授課老師：楊景傅 教授 學生： 周文菁 黃淑慧 郭姿伶 洪頤芬 蕭雨寒

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1 授課老師：楊景傅 教授 學生： 9725813周文菁 9725841黃淑慧 9725842郭姿伶 9825821洪頤芬 9825828蕭雨寒
第14章　 衝突、權力與政治管理 授課老師：楊景傅 教授 學生： 周文菁 黃淑慧 郭姿伶 洪頤芬 蕭雨寒

2 問題討論

3 1.為什麼衝突有利也有害於組織?在什麼情況下對組織有利?什麼情況下有害?你認為機械式結構還是有機式結構的組織衝突較大?為什麼?

4 組織衝突(organizational conflict)
組織衝突：指的就是某一團體其目標導向的行為阻礙或挫敗他人的目標時，所形成之不協調的情況。 管理階段 其他利害關係團體 工會 一般員工 在之前第三章時就有提過，環境中各項資源有限，組織內部與外部的利害關係團體在分享組織的各項有限資源時，內外部的利害關係人就處於競爭的地位。而利害關係團體都有各自的目標及利益，當目標及利益相同時，組織所努力的方向是一致的，但當有些目標及利益並非完全相同時，衝突就發生了。 4

5 有利 v.s 有害 研究卻顯示，適度的衝突有利於組織，並能提高組織效能。但若超過某一個水準，利害關係團體間過於激烈的衝突，將損害組織的績效。
5

6 有利 v.s 有害（續） 有利：適度的衝突有助於克服組織慣性 有害：如衝突超過一定水準，將導致組織衰退。 舉例：英特爾(Intel)-建設性衝突(Constructive confrontation）

7 機械式組織 v.s 有機式組織 機械式組織結構與管理系統 有機式組織結構與管理系統 任務分配
組織按功能進行劃分，各功能單 元應對具體的工作任務。 各部門運用專門化的知識和經驗合 作應對共同的工作任務。 誰負責定義 和改進工作 任務 在組織的每一個層級上，都有直 接的上級主管進行工作部署、調 和，並從而對每一項相關工作負 責。 個人工作任務的調整以及重新定義 完全是組織成員的個人事務，通過 同事之間的交互作用來實現。 任務範圍 針對組織的每一個功能角色，都 制定有明確的權利、義務及技術 方法等。 強調權利、義務以及方法等各方面 的“責任輪替”，從而避免責任推 諉的情況出現。 組織成員之 間的溝通 垂直溝通；即在主管與下屬之間。 橫向溝通；即在不同層級的組織成 員之間，更似徵詢意見，而非命令 傳達。 對運營與工 作行為的管 理 由主管下達命令和指示。 提供信息和建議，而非命令和指示

8 2.為什麼維持組織不同利害關係群體間的權力平衝是很重要的事？

9 組織權力 組織權力是指個人或群體克服他人阻力，以達成所欲之目棟或結果的能力。 組織權力是指某甲可以指使某乙去做其原本不會從事之事的能力。
組織可以透過組織權力解決衝突。

10 權力 v.s.衝突 若權力運用於解決衝突之上，必定帶有強迫的成份擁有權力者可以凌駕於反對勢力之上，達成他們所期望的結果。
如果產生衝突時，個人或群體就會濫用權力以保障並增進自己的利益。 當組織群體間的權力缺乏平衡時，將使衝突無法有效的解決。

11 3.什麼是隱性的權力? 為什麼它很重要?

12 當不同次級單位間利益一致時，就很容易形成聯盟以增加權力、追求共同目標。並因為權力的擴大，就能在其決策過程中與其他不同利益的聯盟相互抗衡。由於別人通常不會察覺到此聯盟正在影響並形塑他們對情境的知覺或解釋，所以稱為隱性的權力。 之所以重要在於，強大的隱性權力能控制決策的進行，並針對敵對的聯盟所偏好的方案，通常皆以不合某些規範或要求為由而排除。

13 4.組織結構與文化的設計，為什麼能讓某些單位擁有較大的權力?

14 功能或事業部的權力 職權 控制不確定性 隱性的權力 核心性 不可替代性 控制資訊 控制資源

15 Conflict and Politics Range
個案探討 Conflict and Politics Range at News Corp. and Viacom

16 維阿康姆集團（Viacom）簡介 1/2 Viacom集團源於1954年，由現任CEO Sumner Redstone繼承的家族企業國家娛樂公司。 成為全美最大的一家連鎖影院，並於1986年併購了維亞康姆公司，跨入了娛樂界。 維阿康姆集團（Viacom），總部設在紐約，是世界三大媒體公司之一（位於AOL時代華納和沃爾特迪斯尼之後）。

17 維阿康姆集團（Viacom）簡介 2/2 Viacom集團通過聯合、併購、收買、控股等方式，迅速擴大規模及業務範圍，使得得以更好的發展。
現在是覆蓋全球160多個國家和地區、員工12多萬的著名傳媒集團。《財富》全球500強企業。

18 Viacom的發展過程 1/2 1986年， Redstone併購維亞康姆。當時的維亞康姆公司還只是一家很小的有線電視公司。
1994年對百事達（Blockbuster）和派拉蒙影視公司（ Paramount Pictures Corporation ）的收購，進一步奠定了維亞康姆作為娛樂業霸主的地位。

19 Viacom的發展過程 2/2 1999年維亞康姆以370億美元的代價收購了美國三大電視網之一的哥倫比亞廣播公司（ CBS ） 。
目前，發展策略有兩個重點： 利用公司業務範圍內交叉銷售提升銷售量。 利用海外業務的多樣性，建立互動式新媒體平台。

20 新聞集團（News Corporation）簡介 1/2
成立於19世紀50年代，前身是澳大利亞新聞有限公司。 現已發展成有線和衛星電視、電影、報紙、雜誌及印刷業多元化發展的媒體集團，目前已成為全球最大的媒體企業集團之一。

21 新聞集團（News Corporation）簡介 2/2
目前CEO為Rupert Murdock，公司主要的股東皆被他的家族所控制著，佔有這個公司的30%的股份。 集團超過60％的收益來自“娛樂”及相關產業。 經營的核心業務涵蓋電影、電視節目的製作和發行，無線電視、衛星電視和有線電視廣播，報紙、雜誌、書籍出版以及數字廣播、加密和收視管理系統開發。

22 News Corporation的發展歷程 1/2
1964年出版了澳大利亞第一份全國性日報—《澳大利亞人報》，為新聞集團最早的報紙業務。 60年代後期，首先收購了英國的《世界新聞》，然後又買下了英國的《太陽報》。 70年代開始進入美國新聞業，後期的公司業務已逐漸遍及歐洲、美國、澳大利亞等地。 80年代，在英國收購了著名的《泰晤士報》，以及世界上最大的英文圖書出版公司之一的Harper Collins 出版社。

23 News Corporation的發展歷程 2/2
現今，在媒體的技術領域上，開發應用數位衛星技術，建立屬於自己互聯網傳播系統。

24 Q1：What are the various sources of the conflict raging in the two media company?

25 News Corporation的衝突描述
兩家媒體公司的衝突來源 衝突來源 Viacom的衝突描述 News Corporation的衝突描述 文化 文化背景、經營理念的不同 職權 家族企業掌權 控制資源 控制金錢和資本的流向 家族成員佔有公司的30%的股份

26 Q2:Describe the events taking place using Pondy’s model of the conflict process.

27 Pondy’s model 衝突尚未外顯存在，但因為各種因素，潛因已然形成。
次單位間，開始察覺到衝突，並進一步思索衝突。若群體再衝突的原因上爭論，將加劇衝突。 階段一：潛伏衝突 階段二：知覺衝突 對對方產生情緒性反應，並形成二分之態度「我們與他們」。此時，即使是小問題，也可能引發巨大的衝突。 階段三：感覺衝突 衝突在各單位覺得仍處於戰鬥狀態或是可以合作的氣息下解決。 階段五：衝突結果 次單位間彼此報復。鬥爭與公開爭論司空見慣，組織效能受到傷害。 階段四：外顯衝突

28 ？ Viacom Sumner Redstone打算繼續擔任董事會主席。 階段一：潛伏衝突
Brent Redstone表示他在這間公司沒有關鍵的決定權 階段二：知覺衝突 Sumner Redstone要求他的孩子把投票權的股份給他。 Brent Redstone拒絕，Shari Redstone同意。所以他任命Shari為公司的副董事和他的繼承人。 階段三：感覺衝突 ？ 階段五：衝突結果 Brent Redstone聲稱父親的罪行，並開始訴訟並想終止父親的統治和得到父親一百萬的股權。 階段四：外顯衝突

29 ？ News corp. Rupert Murdoch培養Lachlan Murdochr接管家族企業。 階段一：潛伏衝突
James Murdoch比較符合父親成功的定義，但Rupert Murdoch認定Lachlan Murdochr才是他的繼承人。 階段二：知覺衝突 顯然Rupert Murdoch想讓他再娶妻子的小孩當繼承人，如此可控制它的media企業。然而Lachlan很勉強將自己的投票權交出。 階段三：感覺衝突 ？ 階段五：衝突結果 Rupert Murdoch很生氣並除去Lachlan的管理職位。 階段四：外顯衝突

30 Q3:What kinds of conflict resolution or political strategies are best suited to ending the conflict?

31 組織權力 組織權力定義： 指個人或群體克服他人阻力，已達成所欲知目標或結果的能力。 CEO 董事會 各高階管理者

32 組織權力的來源 功能或事業部的權力 職權 控制不確定性 隱性的權力 核心性 不可替代性 控制資訊 控制資源

33 權力的運用：組織政治 定義：在面臨某個不確定的情境或對決策缺乏共識的情形下，攫取、開展與運用權力以促成有利於己的結果之相關活動。
為了瞭解組織中構成政治活動的要素，我們必須先知道哪些手段和策略能讓個人或次級單位在政治角力中成為贏家

34 玩弄政治的手段 與有權力的管理者建立關係 建立並管理聯盟關係 影響決策過程 加強不可或缺性 權利的取得和使用 知道如何與何時使用權力
輔助有權力的管理者 強調與對方具共通性 辨識誰具權力 反映權力指標 個人與次級單位 提高無可取代性 加強核心地位 權利的取得和使用 控制決策議程 引進外部專家 知道如何與何時使用權力 不同利益群體 不同利害關係團體 例如A支持B喜歡的方案，以交換B對A所喜好方案的支持。 例如高階主管和大股東或董事長的成員建立私人關係 Ceo非常需要董事會的支持以應付高階團隊內的競爭。 透過控制議程，她們能影響組織中重要決策者應考量的議題與問題 外部專家:中立

35 謝謝聆聽