Chapter 7 工作設計與衡量.

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1 Chapter 7 工作設計與衡量

2 章節大綱 7.1 導論 7.2 工作生活品質 工作環境 薪資給付 7.3 工作設計 專業化 工作設計的行為方法 工作動機 工作小組 人體工學
7.4 方法分析 7.5 動作研究 7.6 工作衡量 馬表時間研究 標準單元時間 預定時間標準 工作抽樣 作業策略 個案：熱儀器板的製造 個案：台積電工作環境的改善

3 學習目標 討論工作環境對工作設計的影響。 解釋工作設計的重要性。 簡述工作設計的兩種基本方法。 定義標準時間。
描述並比較時間研究方法與績效計算。 描述工作抽樣與績效計算 比較馬表時間研究與工作抽樣。 比較以時間與以產出為基礎的系統。 解釋工作設計的重要性。 簡述工作設計的兩種基本方法。 討論專業化的優缺點。 解釋以知識為基礎的薪資給付制度之意義。 解釋方法分析的目的，並描述方法分析如何進行。 比較動作研究的四種常用技術。

4 7.1 導論 本章主要探討 工作生活品質 工作設計 方法分析 工作衡量 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

5 7.2 工作生活品質 工作生活品質的主要面向： 工作環境 薪資給付 物理因素（溫度與溼度、通風、照明、噪音與震動） 工作時間和停工
職業健康照顧 安全 倫理議題 薪資給付 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

6 薪資給付 組織有兩種基本給付員工薪資系統 以時間為基礎的系統(time-based system)又稱為計時與計日系統。
根據員工的工作時間給付薪資，領薪水的員工也歸類在以時間為基礎的系統。 以產出為基礎的系統(output-based system)又稱為獎勵系統。 根據員工的實際產出給付薪資，是直接依績效給付。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

7 以時間為基礎的系統 與以產出為基礎的系統的比較

8 薪資給付 獎勵制度因著重的對象不同而分為： 個人獎勵計畫 團體獎勵計畫 直接計件制：薪資為產出的直接線性函數，現因最低工資法案而不適用。
底薪加獎金：員工享有底薪保障，並可因產出超出標準而獲得獎金。 團體獎勵計畫 強調與員工分享生產力的獲利，或著重於成本的降低，或僅著重在產出水準。 工作小組方法：強調工作小組的績效而非個人績效。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

9 薪資給付 當組織轉型為精實生產時，能實施多樣化工作的員工變得更有價值。以知識為基礎的薪資給付(knowledge-based pay)是指組織建立薪資系統來獎勵技術水準增加的員工。 包含三個層面： 水平技術，員工能夠執行各種不同的工作。 垂直技術，員工能夠承擔管理的工作。 縱深技術，反映品質與生產力的結果。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

10 薪資給付 近來趨勢 強調彈性和達成績效目標的獎酬系統，部分薪資會隨績效的好壞變動。 採用利潤分享計畫，或當達成利潤或成本目標時給予獎金。
獎酬計畫的焦點逐漸放在員工的工作生活品質。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

11 7.3 工作設計 工作設計 (job design)詳細說明工作內容與工作方法。 在工作設計方面，目前有兩個基本學派：
其一為效率學派，著重工作設計的系統與邏輯方法。 另一個為行為學派，著重於欲望與需求的滿足。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

12 專業化 專業化 (specialization)指專注於從事某項生產或服務工作。 專業化的優點與缺點：

13 工作設計的行為方法 為使工作更有趣和有意義，工作設計常考慮 工作範圍擴大化 (job enlargement)
給予員工範圍較廣泛但層級相當的工作項目，即水平的負擔(horizontal loading)，以增加所需技術的多樣性。 工作輪調 (job rotation) 定期讓員工交換工作項目，擴大員工的學習經驗，避免員工陷於單調的工作。 工作豐富化 (job enrichment) 包含規劃工作和協調工作的責任程度增加，即垂直的負擔(vertical loading)，著重在工作滿意對於激勵員工的可能性。

14 工作動機 除了為報酬而工作外，還有其他心理因素： 另一個影響工作動機、生產力與主僱關係的因素是信任。 社會化、自我實現、地位，以及使命感等。
了解上述因素，可以協助管理者建立動機架構來激勵員工。 另一個影響工作動機、生產力與主僱關係的因素是信任。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

15 工作小組 工作小組有許多不同的形式： 短期工作小組 自我領導工作小組 (self-directed teams) 是為了合作某一議題而形成。
小組成員來自於相同或不同的功能部門，視問題的範疇不同而異。 自我領導工作小組 (self-directed teams) 有時稱為自我管理工作小組 (self-managed teams) 。 目的在於達成較高之團隊合作水準與較高程度的員工參與。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

16 成功建立工作小組的要素 Robert Bacal列出成功建立工作小組的要素： 清楚地說明願景與目標，並且獲得認同。
達到目標所必需的才能與技巧。 清楚了解工作小組成員的角色與功能。 有效率且共享的程序與規範。 有效及熟練的人際關係 一套強化與表揚的系統。 清楚了解工作小組對於組織進步的意義。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

17 人體工學 人體工學 (ergonomics)是一門關於了解人體與其他系統要素間互動的科學，也是一門運用理論、原則、數據和方法進行設計，以最佳化員工福祉與整體系統績效的專業。 人體工學可劃分為三個領域： 身體的（如重複性的動作、機器佈置、健康與安全） 認知的（心理負擔、決策、人與電腦的互動、工作壓力） 組織的（如溝通、團隊合作、工作設計，以及遠端工作） 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

18 人體工學之應用 作業管理上應用人體工學之例子： 科學管理之父腓德烈‧泰勒發現藉由減輕鏟子的大小及重量，可以大幅提升工人鏟煤的數量。
吉爾伯斯夫婦繼續拓展泰勒的研究，發展出一套動作研究原則來增進工作效率，並減少工作傷害及疲憊感。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

19 7.4 方法分析 方法分析 (methods analysis)是一項常被自我領導工作小組與工作分析師使用的技術，著重於工作如何執行。
需要方法分析之原因： 工具與設備的變更。 產品設計變更或導入新產品。 原料或製程的改變。 政府法規或契約的協定。 其他因素（例如，意外事件、品質問題等）。

20 方法分析之基本步驟 確認要研究的作業，並蒐集所有相關的工具、設備、原料等。 針對現行的工作，與作業人員、監督者討論以獲得資訊。
利用程序圖研究目前的工作方法，並將之文件化。對於新工作，則根據相關資訊建立一圖形。 分析工作。 提出新方法。 執行新方法。 跟催執行後的結果，以確定完成改善。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

21 方法分析 選擇研究作業的考量： 高度勞力的作業 經常做的作業 不安全、無聊、不愉快、吵雜的作業
有問題的作業（例如，品質問題、流程中的瓶頸作業） 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

22 方法分析 分析與改進方法可以利用 流程程序圖(flow process chart) 人機圖(worker-machine chart)
用來檢驗並嚴格審查整個作業流程，著重於作業人員的動作或原物料的流程。 人機圖(worker-machine chart) 有助於查看工作循環中的作業人員與設備是否忙碌或閒置，可用來決定作業人員可以管理多少機器或設備。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

23 流程程序圖之範例

24 人機圖之範例

25 7.5 動作研究 動作研究(motion study)是指針對作業人員執行的動作做系統化的研究。
目的在於去除不必要的動作，並確定動作之最佳順序已達到最大效率。 動作研究方法，是由法蘭克‧吉爾伯斯所創的方法演化而來。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

26 動作研究 動作研究最常使用之技術： 動作研究原則。 動素分析。 細微動作研究。 圖表。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

27 動作研究原則 吉爾伯斯為動作研究原則定下基礎。
動作研究原則(motion study principles)是指設計有動作效率的工作程序之原則。 動作研究三大原則的範例：

28 動作研究 為了發展具動作效率的工作方法，分析者必須試圖： 消除不必要的動作。 結合活動。 減低疲勞。 改善工作地點的安排。
改善工具與設備的設計。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

29 動作研究 動素(therbligs)是組成工作的最基本動作元素。 基本單元動作的特性如下所示：
將工作劃分為小的單元，並藉由消除、結合或重組來分析這些基本單元，並進行改善。 基本單元動作的特性如下所示： 搜尋表示以手或眼來找尋物品。 選取表示選擇物體。 緊握表示握住物體。 持住表示持續握住一個物體。 移動物件表示在握住物體後進行移動。 放開物件表示放下物體。 其他動素包括檢驗、對準、計畫、休息與延遲。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

30 動作研究 細微動作研究(micromotion study)使用動作的照片和慢動作來研究那些因為太快而無法分析的動作。
此方法極適用於短而重複的工作。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

31 動作研究圖表範例—左右手圖

32 7.6 工作衡量 工作衡量(work measurement)決定工作所需的時間長度。
標準時間(standard time)是合格的員工完成特定工作所需的時間。 工作衡量常用的方法如下： 馬表時間研究 標準單元時間 預定時間資料 工作抽樣 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

33 馬表時間研究 由腓德烈‧ 泰勒在19 世紀末所發明。
馬表時間研究(stopwatch time study)根據觀察一位員工在週期時間內所花費的時間標準，並利用此觀察結果衡量組織裡其他執行相同工作的員工。 馬表時間研究的基本步驟如下： 定義要研究的工作，並通知將被研究的員工。 決定要觀察的週期數。 測定工作時間與員工的工作速度。 計算標準時間。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

34 馬表時間研究 分析者把所有很短的工作劃分為基本單元動作，並得到每一個單元的動作時間，原因如下：
有些單元並不一定會在每個週期中執行，劃分工作可使分析者得到更好的預測。 員工的熟練度在所有的工作單元不一定都相同。 建立單元時間檔案，可用來設立其他工作的標準時間。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

35 馬表時間研究 時間標準的訂定： 觀測時間(observed time, OT) 正常時間(normal time, NT)
為紀錄時間的平均數。 正常時間(normal time, NT) 根據員工績效來調整觀測時間。 正常時間的計算為觀測時間乘以績效評等。 標準時間(standard time, ST) 正常時間並未考慮個人延遲、不可避免的延遲或休息時間。 利用寬放因子(allowance factor)調整正常時間。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

36 公式彙整

37 標準單元時間 標準單元時間(standard elemental times)來自於公司本身研究的歷史性時間資料。
使用標準單元時間的步驟如下： 分析工作以確認標準單元。 檢視擁有歷史性時間檔案的單元，並且記錄下來。若有必要，則使用時間研究來獲得其他單元時間。 若有必要，修改檔案中的單元時間。 加總單元時間以獲取正常時間，並且利用寬放因子來得出標準時間。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

38 標準單元時間之優點與缺點 優點 缺點 對於處理每一工作的時間研究，可節省成本與努力。 工作中斷的現象較少，因為分析者不需再量測員工的時間。
不需要進行績效評等，因為通常在檔案時間中就已經進行平均。 缺點 標準單元時間可能不夠多，而且檔案內的時間資料也可能有所偏誤或不正確。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

39 預定時間標準 預定時間標準(predetermined time standards)使用標準單元時間的公開資料。
常使用的系統是由方法工程協會(Methods Engineering Council)在1940年代晚期所發展之方法時間衡量(methods-time measurement, MTM)。 MTM表是根據對基本單元的動作與時間所做的廣泛研究。 使用此方法，分析者必須把工作劃分成基本單元、量測相關的距離、估計單元動作的困難度，然後參考適當的資料表以求得單元動作的時間。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

40 預定時間標準的優點 其資料是由在控制的條件下，根據大量的員工量測而得到。 在發展標準時間時，分析者不需要評量員工績效。 作業是沒有間斷的。
即使在工作完成之前，標準也可被設立。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

41 工作抽樣 工作抽樣(work sampling)是預估員工或機器在不同活動中，所需花費的時間比例與閒置時間的技術
決定樣本數只是工作抽樣的一部分，步驟如下： 確認要研究的員工或機器。 將研究的目的告知員工與領班，避免引起猜疑。 如果可以（根據分析者的經驗或過去資料），利用初估的p值計算初始預估的樣本大小，否則使用 = 0.50。 發展隨機觀測的排程。 開始觀測。在研究時，需數次重新計算所需樣本數。 決定花在某特定作業的時間比例估計值。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

42 工作抽樣 確認工作抽樣觀察的隨機時間的程序包含以下步驟： 決定研究的天數與每天多少小時，如此方能指出日與小時各需要多少位數。
取得天數所需的號碼組，並且忽略超過天數的數字。 重複步驟2 以求得小時。 重複步驟2 以求得分鐘。 將獲得的日、時、分整理成表。 將觀察時間依數字先後排列。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

43 工作抽樣與馬表時間研究的比較

44 台灣案例 -台積電工作環境的改善 成立於1987年的台灣積體電路公司，為全球第一家晶圓代工公司。
台灣案例 -台積電工作環境的改善 成立於1987年的台灣積體電路公司，為全球第一家晶圓代工公司。 透過不斷地改善製程與創新，以及累積大量的專業代工知識，相較於其他代工廠從下單到交貨需要八到十個星期的作業時間，往往只需要四到六個星期。也因此即使處在競爭者環伺的代工產業內，台積電依然是箇中翹楚。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

45 台灣案例 -台積電工作環境的改善 注重標竿學習（bench marking）
台灣案例 -台積電工作環境的改善 注重標竿學習（bench marking） 台積電的高層主管對於相關領域知識的學習可謂不遺餘力。上層主管吸收新知後便會積極和同仁分享，而跨部門的溝通更是台積電公認化解歧見的最佳管道。 台積電總部相當重視員工工作環境的改善。一般而言，台積電會根據各個工作場所的作業特性，制定並教導員工遵守相關工作安全守則；特別是具有危險性的工作場所，員工皆必須戴上防護護具，盡可能將可能發生的傷害降到最低。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

46 台灣案例 -台積電工作環境的改善 台積電在2010年推出了「辦公室人因工程計畫」，針對擁有特殊身高需求的員工進行辦公室桌椅的調整，配合個人身型來調整辦公座位的舒適度。 在生產廠區的作業設計和機台的硬體設備規劃上，台積電要求所有新進機台皆必須符合半導體設備人因標準（SEMI-S8）相關的人因設計準則。 例如，台積電廠區所生產的12吋晶圓因為重量較重，不適合由人員長期搬運；為避免現場作業人員因不當搬運姿勢產生骨骼、肌肉傷害，台積電積極致力於搬運系統的自動化，目前12吋晶圓廠區的自動搬運系統已經達到99.9%的比率。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量

47 台灣案例 -台積電工作環境的改善 對於發生緊急事變時的應變措施有詳細的規範。 第一步：保護人員安全 第二步：盡量避免汙染環境及降低財務損失
台灣案例 -台積電工作環境的改善 對於發生緊急事變時的應變措施有詳細的規範。 第一步：保護人員安全 第二步：盡量避免汙染環境及降低財務損失 第三步：讓廠區恢復生產。 台積電認為，災變的第一時間若能妥善處理，將可以大幅降低人員和財產的損失，同時能將對環境的傷害降到最低。 台積電嚴謹的文化，嚴格的制度使得全體員工對於整體工作環境的改善投入大量的心力，這也使得台積電成為半導體產業的最佳領導者。 2017/3/11 第7章 工作設計與衡量