永达

项目生命期特点-项目干系人影响高低吴永达干系人的影响力、风险与不确定性程度变更的代价项目时间 1、干系人影响力 2、确定性变化
3、风险大小变化吴永达

单阶段项目-电信网络安装管理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程吴永达

三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理吴永达设施停用废弃物移处/清理环境美化启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程

阶段交叠项目的例子-新工厂建设吴永达设计阶段施工阶段启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程启动过程执行过程收尾过程

项目Project 运营 Operational Work
项目和运营项目Project 运营 Operational Work 工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营吴永达

项目干系人吴永达项目干系人运营经理项目组合经理发起人职能经理项目团队项目项目项目集团队管理团队经理其他成员
卖方/ 业务伙伴项目经理项目管理办公室客户/用户项目吴永达

项目组织结构项目型项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用性谁控制项目预算职能经理混合项目经理
弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用性谁控制项目预算职能经理混合项目经理项目经理角色兼职全职项目管理行政人员组织结构矩阵型职能型项目特点组织系统：专门干项目的和非专门干项目的（MBP）组织文化项目管理者的称谓吴永达

职能型总裁职能经理职员项目协调三种组织的特点选择组织结构最常用的、大型企业当中是混合型虚线框表示参与项目活动的职员吴永达

矩阵型矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同吴永达总裁项目经理的经理职能经理A 职能经理B 项目经理A
职员职员项目经理B 职员职员三种组织的特点选择组织结构最常用的、大型企业当中是混合型项目经理C 职员职员矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同吴永达

项目型虚线框表示参与项目活动的职员项目协调吴永达总裁项目经理A 项目经理B 项目经理C 职员三种组织的特点选择组织结构
最常用的、大型企业当中是混合型虚线框表示参与项目活动的职员吴永达

混合型虚线框表示参与项目活动的职员项目协调吴永达总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员
三种组织的特点选择组织结构最常用的、大型企业当中是混合型职员职员职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达

组织过程资产数据库标准流程程序知识库知识库数据库档案档案档案吴永达

第三章单个项目管理过程吴永达，PMP 是否每个管理过程都要使用？谁负责确定具体项目使用的过程？风险定量分析是否可以跳过？吴永达

项目管理过程组吴永达启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程进入阶段/ 开始项目退出阶段/ 结束项目
过程两大类：面向产品的，技术活动，面向管理的，一样的，通过项目阶段设计完美结合，阶段结合两类过程、项目活动和运作等等。监控是对所有过程的监控。吴永达

过程组之间的交互监控过程组启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组过程相互作用的程度开始完成吴永达

项目管理过程组之间作用吴永达启动过程组监控过程组规划过程组项目文件执行过程组收尾过程组项目工作说明书商业论证合同
项目启动者或发起人启动过程组采购文件干系人登记册干系人管理策略项目章程规划过程组组织过程资产事业环境因素项目管理计划自制外购决定供方选择标准项目文件企业/组织合作协议资源日历执行过程组客户批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告需求卖方建议书最终的产品、服务或成果可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方卖方采购合同授予收尾过程组吴永达验收的可交付成果采购文档

过程组与知识领域关系知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组 4.项目整体管理 5.项目范围管理
4.1制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导和管理项目执行 4.4 监视与控制项目工作 4.5实施整体变更控制 4.6 结束项目或阶段 5.项目范围管理 5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS 5.4核实范围 5.5控制范围 6.项目进度管理 6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划 6.6控制进度 7.项目成本管理 7.1估算成本 7.2 制定预算 7.3控制成本 8.项目质量管理 8.1规划质量 8.2 实施质量保证 8.3 实施质量控制 9.项目人力资源管理 9.1 制定人力资源计划 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.项目沟通管理 10.1识别干系人 10.2 规划沟通 10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望 10.5报告绩效 11.项目风险管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 11.6监控风险 12.项目采购管理 12.1 规划采购 12.2 实施采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购

项目边界吴永达项目边界启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程最终成果客户项目输入项目启动者发起人
项目记录组织过程资产吴永达

启动过程组 4.1 10.1 制定项目章程识别干系人吴永达项目整体管理项目沟通管理
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。吴永达

规划过程组吴永达项目时间管理项目范围管理项目成本管理项目整体管理项目质量管理项目采购管理项目HR管理项目风险管理
6.1 定义活动 6.3 估算活动资源项目成本管理 5.1 收集需求 7.1 估算成本 6.2 排列活动顺序 6.4 估算活动历时 5.2 定义范围 7.2 制定预算 6.4 估算活动历时 5.3 创建WBS 项目整体管理项目质量管理 4.2 制定项目管理计划项目采购管理 8.1 规划质量 12.1 规划采购项目HR管理项目风险管理项目沟通管理 9.1 制定HR计划 10.2 规划沟通 11.1 规划风险管理 11.3 实施风险定性分析 11.2 识别风险 11.4 实施风险定量分析环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。 11.5 规划风险应对吴永达

执行过程组吴永达项目HR管理项目沟通管理项目质量管理项目整体管理项目采购管理
9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队项目沟通管理 10.3 发布信息项目质量管理项目整体管理 8.2 实施质量保证 4.3 指导与管理项目执行 10.4 管理干系人期望项目采购管理 12.2 实施采购环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。吴永达

监控过程组吴永达项目成本管理项目时间管理项目范围管理项目质量管理项目整体管理项目采购管理项目沟通管理项目风险管理
6.6 控制进度 7.3 控制成本 5.4 核实范围 5.5 控制范围项目质量管理项目整体管理 8.3 控制质量 4.4 监控项目工作项目采购管理项目沟通管理 12.1 规划采购 4.5 实施整体变更控制 10.5 报告绩效项目风险管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。 11.6 监控风险吴永达

收尾过程组 4.6 结束项目 12.4 或阶段结束采购吴永达项目整体管理项目采购管理
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。吴永达

第四章项目整体管理吴永达，PMP 吴永达

4.1 制定项目章程输入工具与技术输出项目工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产 1. 专家判断 1. 项目章程
输入工具与技术输出项目工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产 1. 专家判断 1. 项目章程作用何时分配项目经理？谁准备？谁发布？项目发起的原因？6点：M B C T L S 项目章程的内容？吴永达

5.1 收集需求 5.2 定义范围 4.2 制定项目管理计划 10.1 识别干系人吴永达项目整体管理项目启动者或发起人
项目工作说明书商业论证合同 4.1 制定项目章程 5.2 定义范围组织过程资产事业环境因素 4.2 制定项目管理计划企业/组织 10.1 识别干系人吴永达

选择项目吴永达指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好 NPV（净现值）
按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好 IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率 Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好 BCR（收益成本分析） Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益 ROI（投资利润率） Return on investment利润除投资 SV 进度偏差 CV 成本偏差工期绩效指数（SPI） EV/PV 大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI） EV/AC 大于1意味着成本节约吴永达

NPV计算演示年份 1 2 3 4 5 每年收入成本 300 投入成本 1000 现金流 -1000 （1+i）-n 0.9091
1 2 3 4 5 每年收入成本 300 投入成本 1000 现金流 -1000 （1+i）-n 0.9091 0.8264 0.7513 0.6830 0.6209 现值=终值*（1+i）-n 272.73 247.93 225.93 204.90 186.28 现值累加 -49.04 137.24 吴永达

4.2 制定项目管理计划输入工具与技术输出项目章程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产 1. 专家判断
输入工具与技术输出项目章程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产 1. 专家判断 1. 项目管理计划吴永达

项目管理计划吴永达范围管理计划成本管理计划进度管理计划质量管理计划风险管理计划沟通管理计划采购管理计划人员配置管理计划
里程碑清单过程改进计划成本基准进度基准质量基准资源日历风险登记册范围基准吴永达

吴永达项目整体管理 5.2 定义范围 5.4 核实范围项目范围说明书 5.3 创建WBS 5.5 控制范围范围基准 4.1
制定项目章程企业/组织组织过程资产事业环境因素 6.6 控制进度项目章程 5.1 收集需求 7.3 控制成本 4.2 制定项目管理计划需求文件需求管理计划项目管理计划 7.2 制定预算 8.2 实施质量保证成本基准 4.3 指导与管理项目执行 6.5 制定进度表 8.3 实施质量控制进度基准 4.4 监控项目工作 8.1 规划质量 9.2 组建项目团队质量管理计划过程改进计划 4.5 实施整体变更控制 9.1 制定HR计划人力资源管理计划 9.3 建设项目团队 4.6 结束项目或阶段 10.2 规划沟通 9.4 管理项目团队沟通管理计划项目管理计划更新 10.3 发布信息 11.1 规划风险管理风险管理计划 10.5 报告绩效 11.6 监控风险 12.2 实施采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购 10.4 管理干系人期望 12.1 规划采购采购管理计划吴永达

4.3 指导与管理项目执行输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断项目管理信息系统
输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断项目管理信息系统可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）吴永达

主要项目管理工具项目管理信息系统项目管理系统配置管理系统变更管理系统吴永达
自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等项目管理信息系统项目管理系统配置管理系统变更管理系统作用： 1、识别产品或组成部分功能和属性； 2、控制上述特征的变更 3、记录每个变更实施情况 4、辅助审核，核实是否符合要求配置管理系统，做详细说明构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动吴永达

吴永达项目整体管理项目文件 4.2 制定项目管理计划 4.5 实施整体变更控制企业/组织组织过程资产事业环境因素项目管理
计划（更新）批准的变更请求 4.3 指导与管理项目执行变更请求项目管理计划 8.3 实施质量控制项目文件（更新）可交付成果工作绩效信息 5.5 控制范围 6.6 控制进度 7.3 控制成本 8.2 实施质量保证 10.5 报告绩效 11.6 监控风险 12.3 管理采购吴永达

4.4 监控项目工作输入工具与技术输出项目管理计划绩效报告事业环境因素组织过程资产专家判断变更请求
输入工具与技术输出项目管理计划绩效报告事业环境因素组织过程资产专家判断变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）吴永达

吴永达项目整体管理项目文件 4.2 制定项目管理计划 10.5 报告绩效项目管理计划（更新）项目管理计划 4.4 项目文件（更新）
监控项目工作项目文件（更新）绩效报告变更请求组织过程资产事业环境因素 4.5 实施整体变更控制企业/组织吴永达

4.5 实施整体变更控制输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断变更控制会
输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断变更控制会变更请求状态（更新）项目管理计划（更新）项目文件（更新）吴永达

变更控制流程图开始取消 1 产生变更想法 2 PM和团队分析影响 3 将评估结果通知变更发起人（客户） NO 4 CCB审批
7 分发新文档 6 记录变更实施情况 5 执行变更 YES 沟通管理计划指定的干系人。结束吴永达

吴永达项目整体管理项目文件企业/组织组织过程资产事业环境因素 4.4 监控项目工作 4.2 制定项目管理计划 5.4 核实范围
变更请求项目管理计划项目管理计划（更新） 4.5 实施整体变更控制 12.3 管理采购项目文件（更新） 5.5 控制范围变更请求工作绩效信息 8.3 实施质量控制 6.6 控制进度 4.3 指导与管理项目执行变更请求状态（更新） 12.1 规划采购 7.3 控制成本 8.2 实施质量保证 9.4 管理项目团队 10.4 管理干系人期望 10.5 报告绩效 11.6 监控风险 12.2 实施采购吴永达

4.6 结束项目或阶段输入工具与技术输出项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产专家判断最终产品、服务或成果移交
输入工具与技术输出项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产专家判断最终产品、服务或成果移交组织过程资产（更新）吴永达

吴永达项目整体管理 5.4 核实范围 4.2 制定项目管理计划验收的可交付成果项目管理计划 4.6 结束项目或阶段组织过程资产
企业/组织客户组织过程资产（更新）最终产品、服务或成果移交吴永达

第五章项目范围管理吴永达，PMP 吴永达

5.1 收集需求依据工具与技术成果访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法项目章程
依据工具与技术成果访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法项目章程干系人登记册需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵范围管理计划包括的内容吴永达

群体创新技术头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术吴永达

思维导图吴永达

需求跟踪矩阵 ID 需求描述理由所有者优先级状态吴永达

吴永达项目范围管理 4.2 制定项目管理计划 4.1 制定项目章程需求文件需求管理计划项目章程 5.1 收集需求 12.1
规划采购需求文件干系人登记册 10.1 识别干系人需求跟踪矩阵需求文件 5.2 定义范围 5.4 核实范围 5.3 创建工作分解结构 5.5 控制范围吴永达

5.2 定义范围依据工具与技术成果项目章程需求文件组织过程资产专家判断产品分析备选方案识别引导式讨论会
依据工具与技术成果项目章程需求文件组织过程资产专家判断产品分析备选方案识别引导式讨论会项目范围说明书项目文件（更新）初步范围说明书假设制约因素横向思维（lateral thinking）是爱德华·德波诺教授针对纵向思维（vertical thinking）——即传统的逻辑思维——提出的一种看问题的新程式、新方法。他认为纵向思维者对局势采取最理智的态度，从假设一前提一概念开始，进而依靠逻辑认真解决，直至获得问题答案；而横向思维者是对问题本身提出问题、重构问题，它倾向于探求观察事物的所有的不同方法，而不是接受最有希望的方法。爱德华·德波诺提出了一些促进横向思维的方法：第一，对问题本身产生多种选择方案（类似于发散）；第二，打破定势，提出富有挑战性的假设；第三，对头脑中冒出的新主意不要急着做是非判断；第四，反向思考，用与已建立的模式完全相反的方式思维，以产生新的思想；第五，对他人的建议持开放态度，让一个人头脑中的主意刺激另一个人头脑里的东西，形成交叉刺激；第六，扩大接触面，寻求随机信息刺激，以获得有益的联想和启发（如到图书馆随便找本书翻翻；从事一些非专业工作等）等等。吴永达

吴永达项目范围管理项目文件 5.1 收集需求 4.1 制定项目章程需求文件 4.2 制定项目管理计划项目章程 5.2 定义范围
项目文件（更新）组织过程资产 6.2 排列活动顺序项目范围说明书 6.4 估算活动历时企业/组织 5.3 创建工作分解结构 6.5 制定项目进度表 11.3 实施定性风险分析 11.1 规划风险管理吴永达

5.3 创建WBS 依据工具与技术成果工作分解结构工作分解结构词典范围基线项目文件（更新）项目范围说明书需求文件
依据工具与技术成果工作分解结构工作分解结构词典范围基线项目文件（更新）项目范围说明书需求文件组织过程资产分解摘要WBS 底层工作包吴永达

吴永达项目范围管理项目文件企业/组织 5.1 收集需求 5.2 定义范围需求文件项目范围说明书 4.2 制定项目管理计划 5.3
创建工作分解结构项目文件（更新）组织过程资产 6.1 定义活动 7.1 估算成本范围基准 12.1 规划采购 11.2 识别风险 8.1 规划质量 7.2 制定预算吴永达

WBS示例：以阶段为第一层这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式吴永达
软件产品发行版本5.0 项目管理项目需求详细设计构建整合测试规划软件软件软件软件会议用户文档用户文件用户文件用户文件管理培训资料培训资料培训资料培训资料这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式吴永达

WBS示例：以可交付成果为第一层飞行系统项目管理培训数据飞行器支持设备设施测试与评价基地大楼设备培训技术命令
机身组织层次的实物模型系统工程管理维护设施设施培训工程数据引擎中间层次的运作测试支持性项目管理活动服务培训管理数据通信系统补给站层次开发测试导航系统消防系统吴永达

5.4 范围核实依据工具与技术成果验收的可交付成果变更请求项目文件（更新）项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵
依据工具与技术成果验收的可交付成果变更请求项目文件（更新）项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵确认的可交付成果检查范围核实和产品核实的区别，范围看成果，产品看工作（SOW里面的工作），成果的含义更广泛些。吴永达

吴永达项目范围管理项目文件 4.2 5.1 制定项目收集需求管理计划需求文件范围基准项目文件（更新） 5.4 核实范围 4.5
实施整体变更控制确认后的可交付成果变更请求 8.3 实施质量控制 4.6 结束项目或阶段验收后可交付成果吴永达

5.5控制范围依据工具与技术成果工作绩效测量结果项目管理计划组织过程资产（更新）工作绩效信息偏差分析需求文件变更请求
依据工具与技术成果工作绩效测量结果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划工作绩效信息需求文件需求跟踪矩阵组织过程资产偏差分析范围蔓延和逐步明细的区别范围蔓延和镀金的区别变更控制系统的定义：三部分。组织过程资产更新包括：采取特定纠正措施的原因。吴永达

吴永达项目范围管理项目文件 4.2 5.1 制定项目项目管理计划（更新）收集需求管理计划项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵
4.3 指导与管理项目执行 5.5 控制范围项目文件（更新） 4.5 实施整体变更控制工作绩效信息变更请求组织过程资产 10.5 报告绩效企业/组织工作绩效测量结果组织过程资产（更新）吴永达

第六章项目进度管理吴永达，PMP 吴永达

6.1 定义活动依据工具与技术成果范围基准事业环境因素组织过程资产分解滚动式规划模板专家判断活动清单活动属性
依据工具与技术成果范围基准事业环境因素组织过程资产分解滚动式规划模板专家判断活动清单活动属性里程碑清单吴永达

活动列表-基本信息活动ID 名称历时描述负责人成果备注 1 2 3 4 5 6 7 吴永达

活动属性活动标志：活动编号：控制账户编码代号：SA12 活动名称：工作说明书控制账户编码代号：SA12 先行活动：
后续活动：逻辑关系：提前或滞后：资源要求：强制日期：制约因素：假设：执行人： … 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成…. 2006年10月1日，完成… 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB….. ISO…. 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成…. 2006年10月1日，完成… 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB….. ISO…. 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成…. 2006年10月1日，完成… 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB….. ISO…. 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成…. 2006年10月1日，完成… 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB….. ISO…. 详细信息。吴永达

吴永达项目进度管理 5.3 创建WBS 6.1 定义活动范围基准组织过程资产活动清单活动属性里程碑清单企业/组织 6.2 排列
活动顺序 6.4 估算活动历时 6.3 估算活动资源 6.5 制定进度计划吴永达

6.2 活动排序依据工具与技术成果活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书组织过程资产紧前关系图（PDM）
依据工具与技术成果活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书组织过程资产紧前关系图（PDM）确定依赖关系利用时间提前和滞后进度网络模板项目进度网络图项目文件（更新）吴永达

三种依赖关系硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪
软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行吴永达

活动逻辑关系表达吴永达完成-开始（FS）滞后（Lag） 2天活动A 活动B 活动A 活动B 活动A完成2天后，活动B才能开始
开始-开始（SS）活动A 活动B 提前（Leading） -2天活动A 活动B 活动A 活动A完成2天前，活动B就开始完成-完成（FF）活动B 吴永达

活动列表-顺序分析活动ID 成果紧前活动紧后活动限制因素假设备注 1 2 3 4 5 6 7 吴永达

前导图PDM 活动B 开始结束活动A 活动C 活动E 活动F 活动D 1、单代号、AON 2、清楚表达4种逻辑关系 3、信息量大吴永达

箭线图ADM 活动B 活动E 活动A 活动C 活动F 活动D 吴永达 3 1 2 4 6 5 1、双代号、AOA 2、只有F-S表达的清楚
3、有虚活动吴永达

条件绘图法 CDM 吴永达活动B 是否活动A 活动C 活动E 活动D 是否活动F 1、允许分支和回路
2、与图形评审技术（GERT）共同使用吴永达

吴永达项目进度管理项目文件 6.1 定义活动 5.2 活动清单定义范围活动属性里程碑清单项目文件（更新） 6.2 范围说明书
排列活动顺序项目文件组织过程资产项目网络图企业/组织 6.5 制定项目进度表吴永达

6.3估算活动资源依据工具与技术成果活动清单活动属性资源日历事业环境因素组织过程资产专家判断替代方案分析
依据工具与技术成果活动清单活动属性资源日历事业环境因素组织过程资产专家判断替代方案分析出版的估算数据自下而上估算项目管理软件活动资源需求资源分解结构项目文件（更新）活动资源估算和成本估算关系紧密。谁来做？负责的人吴永达

资源需求资源ID 名称所参与活动预计使用期限数量费用备注 1 2 3 4 5 6 7 吴永达

吴永达项目进度管理项目文件 9.2 组建团队 6.1 定义活动 12.2 活动清单实施采购活动属性资源日历 6.3 估算
活动资源项目文件项目文件（更新）资源分解结构组织过程资产事业环境因素活动资源需求 9.1 制定人力资源计划企业/组织 6.4 估算活动历时 6.5 制定项目进度表 12.1 规划采购吴永达

6.4估算活动历时依据工具与技术成果活动清单活动属性活动资源需求专家判断活动历时估算类比估算资源日历
依据工具与技术成果活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书事业环境因素组织过程资产专家判断类比估算参数估算三点估算储备分析活动历时估算项目文件（更新）吴永达

参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？
如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量吴永达

65分钟三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间
回家所需时间=（60* )/6= 65分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 吴永达

三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？
1、计算平均值：回家所需时间=（60* )/6=65分钟 2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟 3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 标准差=（最悲观-最乐观）/6 吴永达

三点估算法 50%+68%/2=84% 65分 80分 68% 95% 99.73% 如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%
Te 68% 95% 99.73% 如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68% 如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差” 吴永达

吴永达项目进度管理项目文件 9.2 组建团队 6.1 定义活动 6.3 估算活动资源 12.2 实施采购活动清单活动属性
活动资源需求资源日历 6.4 估算活动历时项目文件项目文件（更新）资源分解结构组织过程资产事业环境因素活动持续时间 11.2 识别风险企业/组织 6.5 制定项目进度表范围说明书 5.2 定义范围吴永达

6.5 制定进度计划依据工具与技术成果吴永达活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求资源日历活动历时估算
依据工具与技术成果活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求资源日历活动历时估算项目范围说明书事业环境因素组织过程资产项目进度计划进度基准进度数据项目文件（更新）进度网络分析关键路径法关键链法资源平衡情景模拟分析调整提前和滞后进度压缩进度计划编制工具进度模型数据就是支持细节吴永达

七格图 ES DU EF 活动ID LS TF LF ES：最早开始日期 EF：最早结束日期 DU：活动历时 LS：最晚开始日期
FF：自由时差 TF：总时差相关公式： EF=ES+DU-1 LS=LF-DU+1 ES=取最大值（前置活动的EF）+1 LF=取最小值（后续活动的LS）-1 总时差=LS-ES=LF-EF ES DU EF 活动ID LS TF LF 吴永达

活动列表-关键路径计算活动ID DU ES EF LS LF FF 1 2 3 4 5 6 7 吴永达

关键路径法CPM 吴永达活动B 开始活动A 活动C 活动E 结束活动F 活动D 1、关键路径可能有一条或多条 2、越多意味着风险越大
3、总时差 TF决定进度安排灵活性 4、自由时差（ FF）决定后续活动安排灵活性 5、总时差=路径时差+自由时差吴永达

选择不同的进度制定方法活动排序逻辑排序方法活动历时确定性制定项目进度方法有分支和回路 CDM 无论是否确定 GERT
需要使用开始-开始关系或结束-结束关系 PDM 使用确定值估算使用三点估算 CPM PERT 只需要结束-开始一种关系 ADM 使用三点估算法吴永达

进度压缩 1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；
开始 A 10天 B 5天结束总历时为15天开始 B 5天 A 5天结束总历时为10天开始 B 5天 A 10天结束总历时为10天 1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适； 2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险吴永达

资源平衡 1、将非关键路径上的资源转移到关键路径上 2、导致：进度计划延长吴永达 9 6 13 20 3 10 17 5 9 6 13

关键链关键链问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间解决：最早开始法则所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段就是准备项目缓冲接驳缓冲Feeding buffer 项目缓冲Project buffer 资源缓冲 Resource buffer 提出者艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt) 物理学家 TOC制约理论参考书目：《关键链》，电子工业出版社吴永达

横道图活动1 日期 1、可以显示活动历时长短 2、适合向管理层汇报吴永达

甘特图与里程碑 NO 任务/日期 1月 2月 3月 4月 5月 6月 1 技术论证 2 招聘员工 3 员工培训 4 软件开发 5 加工样品 6 模拟测试 7 制作模型 8 申报检验 9 通过检验 10 委托加工 11 试点安装 12 试点验收 10 20 30 40 30 10 20 3 30 20 20 3 里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限吴永达

吴永达项目进度管理项目文件 6.1 定义活动 6.3 估算活动资源 9.2 组建团队活动清单活动属性活动资源需求 6.2
排列活动顺序 6.4 估算活动历时 7.1 估算成本 12.2 实施采购项目进度网络图活动持续时间 7.2 制定预算资源日历 6.5 制定项目进度表项目文件（更新）进度数据组织过程资产事业环境因素项目进度计划 12.1 规划采购企业/组织范围说明书 6.6 控制进度 8.1 规划质量 5.2 定义范围进度基准 4.2 制定项目管理计划吴永达

6.6 控制进度依据工具与技术成果项目管理计划项目进度计划工作绩效信息组织过程资产吴永达工作绩效衡量结果绩效审查
依据工具与技术成果项目管理计划项目进度计划工作绩效信息组织过程资产工作绩效衡量结果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）绩效审查偏差分析项目管理软件资源平衡假设情景分析调整时间提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具绩效衡量重点确定是否需要调整进度。吴永达

吴永达项目进度管理项目文件 4.3 指导与管理项目执行工作绩效信息 6.5 制定项目进度表 4.2 制定项目项目进度计划
管理计划项目进度计划进度基准项目管理计划 6.6 控制进度项目文件（更新） 10.5 报告绩效工作绩效测量结果项目管理计划（更新）组织过程资产企业/组织组织过程资产（更新） 4.5 实施整体变更控制变更请求吴永达

第七章项目成本管理吴永达，PMP 吴永达

成本类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本
不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本运营资本项目本身可以运用的所有资金吴永达

资产折旧与税收名称特点公式对税收影响双倍余额递减法（Double declining balance）不考虑固定资产残值，最快
年折旧率=2/预计折旧年限×100% 月折旧率=年折旧率÷12 月折旧额=固定资产账面净值×月折旧率享受税收优惠多直线法、平均年限法（Straight line）每期折旧额均是等额的，最慢年折旧率=（1—预计净产残值率）/规定的折旧年限×100% 月折旧额=固定资产原值×月折旧率享受税收优惠少年数总和法（Sum of the years digit）将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年的折旧额，居中年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限的年数总和×100% 月折旧额=（固定资产原值—预计残值）×月折旧率吴永达

7.1估算成本依据工具与技术成果活动成本估算范围基准估算依据项目进度计划项目文件（更新）人力资源计划风险登记册
依据工具与技术成果专家判断类比估算参数估算自下而上估算三点估算储备分析质量成本项目管理估算软件卖方投标分析活动成本估算估算依据项目文件（更新）范围基准项目进度计划人力资源计划风险登记册事业环境因素组织过程资产吴永达

成本估算等级估算类型何时做目的精度初步估算（量级估算）ROM 可行性研究选项决策提供成本估算 -25%~+75%
-50%~+100% 预算估算设计阶段将资金拨入预算计划 -10%~+25% -10%+15% 确定性估算项目实施前为采购提供详情，估算实际成本 -5%~+10% 吴永达

吴永达项目成本管理 5.3 创建WBS 项目文件范围基准 6.5 制定进度表项目进度计划 9.1 制定项目人力资源计划 7.1
估算成本项目文件（更新） 12.1 规划采购人力资源计划活动成本估算 11.2 识别风险风险登记册活动成本估算估算依据活动成本估算企业/组织 7.2 制定预算组织过程资产事业环境因素吴永达

7.2 制定预算依据工具与技术成果成本绩效基准项目资金需求项目文件（更新）活动成本估算估算依据范围基准项目进度计划
依据工具与技术成果成本绩效基准项目资金需求项目文件（更新）活动成本估算估算依据范围基准项目进度计划资源日历合同组织过程资产成本汇总储备分析专家判断历史关系资金限制平衡吴永达

成本预算构成 ID 组成部分说明 8 成本预算 = Σ（3）+5+7 7 管理储备 6 成本基线 = Σ（3）+5 5 应急储备 4
项目总成本 = Σ（3） 3 控制帐户 = Σ（2） 2 工作包 =Σ（1） 1 活动一个项目有多少个成本基线？吴永达

成本预算切段分配 10 20 30 40 30 10 20 3 30 20 20 3 吴永达 NO 任务/日期第1月第2月第3月
第4月第5月第6月 1 技术论证 2 招聘员工 3 员工培训 4 软件开发 5 加工样品 6 模拟测试 7 制作模型 8 申报检验 9 通过检验 10 委托加工 11 试点安装 12 试点验收成本预算 250，000 150，000 200，000 100，000 累计预算 400，000 600，000 700，000 850，000 950，000 10 20 30 40 30 10 20 3 30 20 切段分配法的优点是能够有效地控制成本，财权集中，资金宏观使用效率较高；缺点是难以适应大项目的管理，灵活性较差，容易忽略一线的具体情况，难以适应突发事件。因此，切段分配法往往适合于资金短缺的成本刚性约束项目。切块分配法是职能式组织架构的传统模式，其优点是能适应大项目的管理，由于财权分散，因而资金的使用相对灵活并比较切合实际，对突发事件反应迅速；切块法的缺点是难以控制成本，资金使用效率低，各下属单位本位利益作怪，为争夺资源，岁初虚报预算，岁末突击花钱，往往造成严重浪费。在现实的项目管理中，小项目往往直接采用切段法效果比较好。而大项目采取纯粹的切块法或纯粹的切段法的情况都不多见，比较常见的做法是将两种方式结合使用，其原则是固定成本部分以切块分配法为主，而变动成本部分以切段分配法为主。这种混合模式既能发挥两种分配方式的优点，也能避开两者的缺点，是比较明智的选择。 20 3 吴永达

成本基准吴永达

吴永达项目成本管理 5.3 创建WBS 项目文件范围基准 7.1 估算成本 6.5 制定进度表项目进度计划活动成本估算估算依据
9.2 组建团队 7.2 制定预算项目文件（更新） 12.1 规划采购资源日历合同成本绩效基准 12.2 实施采购项目资金需求 8.1 质量规划 7.3 控制成本企业/组织 4.2 制定项目管理计划组织过程资产吴永达

7.3 控制成本依据工具与技术成果工作绩效测量结果成本预测组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）
依据工具与技术成果工作绩效测量结果成本预测组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划项目资金需求工作绩效信息组织过程资产挣值管理预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析项目管理软件吴永达

如何监控项目成本吴永达月份 1 2 3 4 5 备注成本基准 100 200 300 400 500 实际成本（累计）项目进度如何？
项目成本如何？根据这个状况，项目预计总成本是多少？从现在到项目结束还需要多少？吴永达

如何监控项目成本吴永达月份 1 2 3 4 5 备注成本基准 100 200 300 400 500 PV 实际成本（累计） AC
实际完成工作预算值 50 EV 项目进度如何？本来应该完成200的工作，实际完成了100的工作，代表进度落后项目成本如何？本来完成这些工作计划花费100，实际却花了200元，代表成本超支成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 吴永达

BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled 从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线）
EVM实现值分析 PV（Planned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值； BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled 从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线） AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本； ACWP =Actual Cost of Work Performed 从哪里来的？实际统计 EV（Earned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值； BCWP =Budgeted Cost of Work Performed 如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算吴永达

EVM实现值分析您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？ PV=2000；EV=1000；AC=2000 每花费1元，干了计划花多少的活？EV/AC 已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少？ EV/PV 吴永达

CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV
使用EVT分析绩效 CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV 偏差分析偏差为正：>0 偏差为负：<0 成本偏差（CV）节约成本成本超支进度偏差（SV）工期提前（货币单位）工期滞后（货币单位） SV和CV同时成本节约，工期提前成本超支，工期滞后原因分析 CV为正；SV为负资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后 CV为负；SV为正可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前绩效分析绩效指数>1 绩效指数<1 工期绩效指数（SPI）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约比计划成本超支吴永达

完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算
如何监控项目成本月份 1 2 3 4 5 备注成本基准 100 200 300 400 500 PV 实际成本（累计） AC 实际完成工作预算值 50 EV 从现在到项目结束还需要多少？ETC 根据这个状况，项目预计总成本是多少？ EAC 完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算吴永达

预测EAC 吴永达完工尚需估算（ETC）完工估算（EAC）累计成本实际费用（AC）完工预算（BAC）计划价值（PV）
实际价值（EV）当前日期吴永达

预测未来还需要多少费用情景计算公式如果没有偏差或偏差不典型 EAC=AC+BAC-EV 如果有偏差，且偏差典型
月份 1 2 3 4 5 备注成本基准 100 200 300 400 500 PV 实际成本（累计） AC 1实际完成工作预算值 99 199 2实际完成工作预算值 50 3实际完成工作预算值情景计算公式如果没有偏差或偏差不典型 EAC=AC+BAC-EV 如果有偏差，且偏差典型 EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/CPI 以前估算假设不成立 EAC=AC+R（重新估算） CPI=EV/AC 吴永达

吴永达项目成本管理 4.2 制定项目管理计划项目文件项目管理计划 7.2 制定预算项目管理计划（更新）项目资金需求 4.3
指导与管理项目执行 7.3 控制成本项目文件（更新） 10.5 报告绩效组织绩效信息工作绩效测量结果成本预测组织过程资产变更请求 4.5 实施整体变更控制企业/组织组织过程资产（更新）吴永达

第八章项目质量管理吴永达，PMP 吴永达

ISO质量标准体系吴永达文件类别 2000版ISO-9000族标准细目核心标准 ISO-9000/2000 质量管理体系基础和术语
支持标准 ISO 测量控制体系 ISO-TR10006 项目管理指南 ISO-TR10007 技术状态管理指南 ISO-TR10013 质量管理体系文件指南 ISO-TR10014 质量经济性管理指南 ISO-TR10015 质量管理培训指南 ISO-TR10017 统计技术指南支持性文件 ISO- 质量管理原则 ISO- 选择和使用指南 ISO- 小型企业的应用吴永达

质量大师的声音-戴明吴永达计划执行 P D A C 措施检查 P：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准
PDCA是四个英文词的缩写，分别代表质量控制过程中的四个环节： Plan是计划，制定质量管理的目标、要求、流程、制度等； Do是执行，实施质量管理计划，给予组织、标准、规章、资源等方面的保障； Check是检验，对照计划检查实施结果，发现缺陷及偏差并寻找原因 Action是处理，对缺陷和偏差进行规范化处理，对无法进行规范化处理的，需要对流程及计划进行调整。然后调整措施又将被纳入下一轮新的计划，形成一个循环往复的闭路流程。质量控制的PDCA流程贯穿了质量管理中四个最重要的概念：预防、保证、检验、纠偏。预防和保证是为了将缺陷排除在过程之外，检查和纠偏是为了将缺陷排除在送达客户之前，PD着眼于预防和保证，CA着眼于检查和纠偏。PDCA流程法创始于五十年代，当时的起点环节不是计划，而是检查，因此当时的流程顺序应该是CAPD，后来在ISO-9000体系诞生之后，才将计划环节改换为起始环节，成为PDCA，由此可见一个明显的趋势：在项目质量管理中，预防为主的观念变得越来越重要了。吴永达

朱兰-质量螺旋曲线适用性 Fitness for use 售后服务销售调研测试检验调研计划设计工序规格生产仪器
采购工艺吴永达

克劳士比-零缺陷吴永达 1、质量就是符合要求 2、质量系统是预防 3、工作标准是零缺陷 4、质量的衡量标准是“不符合要求的的代价” 概念
概念质量改进团队质量意识主管教育目标设定质量委员会质量衡量质量成本评估改正行动错误成因消除管理层的决心为零缺陷计划设立特别委员会零缺陷日从头再来决心团队制度克劳士比：第一次就把事情做对作者/杨钢克劳士比的质量管理思想非常简单明了：第一次就把事情做对！　　克劳士比认为，质量就是符合要求。质量必须用可衡量的、明确的字眼来定义，以帮助组织在可测知的目标的基础上，而不是在预感、经验或个人观点的基础上采取行动。对于克劳士比来说，质量既存在又不存在。没有什么标准可以把质量分成不同的级别。　　对于质量的成本，克劳士比指出，管理层必须不断地通过找出做错事情的成本来衡量质量的成本，这种成本也称为不符合要求的代价。为了能使管理者找到做错事情的代价，他创立了以下公式：质量成本（ＣＯＱ）＝符合要求的代价（ＰＯＣ）＋不符合要求的代价（ＰＯＮＣ）。"符合要求的代价"是指第一次把事情做对所花费的成本，而"不符合要求的代价"却使管理层意识到浪费成本的存在，从而清楚地确定组织改进的方向。　　克劳士比方法的基础是预防，其获得质量的方法可以通过这样六个概念来完美表述：第一次把事情做对、零缺陷工作态度和零缺陷日、质量管理的四项原则、预防导向的过程管理、质量疫苗及变革管理的"6Ｃ"和"14个改进步骤"。零缺陷　　克劳士比方法的核心是第一次及每一次都把事情做对。在他的质量哲学里没有不同的质量水平或质量分类（如：高／低、好／坏）的位置。他相信，没有理由假设某些事情不能符合要求。他强调，管理质量的方法是预防，而不是检查和试验。克劳士比还强调，必须要改变管理层对质量的认知和态度。在管理者当中普遍存在着这样一个态度：他们相信错误是不可避免的，并且是企业日常经营活动中很正常的一部分，人们应该学会如何与它为伍。实际上，正是管理层的态度制造了绝大部分管理上的问题。譬如，对时间计划表的坚持超过了对质量的坚持，则时间计划表就成了工作的核心。　　质量改进过程的终极目标是零缺陷或"无缺陷"的产品和服务，即让质量成为习惯。零缺陷并不仅仅是一个激励士气的口号，而是一种工作态度和对预防的承诺。零缺陷工作态度是这样一种工作态度，即对错误"不害怕、不接受、不放过"。零缺陷并不意味着产品必须是完美无缺的，而是指组织中的每个人都要有决心第一次及每一次都要符合要求，而且不接受不符合要求的东西。为了使组织中的每个人都参与到质量改进过程中来，克劳士比强调个人在组织改进中所扮演的角色。　　克劳士比的质量管理方法要求组织设立"零缺陷日"，这一天为了给管理者提供一个再次面对员工庄重重申他们对质量承诺的机会，也要求员工做出同样的承诺。这一天好比人生的"婚礼"，它用某种必要的形式向人们宣告：我们上路了！　　克劳士比方法是预防而不是检查和改正错误。预防包含着思考、计划和分析过程，以预测错误会出现在哪里，然后采取行动以避免其产生。在克劳士比看来，问题通常是由于对产品或服务要求的缺乏或错误造成的。克劳士比的预防过程包括：确定产品或服务的要求，产品或服务的开发，收集数据，把数据与要求进行对比，采取行动以获得结果。这是一个持续的改进过程。质量管理的四项原则　　克劳士比认为，质量管理的四项原则是：　　第一，质量即符合要求：经营一个组织、生产一种产品或服务以及与顾客打交道所必需的全部活动都必须满足这个要求。如果管理层想让员工第一次就把事情做对，组织必须清楚地告诉员工事情是什么，并且通过领导、培训和营造一种合作的氛围来帮助员工达到这一目标。第二，质量的系统是预防：产生质量的系统是预防，在错误出现之前就消除错误成因。克劳士比认为，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防。管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。第三，工作标准是零缺陷（第一次就把事情做对）："差不多"的质量态度在克劳士比方法中是不可容忍的。错误的代价实在太高，让我们无法忽视。领导者必须通过对所有员工的培训、提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。第四，质量的衡量标准是"不符合要求的代价"："不符合要求"是一个用于诊断一个组织的效率和效果的管理工具。　　这些基本原则帮助管理层以质量改进为核心。更重要的是，帮助他们完成从克劳士比所称的"传统的智慧"（指认为质量提升必然伴随着成本的上升的观念）到质量和成本并不互相影响这一认知的转变。根据克劳士比的理论，当质量上升时，成本是降低的--因此，质量是没有经济成本的。这个推理产生了克劳士比的一个著名的论断：质量是免费的，但它不是礼物。变革管理　　克劳士比把问题看作是一种不符合要求的"细菌"，我们可以通过接种疫苗避免问题的产生。"质量疫苗"由三个独特的管理行动组成--决心、教育和实施。当管理层了解到需要通过交流和赞赏以促进变革所需的管理行动时，决心就会表现出来。教育提供给所有员工统一的质量语言，帮助他们理解自身在整个质量改进过程中所应扮演的角色，帮助他们掌握防止问题发生的基本知识。实施，是通过发展计划、资源安排及支持环境共同构建一种质量改进哲学。在实施阶段，管理层必须通过榜样来领导，并提供持续的教育。　　克劳士比认为，教育是任何一个组织在任何阶段都必不可少的过程，可用"6Ｃ"来表示，也可称为"变革管理的六个阶段"。　　第一个阶段，或第一个Ｃ是领悟（ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｏｎ），它表明理解质量真谛的重要性。这种理解必须首先始于高层，然后逐渐扩展到员工。没有理解，质量改进将无从落地。　　第二个Ｃ是承诺（ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）它也必须开始于高层，管理者制定出"质量政策"以昭示自己的心迹。　　第三个Ｃ是能力（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ），在这个阶段的教育与培训计划对系统地执行质量改进过程是至关重要的。　　第四个Ｃ是沟通（ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ），所有的努力都必须诉诸文字，成功的经验都要在组织内共享，以使置身于公司中的每一个人都能够完整地理解这个质量目标。　　第五个Ｃ是改正（ｃｏｒｒｅｃｔｉｏｎ），主要关注于预防与提升绩效。　　第六个Ｃ是坚持（ｃｏｎｔｉｎｕａｎｃｅ），它强调质量管理在组织中必须变成一种生活的方式。坚持是基于这样一个事实，即第二次把事情做对既不快、也不便宜。所以，质量必须融入所有的日常经营活动之中，通过质量改进过程管理，使质量成为一种习惯，成为人们做人做事的一种方式。　　为了帮助企业管理者们有效地实施他们的质量改进过程，克劳士比提出了风靡全球的"14个改进步骤"--基于成千上万的优秀企业的成功经验、被认为是目前"最有效的变革管理的方法"。它既包含了高层管理的"心法"（承诺与教育），也包含中层管理的"手法"（团队与制度），还包含基层管理的"技法"（工具与方法）。它是先由上而下，进而自下而上的方法，强调的是"全过程、全员第一次就做对"。　　克劳士比商务哲学的卓越表现框架是：以客户为中心、结果为导向、数据与事实为基础，通过团队合作、衡量与过程优化，用财务的语言衡量组织文化变革管理的成果，通过削减占税前利润5倍的或占销售额20－25％的"不符合要求的代价"，比竞争者更好、更快、更经济地第一次就把事情做对，从而创建生命系统强壮的、以预防为主的可信赖的组织。工具沟通模式目标设定技巧开会技术程序模式工作表衡量表品质成本计算技巧问题解决5步骤吴永达

六西格玛水平的含义吴永达西格玛：统计学中的标准方差西格玛水平：流程缺陷率指标标准合格概率十亿单位缺陷值 1S 68.27%
百万单位缺陷数 1S 68.27% 317，300，000 1Z 691，500 30.85% 2S 95.45% 45，000，000 2Z 308，500 69.15% 3S 99.73% 2，700，000 3Z 66，800 93.32% 4S % 63，000 4Z 6，200 99.38% 5S % 57 5Z 230 99.977% 6S % 2 6Z 3.4 % S=标准差值 Z=西格玛水平的级别吴永达

质量观点对比传统质量观点现代质量管理观点吴永达质量是检查出来的质量是规划出来的，而非检查出来的质量就是指产品的质量
质量不只是产品还包括过程缺陷是不可避免的事情一次作对成本最低-零缺陷质量管理是质量部门人员的事情质量管理，人人有责对于质量事故，基层人员负主要责任质量责任高层管理者承担85% 质量越高越好质量就是符合要求、适用、客户满意，需要考虑成本与收益改进质量主要靠检查和返工改进质量考预防和评估吴永达

8.1 规划质量依据工具与技术成果质量管理计划范围基准质量测量指标干系人登记册质量检查单成本绩效基准过程改进计划
依据工具与技术成果成本收益分析质量成本控制图标杆对照实验设计统计抽样流程图专有质量管理方法其他的质量规划工具质量管理计划质量测量指标质量检查单过程改进计划项目文件（更新）范围基准干系人登记册成本绩效基准进度基准风险登记册事业环境因素组织过程资产吴永达

成本收益分析模型：某工厂环保项目除尘率追加成本的边际效应拐点吴永达 100% 成本收益非线性函数曲线 99% 98% 97% 96%
燃煤锅炉安装的环保除尘设备的性价比曲线，通过对追加的质量成本与质量效果两组相关数据的统计，发现两者之间形成了一个非线性的函数关系。在最初阶段，我们发现每追加100万元的质量成本，会使产品质量指标提高至少一个百分点，但是后来这个非线性函数曲线在400万元成本和98%除尘率的交点处出现了一个拐点，此后，成本效益曲线的升幅突然趋缓，每百万元成本投入所带来的质量效益大幅降低。这个拐点显示，追加400万元成本，可达到98%的除尘率指标，是追加质量成本的边际效益点，即投入最小的成本可获最大质量效果的最佳性价比。成本收益分析法具有很广泛的用途，往往是增加环保效果，提高食品安全，降低通讯误码率，减少加工废品率等项目质量管理计划编制的常用工具。 96% 95% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 百万元吴永达

> 质量成本一致成本非一致成本质量成本 =一致成本 + 非一致成本一致成本 = 预防成本 + 评估成本
质量成本 =一致成本非一致成本一致成本 = 预防成本评估成本非一致成本 = 内部缺陷成本 + 外部缺陷成本失败成本 = 低质量成本外部失败成本：担保成本（履约保函、抵押款）；建筑行业好像有开始要交一笔钱到建委（银行，第三方）吴永达

标杆法标杆高度第三步骤第二步骤第一步骤自我高度吴永达

实验设计调整变量评估变化吴永达视频带宽 CD音质超高画质视频速度输入输出 FM音质高画质音频带宽 AM音质
一般画质要求图像清晰动作均匀，音质良好。容量不超过4GB 调整变量评估变化吴永达

过程流程图吴永达 1 项目需求 2 需求确认 3 开发原图否 4 原图审批通过 7 卖方确认 6 详细设计 5 变更控制是否否
8 设计包开发审查/批准 9 QA审查/批准 10 通过审批反馈给卖方是是 12 下订单 11 签发详细设计吴永达

吴永达项目质量管理 5.3 创建WBS 项目文件范围基准项目文件（更新） 8.1 规划质量 10.1 识别干系人干系人登记册
质量管理计划 11.2 识别风险过程改进计划 7.2 制定预算成本绩效基准 4.2 制定项目管理计划质量管理计划质量测量指标 6.5 制定进度计划进度基准 8.2 实施质量保证 11.2 识别风险质量核对表质量管理计划质量测量指标风险登记册企业/组织 8.3 实施质量控制组织过程资产事业环境因素吴永达

8.2 实施质量保证依据工具与技术成果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划
依据工具与技术成果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划质量测量指标工作绩效信息质量控制测量结果规划质量和实施质量控制的工具质量审计过程分析吴永达

吴永达项目质量管理 8.1 规划质量 8.3 实施质量控制 4.2 制定项目管理计划项目文件质量测量指标质量控制测量结果
质量管理计划过程改进计划 8.2 实施质量保证项目文件（更新） 4.5 实施整体变更控制项目管理计划（更新）变更请求工作绩效信息 4.3 指导与管理项目执行企业/组织组织过程资产（更新）吴永达

8.3 实施质量控制依据工具与技术成果质量控制测量结果项目管理计划确认的变更质量测量指标确认的可交付成果质量核对表
依据工具与技术成果因果图控制图流程图柱状图帕累托图趋势图散点图统计抽样检查审查已批准的变更请求质量控制测量结果确认的变更确认的可交付成果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划质量测量指标质量核对表工作绩效测量结果批准的变更请求可交付成果组织过程资产吴永达

鱼刺图应用案例设备因素个人因素输入错误率增加文件因素环境因素吴永达显示器太差能力不够键盘失灵硬件故障情绪低落
身体不适软件不好使精神不集中输入错误率增加期限太急环境嘈杂逻辑混乱座位不适特殊字多空调不足字迹不清光线太暗在实践中人们总结出绘制鱼刺图的五个思考范围：“人、机、料、法、环”，即一般情况下，项目质量问题的原因跑不出这五个大范畴。人，就是操作者的人为因素，比如操作失误，能力欠缺，沟通不畅等；机，就是设备及工具的因素，例如机械故障，损耗偏差，控制失灵等；料，就是原材料的质量因素，例如规格、型号、标准或供应链出了问题；法，就是制度及方法的因素，例如规章制度不完善，流程设置不合理等；环，就是外部各种影响因素，例如自然条件、市场波动、政策变化等。图-6.48演示的鱼刺图案例，是针对办公室打字小姐电脑输入错误率居高不下这一现象的问题分析。根据“人机料法环”的框架思维模式，我们首先画出了鱼刺图的四根骨干鱼刺：1）个人因素；2）环境因素；3）设备因素；4）文件（原料）因素；考虑到打字小姐是独立工作的，制度及流程因素对其工作影响不大，所以被忽略不计。然后沿着这四条骨干思路不断提出问题，深入追踪原因：人为因素：是否因为能力不够，长期缺乏培训？是否因为家庭矛盾或失恋导致情绪波动，精神恍惚？是否因为病痛或生理周期感觉身体不适？环境因素：是否因为环境嘈杂而影响她的注意力？是否因为空调或暖气不足，座椅损坏等因素导致工作条件恶化？是否因为光线太暗影响视力？设备因素：是否因为键盘灵敏度，显示器亮度或硬件故障问题而导致误码率增加？是否因为软件界面不友好或操作不方便引起操作失误？文件因素：是否因为文件输入期限太紧，导致手忙脚乱？是否因为文件字迹潦草或者人名地名等偏僻字太多而难以辨认？是否因为文章语法逻辑混乱影响理解？当我们把上述所有问题都了解并回答了，基本上就可以排除无关嫌疑，锁定问题的主要原因了。当然，鱼刺图还可以追踪到第二层，第三层的问题。假如第一个层次的问题最后被判定是因为软件故障问题，我们还可以在这条鱼骨头上继续画出更细的鱼刺：是否软件病毒问题？如果是病毒作怪，是否因上网频繁招致病毒侵袭？如果打字员频繁上网，她是否陷入网恋不能自拔？如果打字员在网上谈恋爱，是否说明公司网络管理制度存在漏洞？……我们还可以更深入地追踪下去。文件因素环境因素吴永达

案例：建筑裂缝常见原因出现建筑裂缝消除建筑裂缝吴永达设计施工材料设计施工材料加强材料进场管理水泥标号
设计人员水平差砖强度不够材料采购管理砌筑规范砌筑人员培训振捣不够加强振捣钢筋采用新资料基础材料不全核对材料砂浆标号过早负荷水灰化检查振捣部位建立质量保证体系出现建筑裂缝消除建筑裂缝漏振漏振暴雨养护不够测量仪器不准防雨加强养护定期维护规范招聘素质差振棒平板态度差激励管理不善规范机制模板支撑更新设备人为破坏台风保安防风施工人员环境因素施工机械施工人员环境因素施工机械吴永达

过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整
控制图 7点规则控制上限UCL 标准值控制下限LCL 股市、发展规律、把握规律、预测未来比如有个女生控制自己体重她认为自己标准体重是50KG 她就定义了平均值50KG，上下接受范围是 49KG到52KG 如果她每天测量体重并画出来控制图，会发现，如果某个时间段内数据是：49.5KG，50KG，50.4KG，50.1KG，49.6KG 这代表她体重是在控制之内的，这里的小偏差比如第一天差少0.5KG，第三天，高0.4KG，都是可接受的，都是随机偏差因为人的体重会自然的上下起伏如果有天发现体重53KG，代表什么？代表体重超出接受范围了，这就是典型偏差质量失控（Out of Control）过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整吴永达

控制图案例质量失控载波带外指标吴永达单位：dbuV 载波通讯芯片质量检验图 135 130 规范线 125 标准线 120 规范线
115 质量失控图-6.45a显示的案例是图-6.34的载波通讯芯片的质量检验表中的数据，在10个样品的载波带外数据中，有8个落点在规范范围之内，属于合格产品，其中有2个样品的数据超出了规范下限，说明有质量缺陷。质量控制图可以用于各种产品和项目的检验，可以用于验血，也可以用于验枪，可以用于产品质量的检验，也可以用于服务质量的检验。质量控制图的数据落点，可以是许多个样品的数据，例如任意抽取10只枪为样品，每支枪打一发子弹检验；也可以是一个样品多次检验的数据，例如任意抽一支枪作为样品，连打十发子弹检验 110 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 样品吴永达

统计抽样的样本量抽样数量公式：可信度参数 2 抽取样本量=25%X 1-期望可信度期望可信度参数值 95% 1.96 90%
取样测试的方法基于两个原因：（1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的（2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象抽样数量公式：可信度参数抽取样本量=25%X 1-期望可信度期望可信度参数值 95% 1.96 90% 1.645 80% 1.281 数据的总体为母体，从母体中抽取检验的那部分数据叫做样本。抽样统计的工作原理就是从产品总体中抽取一定比例数的样本进行检验，然后由此推断总体的质量状况。统计结果的准确度在很大程度上取决于样本的大小。当然，对产品总体进行检验统计是最准确的，但这无疑会大大增加质量的预防成本，抽样统计的方法是建立在两个假设基础之上的：对产品的总体进行测试成本高、破坏性大，不经济，最终会增加客户的负担；客户对产品的总体质量有基本的信心，相信缺陷只是个别现象。当然，抽样检验难免会有弃真存伪的现象，弃真损害卖方利益，存伪损害买方利益。因此，我们需要在买方和卖方之间找到平衡点，同时在质量、成本、时间这三个约束之间找到平衡点。决定这个平衡点的关键参数，是检验结果的期望可信度。对检验可信度的期望值越高，取样数就越大，质量高成本也高；期望值越小，取样值就越小，质量低成本也低。图-6.44给出了抽样的公式，我们可以发现抽检样本量与产品总体数量没有关系，而与可信度的相关性最大。在1,000个母体中，如果期望可信度取90%，样品抽检68个；如果期望可信度降低到80%，样品只需取11个就可以了。如果把期望可信度提高到95% ，样品则需要抽取386个；吴永达

帕累托图天气空管机械机场其他吴永达 200 100% 误点发生百分比误点发生次数 160 80% 120 60% 80 40%
46% 20% 40 36% 做最有价值的事情 4% 12% 2% 0% 天气空管机械机场其他吴永达

吴永达项目管理计划（更新）项目质量管理 4.2 制定项目管理计划质量管理计划 8.1 规划质量 4.3 指导管理项目执行项目文件
质量测量指标质量核对表项目文件（更新）确认的变更可交付成果 4.5 实施整体变更控制 8.3 实施质量控制变更请求 4.5 实施整体变更控制批准的变更请求工作绩效测量结果 5.5 控制范围质量控制测量结果组织过程资产确认的可交付成果 8.2 实施质量保证 5.4 核实范围 6.6 控制进度企业/组织 7.3 控制成本组织过程资产（更新）吴永达

第九章项目人力资源管理吴永达，PMP 吴永达

9.1 制定人力资源计划依据工具与技术成果人力资源计划活动资源需求事业环境因素组织过程资产组织图和职位描述人际交际
依据工具与技术成果人力资源计划活动资源需求事业环境因素组织过程资产组织图和职位描述人际交际组织理论吴永达

RACI职责分配矩阵职责人员活动小张小李小刘小王小赵定义 A R I 设计 C 开发测试吴永达
活动小张小李小刘小王小赵定义 A R I 设计 C 开发测试 R=Responsible（执行） C=Consult（征询意见） A=Accountable（负责） I=Inform（通报）吴永达

资源直方图 1月 2月 3月 4月 5月 300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 9 16 23 30 6 13 20 27 3 10 17 24 5 8 15 22 吴永达

吴永达项目人力资源管理 6.3 估算活动资源活动资源需求 9.1 4.2 制定人力制定项目资源计划管理计划人力资源计划 7.1
估算成本企业/组织组织过程资产事业环境因素吴永达

9.2 组建项目团队依据工具与技术成果项目人员分配资源日历项目管理计划（更新）项目管理计划事业环境因素组织过程资产
依据工具与技术成果项目人员分配资源日历项目管理计划（更新）项目管理计划事业环境因素组织过程资产预分配谈判招募虚拟团队吴永达

吴永达项目人力资源管理 4.2 制定项目管理计划 6.3 估算活动资源人力资源计划 6.4 估算活动历时项目管理计划（更新）
9.2 组建项目团队 6.5 制定项目进度计划资源日历组织过程资产事业环境因素项目人员分派资源日历资源日历 7.2 制定预算 9.4 管理项目团队 9.3 建设项目团队企业/组织吴永达

9.3 建设项目团队依据工具与技术成果团队绩效评价事业环境因素（更新）项目人员分配项目管理计划资源日历人际关系能力
依据工具与技术成果团队绩效评价事业环境因素（更新）项目人员分配项目管理计划资源日历人际关系能力培训团队建设活动基本规则集中办公认可和奖励吴永达

团队一般成长规律 --Bruce Tuckmans 模型
形成震荡规范成熟团队状态业绩吴永达

团队不同阶段领导风格吴永达阶段成员情绪典型疑问/行为 PM重点 PM风格形成阶段Forming 兴奋、期望、焦虑、怀疑
我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Directive style 疑问阶段Storming 挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Selling or Influence style 规范阶段Normalizing 明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型 Participative style 成熟阶段Performing 开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型 Delegate style 吴永达

团队成员角色吴永达好的角色不好的角色发起者 initiator 挑衅者信息搜集者阻碍者 blocker
守门者 gatekeeper 怕事者提供信息者多变者鼓舞士气者寻求认同者 recognition seeker 澄清者支配者扮演者追求名誉者民意搜集者吹毛求疵者共识协调者寻求认同：爷俩骑驴去赶集吴永达

吴永达项目人力资源管理 4.2 制定项目管理计划 9.2 组建项目团队项目人员分派资源日历 9.3 人力资源计划建设项目团队
企业/组织事业环境因素（更新）资源日历团队绩效评价 9.4 管理项目团队 12.2 实施采购吴永达

9.4 管理项目团队依据工具与技术成果事业环境因素（更新）组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目人员分配
依据工具与技术成果事业环境因素（更新）组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目人员分配项目管理计划团队绩效评价绩效报告组织过程资产观察与交谈项目绩效评价冲突管理问题日志人际关系能力吴永达

权力类型正式惩罚奖励参考专家吴永达 1、省长的权利货币战争：富人权力专家权力：北京市政府监理项目
参考权力：和优秀的人士为伍、培养共同爱好 2、什么时候用哪个？吴永达

以德服人是信服以才服人是折服以力服人是压服
影响力最终效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是压服以力服人是压服，无疑是见效最快，最简单的方式，但是口服心不服，不算真服，因此它的长期效果未必好，常常伴随着阳奉阴违，甚至反叛。以才服人是折服，效果要比力服好的多，但是要让所有的人都承认你高明，也不是一件容易的事。在专业技术指标比较单一团体还比较好办，例如汽车修理厂，修理技术最高的师傅自然具有最大的影响力；在探险队，最熟悉地形的人最有发言权。可是在一个临时拼凑起来的综合性的团队，例如水泊梁山108位好汉，你凭什么服人？就算你武艺高强，打得过禁军教头林冲，可箭法比得上花荣吗？就算你箭射得比小李广还准，长跑比得过戴宗吗？就算你跑得比神行太保还快，跳高比得上时迁吗？就算你跳得比鼓上蚤还高，游泳比得过张顺吗？就算你水性比浪里白条还好，智谋比得上吴用吗？就算你比智多星还神算，书法比得过萧让吗？梁山泊好汉各个身怀绝技，凭单项指标的冠军，谁也不可能服众，可是谁也拿不到全能冠军，最后只能选一个比谁都无能的宋江当头儿，大家心里才平衡。以德服人是信服，表现的是心服口服。宋江能当梁山的家，当然不完全是权力平衡的结果，主要还是靠他的好人缘。他平时仗义疏财积累下来的口碑，竟然让这群官府压不服，谁也瞧不起的骄兵悍将拱手奉为领袖，由此可见，德服的感召力远在力服和才服之上。因此人们总结出一个道理：服人者，以德服为上，才服为中，力服为下。吴永达

教练型支持型我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定授权型指导型你来决定我来决定领导的四个模式高低高
支持活动：鼓励、倾听、询问、解释高憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导 Shared Lead Ship 授权型指导型独立自主的完成者热情高涨的初学者告诉你如何做手把手一块做我鼓励你去做给资源要结果你来决定我来决定低高指导活动：计划、组织、教练、督导吴永达

民主式管理自由式管理独裁式管理官僚式管理
领导者的四类管理风格民主式管理自由式管理独裁式管理官僚式管理吴永达

领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于学习决策科学决策慢真理有时候在少数人手里
好的领导集体，才有好的集体领导独裁式单向沟通执行阶段决策快不利于学习分享自由式没有沟通启动阶段有助创新不易控制官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低吴永达

冲突管理优先级项目前期行政程序资源个性技术意见进度安排个人工作风格项目执行中项目后期吴永达

冲突管理解决问题强制 Confronting/ 面向解决问题 Forcing Problem Solving Win-win 妥协
合作 Collaborating 面向解决问题解决问题 Confronting/ Problem Solving Win-win 强制 Forcing Win-lose 妥协 Compromising （各让一步）调和（求同存异） Smoothing/ Accommodating Yield-lose 撤退 Withdrawing/ Avoiding Lose-leave 面向人际关系吴永达

冲突方式总结冲突方式特点适用场景其他解决问题赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失
最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步吴永达

领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策吴永达

吴永达项目人力资源管理 4.2 制定项目管理计划 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队项目人员分派团队绩效评价人力资源计划
4.5 实施整体变更控制 9.4 管理项目团队项目管理计划（更新）变更请求绩效报告组织过程资产（更新）事业环境因素（更新） 10.5 报告绩效企业/组织组织过程资产吴永达

第十章项目沟通管理吴永达，PMP 吴永达

传递的三个方式语气、声调动作、表情、眼神文字、图片吴永达

信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，通知，会议纪要，报表
备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，，手机，面对面，快递吴永达

10.1 识别干系人依据工具与技术成果干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件事业环境因素组织过程资产干系人分析
依据工具与技术成果干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件事业环境因素组织过程资产干系人分析专家判断吴永达

权力/利益方格令其满意重点管理高权力监督（花最少精力）随时告知低低利益高吴永达

吴永达项目沟通管理 4.1 制定 5.1 项目章程收集需求项目章程 10.1 识别干系人 8.1 规划质量采购文件干系人登记册
干系人管理策略干系人登记册 12.1 规划采购 10.2 规划沟通 10.4 管理干系人期望组织过程资产（更新）事业环境因素（更新） 11.2 识别风险企业/组织吴永达

10.2 规划沟通依据工具与技术成果沟通管理计划项目文件（更新）干系人登记册干系人管理策略事业环境因素组织过程资产
依据工具与技术成果沟通管理计划项目文件（更新）干系人登记册干系人管理策略事业环境因素组织过程资产沟通需求分析沟通技术沟通模型沟通方法吴永达

沟通渠道计算 5个人时渠道为10 3个人时渠道为3 沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量吴永达

沟通模型吴永达信息发送者杂音信息接收者信息编码解码媒介杂音解码编码反馈信息选择合适的编码方式确保信息清楚明确
形成沟通干扰因素的原因多种多样，最重要的来自三个客观背景：价值观念，即信息交流双方评价事物的价值尺度不同，这好比双方各自带着不同颜色的眼镜观察同一个事物，结果判断的颜色不一样。社会现象中常见的意识形态对立、阶级意识、宗教信仰冲突、民族文化差异、男女的观念差别，归根结底都体现在价值观的分歧上。文化背景，即信息交流双方受教育程度的差别，造成双方对事物理解能力不对等。受过低等教育的人很难理解受过高等教育的人表达的意思，沟通中信息含量的差别，造成了信息交流不对称现象。专业领域，即信息交流双方互相不了解对方的技术术语，出现解码障碍。隔行如隔山，每个行业都有自己的约定俗成的概念，一个航天领域的专家和一个生物化工的专家，尽管双方都处在同一文化层次上，但是在交流中都会因为解码障碍而出现理解失误。选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反馈吴永达

吴永达项目沟通管理 10.1 项目文件识别干系人干系人管理策略干系人登记册项目文件（更新） 4.2 10.2 制定项目规划沟通
管理计划 10.2 规划沟通沟通管理计划组织过程资产事业环境因素 11.1 规划风险管理企业/组织吴永达

10.3 发布信息依据工具与技术成果组织过程资产（更新）项目管理计划绩效报告组织过程资产沟通方法信息发布工具吴永达

吴永达项目沟通管理 4.2 10.5 制定项目报告绩效管理计划绩效报告沟通管理计划 10.3 发布信息组织过程资产企业/组织
组织过程资产（更新）吴永达

10.4 管理干系人期望依据工具与技术成果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）干系人登记册
依据工具与技术成果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）干系人登记册干系人管理策略项目管理计划问题日志变更日志组织过程资产沟通方法人际关系能力管理技能吴永达

人际关系技能沟通说服谈判问题解决情绪控制冲突管理领导团队建设激励学习力时间管理决策思维模式教练
吴永达项目管理者学习顾问

吴永达项目沟通管理 4.2 制定项目管理计划 10.1 识别干系人干系人登记册干系人管理策略项目管理计划（更新）沟通管理计划
10.4 管理干系人期望 4.5 实施整体变更控制变更请求项目文件问题日志变更日志项目文件（更新）组织过程资产企业/组织组织过程资产（更新）吴永达

10.5 报告绩效依据工具与技术成果绩效报告组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划工作绩效信息工作绩效衡量结果
依据工具与技术成果绩效报告组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划工作绩效信息工作绩效衡量结果成本预测组织过程资产偏差分析预测方法沟通方法报告系统吴永达

吴永达项目沟通管理 4.2 9.4 制定项目管理项目团队管理计划项目管理计划 5.5 控制范围 11.6 监控风险工作绩效
测量结果 6.6 控制进度 10.5 报告绩效 12.3 管理采购 7.3 控制成本绩效报告成本预测 4.4 监控项目工作 7.3 控制成本 10.3 发布信息工作绩效信息组织过程资产 4.5 实施整体变更控制企业/组织组织过程资产（更新）变更请求吴永达

第十一章项目风险管理吴永达，PMP 吴永达

风险定义发生概率 P EMV 事件E 结果V 风险预期货币值（EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*V 吴永达

人们对风险的态度-效用函数-utility function
风险追随者风险中立者风险回避者吴永达

11.1规划风险管理依据工具与技术成果风险管理计划项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素
依据工具与技术成果风险管理计划项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产规划会议和分析吴永达

RBS 项目技术的外部的组织的项目管理项目依赖关系需求分包商估算资金技术客户控制优先级质量气候沟通吴永达

吴永达项目风险管理 5.2 定义范围项目范围说明书 11.1 规划风险管理进度管理计划 6 项目时间管理风险管理计划 4.2
制定项目管理计划成本管理计划 7 项目成本管理 11.2 识别风险 11.4 实施定量风险分析沟通管理计划 10.2 规划沟通 11.3 实施定性风险分析 11.5 规划风险应对企业/组织组织过程资产事业环境因素吴永达

11.2 风险识别依据工具与技术成果风险登记册文档回顾信息搜集技术检查单分析假设分析图形技术 SWOT分析专家判断
依据工具与技术成果风险管理计划活动成本估算活动历时估算范围基准干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产风险登记册文档回顾信息搜集技术检查单分析假设分析图形技术 SWOT分析专家判断吴永达

信息搜集技术头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术吴永达

Strength 强势 Opportunity 机会 Weakness 弱点 Threat 威胁 SWOT分析积极内因外因消极
左上角第I象限为内部积极因素，为自身优势（Strength）；左下角第II象限为内部消极因素，为自身劣势（Weakness）；右上角第III象限为外来积极因素，即外部机会（Opportunity）；右下角第IV象限为外来消极因素，即外部威胁（Threat）；在承接一个项目之前，以项目团队为中心进行SWOT分析有助于提高决策的理性，减少决策的失误。其方法是：首先列出团队自身的优势，填入第一象限，然后列出团队自身弱势，填入第二象限，再将所有外来机会填入第三象限，最后将所有外来威胁填入第四象限。现实中，无论优势还是劣势都是相对的，都需要有参照物作为评估标准。这个参照物的水平，就构成了坐标的圆心。一般情况，SWOT分析都是以本项目所处行业的平均水平作为圆心的，有时也可以用项目团队的现状，或者以竞争对手的现状作为参照物。参照物设置不同，将会在很大程度上影响到优势和劣势的判断。消极吴永达

过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式合同酒店会员旅客网络中心吴永达自行登记结帐航空卡会员信用卡会员服务及优惠契约预订信息传输
佣金结算消费卡会员保险卡会员普通卡会员网络中心上网/免费电话将一个项目的商务模式及运营流程演示在屏幕上，让所有的学员跟踪每一个环节进行讨论，发现其中的风险。例如，图-10.24显示的是一个酒店预订网的信息服务项目，其商务模式：建立网络服务中心，提供包括800号免费电话和互联网两种方式的酒店预订服务；发展加盟酒店，代表集体旅客与加盟酒店洽谈一个3-7折的批发价格，然后与酒店签订优惠价格和有偿服务协定；同时发展旅客会员，免费发放会员卡。还可以与航空里程卡、消费卡、信用卡、保险卡等结成战略联盟，为其会员卡增加一项酒店预订的服务内容，以此交换其会员信息资料；持卡会员需要预订酒店，可以通过800号电话或者互联网连接到服务中心；预定过程中服务人员可以提供酒店区位和性价比的咨询服务；确定日期和旅客姓名之后，服务中心将此预订信息传给推荐的合同酒店；到预订日期，该会员自行赴酒店登记入住，到酒店前台出示会员卡并报上姓名，便可以获得事先约定的优惠价格；会员离开酒店时自行结账；酒店将返还该会员在酒店所有消费额的10%给网络服务中心作为市场佣金。一般情况下，学员只用几分钟，就能发现了整个商务模式中最致命的风险因素：会员预订了酒店，但是中途爽约或改变了日程，没有去住。会员登记入住时，酒店拒绝兑现事先承诺的优惠价格；会员如约去住了酒店，但是酒店方故意隐瞒事实，逃避支付佣金的义务。信息流向货币流向契约纽带吴永达

吴永达项目风险管理 5.3 创建WBS 项目文件 11.1 规划风险管理范围基准 6.4 估算活动历时活动历时估算风险管理计划
11.2 识别风险 6 项目时间管理进度管理计划 7 项目成本管理成本管理计划质量管理计划风险登记册活动成本估算 7.1 估算成本 11.3 实施定性风险分析 11.5 规划风险应对干系人登记册 8.1 规划质量 10.1 识别干系人 11.4 实施定量风险分析 11.6 监控风险 12.1 规划采购企业/组织组织过程资产事业环境因素吴永达

11.3 实施定性风险分析依据工具与技术成果风险登记表（更新）风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产
依据工具与技术成果风险登记表（更新）风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产风险概率和影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险类别风险紧急性评估专家判断吴永达

风险列表-风险分析风险ID 风险描述类别发生概率影响后果优先级备注 1 2 3 4 5 6 7 吴永达

对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）
概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率威胁机会 0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.50 0.03 0.10 0.20 0.40 0.30 0.02 0.06 0.12 0.24 0.01 0.08 0.80 对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分 -《PMBOK第三版》中文 P210 吴永达

吴永达项目风险管理 11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 5.3 创建WBS 风险管理计划风险登记册 11.3 实施定性
风险分析范围说明书风险登记册（更新）组织过程资产企业/组织吴永达

11.4 实施定量风险分析依据工具与技术成果风险登记表（更新）风险登记册风险管理计划成本管理计划进度管理计划
依据工具与技术成果风险登记表（更新）风险登记册风险管理计划成本管理计划进度管理计划组织过程资产数据收集与展示技术定量风险分析与建模技术专家判断吴永达

敏感性分析 1 2 5 4 3 吴永达内部收益率投资额+10% 29% 成本+10% 30% 27% 增值税+10% 24% 26%
25% 5 23% 20% 4 21% 20% 18% 3 产销量+10% 价格+10% -20% -10% 0% +10% +20% 增幅吴永达

决策树分析与EMV计算 EMV=0.5*500-0.5*300=100 EMV=0.8*300-0.2*500=140 吴永达 50%
500万 EMV=0.5* *300=100 项目A 50% -300万投资决策 80% 300万项目B EMV=0.8* *500=140 20% -500万吴永达

决策树分析示例 EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元 EMV=0.65*70+0.35*10=49美元吴永达 65%
决策定义决策节点机会节点纯路径价值制定决策依据：每项选择的费用成果：已定决策依据：情景概率，发生后的收入成果：EMV 计算：收入减费用 EMV=0.65* *(-30)=41.5美元 65% 强需求 80美元 -120美元 200美元建造新厂 35% 弱需求 -30美元 90美元建造或升级 65% 强需求 70美元 -50美元 120美元改造老厂 35% 弱需求 10美元 60美元 EMV=0.65* *10=49美元 -《PMBOK第三版》中文 P215 吴永达

吴永达项目风险管理 11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 6 项目时间管理风险管理计划风险登记册进度管理计划 11.4
实施定量风险分析 7 项目成本管理成本管理计划风险登记册（更新）组织过程资产企业/组织吴永达

11.5规划风险应对依据工具与技术成果风险登记册（更新）与风险相关的合同决策项目管理计划（更新）项目文件（更新）
依据工具与技术成果风险登记册（更新）与风险相关的合同决策项目管理计划（更新）项目文件（更新）风险管理计划风险注册表消极风险和威胁的策略积极风险和机会的策略应急应对策略专家判断吴永达

风险应对主要措施吴永达名称特点情景回避Avoid 改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除
缓解Mitigate 降低概率或后果雇佣有经验的雇员转移Transference 转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance 准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance 什么都不作吴永达

吴永达项目风险管理项目文件 11.1 规划风险管理 11.2 识别风险风险管理计划风险登记册项目文件（更新）
风险登记册（更新） 11.5 规划风险应对项目管理计划（更新）与风险相关的合同决策 4.2 制定项目管理计划 12.1 规划采购吴永达

11.6 风险监控依据工具与技术成果风险登记册项目管理计划工作绩效信息绩效报告风险登记册（更新）风险再评估
依据工具与技术成果风险登记册（更新）组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）风险登记册项目管理计划工作绩效信息绩效报告风险再评估风险审计偏差与趋势分析技术绩效测量储备分析状态审查会吴永达

风险列表-风险监控表风险ID 是否发生应对效果残留风险次生风险进一步措施剩余储备金 1 2 3 4 5 6 7 吴永达

风险监控吴永达执行应对计划做风险如果不能达到效果应对计划执行额外的风险应对规划已识别的应急计划或风险储备采取了积极的接受
当前已发生负面权变措施新风险尚未发生更新识别、分析、应对规划吴永达

吴永达项目风险管理项目文件 11.2 识别风险 4.2 制定项目管理计划风险登记册项目文件（更新）风险管理计划
风险登记册（更新） 11.6 监控风险项目管理计划（更新）企业/组织 10.5 报告绩效组织过程资产（更新） 4.3 指导管理项目执行 4.5 实施整体变更控制工作绩效信息变更请求吴永达

第十二章项目采购管理吴永达，PMP 吴永达

12.1 采购规划依据工具与技术成果采购管理计划自制-购买分析合同工作说明书专家判断自制-购买决策合同类型采购文件
依据工具与技术成果采购管理计划合同工作说明书自制-购买决策采购文件供方选择标准变更请求范围基准需求文件合作协议风险登记册与风险相关的合同决策活动资源需求项目进度计划活动成本估算成本绩效基准事业环境因素组织过程资产自制-购买分析专家判断合同类型吴永达

我们该租还是购买这个设备？自制-购买-租赁分析设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X 可计算出：X为25天
购买成本：20万购买每日使用成本：0.2万租赁每日租金：1万我们该租还是购买这个设备？设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X 可计算出：X为25天如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁吴永达

自制-购买分析考虑因素吴永达自制外购生产成本低外购成本低无合适的供应商有合适的供应商保证充足的供应保留供应商的承诺
利用过剩的劳动力获得技术或管理能力排除供应商之间的勾结生产能力不足关键部件，自身有能力降低存货成本保护专利设计，保证质量保证供应的灵活性和可替代性确保供应稳定产品受到专利保护不符合实施组织的战略规划吴永达

合同类型名称缩写特点对买方风险适合场景固定总价 FP 一口价，不容易改变范围最小产品范围很明确时成本补偿合同
成本加成 CPPC 花的多，给的多，买方参与多最大范围不明确，买方较强项目管理能力成本加固定奖励 CPFF 奖金不变 - 范围不明确时成本加奖励 CPIF 奖励节约，反对浪费范围不明确，有明确的惩罚奖励条件时间材料合同（单价合同） T&M 单位时间固定价格，谈判快范围不明确，缺乏项目管理能力卖方有多少利润？买方一共支付多少钱给卖方？买方一共花了多少钱？吴永达

成本加奖励合同（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）
成本加奖励合同计算成本加奖励合同（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）合同实际(Actual) 备注第一种情况第二种情况估计（目标）成本 80 000 奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20 000。（风险）分担额是(－20 000) 的20％目标酬金 10 000 分担比率 (Sharing Ratio) 80:20 4 000 -4 000 目标总价 94 000 卖方有多少利润？买方一共支付多少钱给卖方？买方一共花了多少钱？支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金吴永达

因为计算的支付费用为161000 超过了最高限价160000，所以实际支付为160000 卖方实际利润为10000
固定总价加奖励合同计算固定最高价成本加奖励合同最高限价合同实际(Actual) 备注第一种情况第二种情况估计成本因为计算的支付费用为超过了最高限价160000，所以实际支付为卖方实际利润为10000 酬金 15 000 分担比率 (Sharing Ratio) 80:20 -4 000 6000 付款（） 121000 获利 10 000 21 000 支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金吴永达

当成本是15000时，本来应该扣除1000，给卖方1000元费用，因为有最低费用限制所以，需要给1500元，所以总支付为16500
具有最低酬金的成本加奖励合同最高报酬 3000 最低报酬 1500 合同实际(Actual) 备注第一种情况第二种情况估计成本 10 000 15 000 5000 当成本是15000时，本来应该扣除1000，给卖方1000元费用，因为有最低费用限制所以，需要给1500元，所以总支付为16500 目标报酬 2000 （1000）分担比率 (Sharing Ratio) 80:20 -1000 +1000 付款 12 000 16500 8000 获利买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高3000 吴永达

目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润）
合同相关概念目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润）目标价格 target price：是目标利润+目标成本. 最高限价 Ceiling Price ：表示买方最多给的价格分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率. PTA =Point of Total Assumption 总体假设点，总体假设点，就是买方支出最高限价时，卖方所花费的成本，超过这个点意味着卖方利润会降低 PTA= [{(Ceiling Price - (Target Cost+Fixed fee))/ buyer's Share Ratio } + Target Cost] 吴永达

PTA 你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本：1，000，000；固定酬金：100，000；利益成本分担：80/20；最高限价：1200，000，下列哪个是项目的PTA（总体假设点，临界点）？ A．$1,300,000 B．$1,500,000 C．$ 80,000 D．$1,125,000 吴永达

吴永达 5.3 创建WBS 5.1 收集需求 11.2 识别风险项目文件范围基准需求文件风险登记册 6.3 估算活动资源
项目采购管理活动资源需求 4.5 实施整体变更控制 6.5 制定进度计划 12.1 采购规划采购工作说明书项目进度计划 4.2 制定项目管理计划变更请求 7.1 识别风险采购管理计划活动成本估算 12.2 实施采购 10.1 识别干系人 7.2 制定预算成本绩效基准组织过程资产事业环境因素采购文件与风险相关的合同决策协议 11.5 规划风险应对企业/组织卖方吴永达

12.2 实施采购依据工具与技术成果选定的卖方投标人会议采购合同授予建议书评价技术资源日历独立估算变更请求专家判断
依据工具与技术成果选定的卖方采购合同授予资源日历变更请求项目管理计划（变更）项目文件（更新）项目管理计划采购文件供方选择标准合格卖方清单卖方建议书项目文件自制或外购决策合作协议组织过程资产投标人会议建议书评价技术独立估算专家判断广告因特网搜索采购谈判吴永达

谈判技巧常用谈判技巧对等法不见了的人（有限授权）最终期限推迟故事案例：美国人去和日本谈判最终期限不见了的人吴永达

吴永达项目文件项目采购管理项目文件（更新） 12.1 规划采购 4.2 制定项目管理计划采购管理计划 4.5 实施整体变更控制
采购文件供方选择标准自制或外购决策项目管理计划（更新） 12.2 实施采购企业/组织变更请求 6.3 估算活动资源组织过程资产合格卖方清单资源日历选定的卖方 6.4 估算活动历时协议 12.3 管理采购卖方卖方建议书 6.5 制定进度计划采购合同授予 9.3 建设项目团队 7.2 制定预算吴永达

12.3 管理采购依据工具与技术成果采购文档组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）采购文件项目管理计划合同
依据工具与技术成果采购文档组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）采购文件项目管理计划合同绩效报告批准的变更请求工作绩效信息合同变更控制系统采购绩效审查检查与审计绩效报告支付系统索赔管理记录管理系统吴永达

吴永达项目采购管理 4.2 12.2 制定项目实施采购管理计划采购管理计划批准的变更请求合同项目管理计划（更新） 4.5
12.3 管理采购 4.5 实施整体变更控制 4.3 指导与管理项目执行变更请求工作绩效信息组织过程资产（更新）采购文档企业/组织 10.5 报告绩效绩效报告 12.4 结束采购项目文件采购文件吴永达

12.4 合同收尾依据工具与技术成果结束采购组织过程资产（更新）项目管理计划采购文档采购审计协商解决记录管理系统
依据工具与技术成果结束采购组织过程资产（更新）项目管理计划采购文档采购审计协商解决记录管理系统吴永达

吴永达项目采购管理 12.3 管理采购采购文档 4.2 12.4 制定项目结束采购企业/组织管理计划采购管理计划
组织过程资产（更新）结束的采购吴永达

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