生產與作業管理小組報告 第七章：品質經營 指導教授：盧淵源 教授 小組成員： M 蕭妃伶 M 陳珮甄

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1 生產與作業管理小組報告 第七章：品質經營 指導教授：盧淵源 教授 小組成員： M934050004 蕭妃伶 M934050006 陳珮甄

2 第七章 品質經營 全面品質經營 美國國家品質獎 品質規格與品質成本 持續改善 Shingo系統與ISO9000 服務品質衡量/結論/個案

3 何謂品質? 品質是產品或服務適合顧客使用﹝Juran 1974﹞ 品質是產品或服務符合要求或規格﹝Crosby 1979﹞
品質是指產品或服務之整體性特徵或特性，具有滿足其所規定或隱含需求之能力﹝ISO 9000﹞ 綜合闡述： 品質是符合需求,做出顧客觀念認為最適用的結果. 品質是能符合顧客的需求與滿足,以及持續的改進.

4 全面品質經營的沿革 首創TQM一詞者,有二種說法:
1. TQM是1985年由美國學者Nancy Warren所提出：是由Air Systems Command單位所採用日式品質改進的作法. 2. TQM是美國學者Allen Brandley所提出: 指公司由品質,可靠度和安全性的觀點開發一個設計、研發、製造和支援的全公司品質管理方案的名稱。

5 TQM的發展 發展年代 品管重點 1920年代 1930年代 1940年代 1950年代 1960年代 1970年代 1980年代
檢視,統計品質 1930年代 統計過程 1940年代 過程改善 1950年代 全面品質 1960年代 品質保證 1970年代 零缺點 1980年代 全面品質管理

6 全面品質管理的意涵 1. 全面品質是一種以人為焦點的管理系統，其目的在持續用較低成本不斷增加顧客滿意度。
2. 全面品質管理是一種全面的系統方法與完整的高階策略;它的運作是跨功能與跨部門的，包括所有員工，由上而下，及擴充至過去與未來的供給層面與消費層面。 3. 全面品質是具科學方法，包含系統，方法及工具。

7 全面品質管理的意涵 美國國防部DoD 5000.51-G TQM Guide：
全面品質管理是企業經營的哲學，也是一組指導原則，以作為組織持續改進的基礎。其運用計量方法與人力資源發展的方法，以改善產品和服務的品質，及組織內所有作業過程，以符合顧客現在與未來的需求。 Dahlgard,Kristensen&Kanji(1995) 全面品質管理是經由全員參與來完成全面品質。因此，全面品質管理是任何組織執行長期計劃的管理過程，在過程中採取持續改善品質計劃，以引導企業產品達成顧客滿意程度。

8 全面品質管理的意涵 美國聯邦品質協會(Federal Quality Institute,1992)
全面品質管理不只是一套特別的管理技術和工具，包含組織文化和環境的管理方式。因全面品質管理是許多組織為了改進產品和服務的品質，而採用完全以顧客為導向的系統。同時為一種從高層管理到第一線人員所有階段的管理方式，經由不斷改造工作程序而達到顧客滿足的目的。

9 全面品質管理的特質 1. 組織文化(Organizational Culture) 2. 顧客導向(Customer Oriented)
依學者Westbrook所提出品管模式中,有六個要項: 1. 組織文化(Organizational Culture) 2. 顧客導向(Customer Oriented) 3. 團隊(Team) 4. 解決問題(Problem Solving) 5. 持續改善(Continuous Improvement) 6. 衡量(Measurement)

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11 美國國家品質獎 Malcolm Baldrige National Quality Award
1987年8月20日美國總統雷根簽署公共法律 Public Law ，即馬康包立治國家品質改進法案。 根據這項法律設立了馬康包立治國家品質獎，即採用前商業部長已故馬康包立治(Malcolm Baldridge)之名而命名。該獎的設計在於表揚成功施行TQM體系的公司。

12 美國國家品質獎 目的: 為改進品質與生產力的工具 藉由得獎的榮譽感，刺激企業提升品質及生產力 建立品質改善的指導綱要及標準
表揚品質改善成效優異的企業 得獎企業提供詳細資料，成為其他企業的參考

13 適用範圍 1. 製造公司或其子公司，包含生產、銷售產品或製造流程的公司，或農業礦業及建築等公司。 2. 服務業或其子公司，以提供服務為主，
3. 小企業公司員工總數低於五百人且是獨立經營的企業 4. 營利及非營利的健康照護企業 5. 營利或非營利的教育機構

14 國家品質獎得主的特徵 塑造自己的願景 Vision 品質及成就 高階主管積極參與 規畫及組織所投入的努力 有效的控制整個流程計畫

15 評審架構

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17 評審項目

18 . 領導 Leadership 125 1.1 領導系統 Organization Leadership 85 1.2 公司的責任及社會公民 Public Responsibility and Citizenship 40 2. 策略規畫 Strategic Planning 2.1 策略發展過程Strategic Development 2.2 策略的展開Strategy Deployment 45 3. 專注於顧客及市場 Customer and Market Focus 3.1對顧客及市場的瞭解Customer and Market Knowledge 3.2 顧客滿意與關係之加強Customer relationship and satisfacation 4. 資訊與分析 information and analysis 4.1 公司之績效評估measurement and analysis of organization performance 4.2 公司之績效分析information management

19 5. 人力資源開發與管理 human resource focus
85 5.1 工作系統work system 35 5.2 員工教育、訓練與發展employee education, training,and development 25 5.3員工之表現與滿意employee well-being and satisfaction 6. 製程經營 process management 6. 流程的管理 60 6.1 產品及服務流程product and service process 55 6.2 支援製程的管理support process 15 6.3 供應商與合作夥伴之製程管理 7. 業務成果 business result 450 7.1 顧客滿意之成果customer-focus results 115 7.2 財務及市場之成果financial and market results 7.3 人力資源之成果human resources result 80 7.4 供應商與合作夥伴之成果 7.5公司特殊之成果organization effectiveness result 總分 1000

20 歐洲品質獎 European Foundation for Quality Management

21 歐洲品質獎 與美國品質獎相似 由歐洲品質管理基金會於1988年設立 EFQM致力於改善組織效率及效能，追求企業達到完美境界。

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23 品質學派的比較

24 Crosby Deming Juran 品質的定義 符合需要 以低成本滿足市場對產品的一致性與期望 適用性 高階管理的責任 對品質負責
對94%的品質問題負責 低於20%的品質問題源於勞工 績效標準與激勵 零缺點 品質有許多面，應用統計來衡量各方面的表現，零缺點的重要 不要求完美的工作結果 常用方法 預防而非檢查 由持續改善來降低差異，停止大量的檢查 一般管理品質的方法，特別在人員方面 架構 品質改善14個步驟 管理的14個重點 品質改善10個步驟 SPC 排除統計上可接受水準(求100%完美) 品質控制的統計方法使用 推薦SPC，但可能會形成工具導向品質 改善的基礎 流程而非計畫， 漸進式目標 持續降低變異 專案的團隊方式，設定目標 團隊合作 品質改善團隊， 品質稽核 員工參與決策， 降低部門間障礙 團隊與品管圈 品質成本 不合格的成本，品質是免費 沒有最佳，持續改善 品質並非免費，且也沒有最佳 購買及貨品接受 陳述需求，大部分的疏失導於買方的錯誤 檢查的太慢，統計證據與管制圖需應用 問題是複雜的，利用正式調查 供應商分級 贊成，品質稽核是無用的 反對 贊成，必須協助供應商改善

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27 那第十五屆的得獎者是？

28 目的 獎勵推行全面品質管理有傑出成效者 樹立學習楷模 提昇整體品質水準 建立優良組織形象

29 定位及特色 國內品質管理的最高榮譽。 是衡量「企業團體整體經營品質」榮譽獎項「全面品質管理」－是指企業內上至經營者下至基層人員，各部均充分參與品質提昇之工作。 得獎者須配合政府政策、企業形象良好。

30 頒發組織 行政院國家品質獎 評審委員會 顧問 執行秘書及 副執行秘書 評審小組 工作小組

31 獎座－飛昇的金字塔 以三角鏤空為主體－象徵氣勢飛昇的金字塔 兩條向上斜線－代表品質不斷提升 斜線尖端－為人類智慧不斷超越自我
以達最極致境界與國家品質獎 「精益求精、追求卓越」 精神相輝映

32 標誌－品質的提升與獎的結合 標座：由向上飛昇的「品」字 與代表「獎」的兩條彩 帶所構成 象徵：「品質的提昇」 與「獎」的 結合

33 品質規格與品質成本

34 品質的定義 符合需要 Crosby (1979) 以低成本滿足市場對產品的一致性與期望 Deming Juran 適用性 (1974)
任何品質計畫之根本：決定品質標準與達到此標準所需花費成本

35 開發品質規格 產品或服務品質標準源於： 品質設計源於產品在市場中的價值，是由公司策略中產生。 產品設計時，所作與品質有關的決策與行 動。
產品設計時，所作與品質有關的決策與行 動。 產品是否符合品質設計的要求。 品質設計源於產品在市場中的價值，是由公司策略中產生。

36 構面 意義 信號 – 雜音比率、功率 處理一個顧客所需時間 自動付款設備 遙控 績效 產品或服務的主要功能特性
構面 意義 信號 – 雜音比率、功率 處理一個顧客所需時間 自動付款設備 遙控 績效 產品或服務的主要功能特性 特徵 增加產品的觸感、鈴聲、聲音等次要特性 可靠度 在使用期間中的績效一致 耐用性 可用的期間 易服務性 容易維修 回應 與顧客接洽時（時間、禮貌、專業等等） 外觀 感覺屬性（聲音、外觀、感覺等等） 聲譽 過去績效及其他的無形資產 處理交易時間的變異性 平均失敗時間 可使用的生命週期 與產業演進保持速度 易於修理 對錯誤的解決 出納員的禮貌 交易員的禮貌 橡木外殼 大廳的外觀 圖表：品質設計的構面

37 品質規格 一致性品質（Conformance Quality） 源頭品質（Quality at Source）
指所提供的產品或服務與設計的品質標準之間是否相符。 通常採取日常性與戰術性行動。 源頭品質（Quality at Source） 製造產品的人員，必須對所製造出來的產品品質負責。 若可達成，則零缺點（Zero Defects ）也可達成。

38 使產品品質達到標準，以 「產品」來說是製造管理單位的責任；而 「服務」來說則是分支機構的作業管理部門的責任。 若欲使產品符合顧客需求（亦稱產品適用性），除維持設計的品質與一致性的品質外，也必須對產品（或服務）的構面做完整的定義。

39 品質成本 1951年由Joseph Juran的品質管制手冊首先提出。 定義：
企業在生產產品過程中，因產品無法達到100%合格品，所發生的所有成本。 只考慮目前品質與卓越品質目標之間差距所發生的成本。 具體來說，品質成本大約佔企業總銷售額的15%~20%之間，包括重作、廢棄、服務、測試、保固及其他相關項目。 Crosby認為一個良好運作的的品質計畫，對品質修正所產生的成本應控制在2.5%以下。

40 品質成本 品質成本的分析有三個基本假設： 產品品質有四種分類： 品質失敗是有其原因的。 對品質做事前預防的成本是較低的。
品質績效是可以被衡量的。 產品品質有四種分類： 評估成本 預防成本 內部失敗成本 外部失敗成本 管理所需之成本 管理不良之成本

41 品質成本 評估成本： 預防成本： 如檢查、測試及其他檢定，確定產品及流程是可接受的。例如：可靠度工程、試產。
所有預防品質失敗的成本總和。包括尋找失敗原因、消除錯誤的修正行動、人員訓練、產品或系統的重新設計、創新或修改設備等等。

42 品質成本 內部失敗成本： 外部失敗產品： 產品品質失敗發生在製造系統內所引致的成本，如廢棄、重作、修理等所生產的成本。
通過生產系統的不合格品所造成的成本，如顧客的退貨、客源的流失、顧客的抱怨及產品修理等等。 ＊企業對預防所投入的每一塊錢，就可在未來檢驗與失敗成本中節省10塊錢。＊

43 持續改善 Continuous Improvement
一種挑戰產品及流程永無止盡的小改善哲學。 尋求對設備、物料及人力運用等的改善，經由團隊成員的意見及參與達到持續改善的目標。

44 持續改善的工具與流程 進行持續改善的流程，企業可以利用結構化的統計製程管制，或簡單的腦力激盪及塗鴉式的分析等方法。

45 常用的SPC工具 流程圖 ─ 展現主要的步驟、分支及流程最終的結果。

46 常用的SPC工具 柏拉圖 ─ 強調問題的來源及相對的優先次序之分析， ─原則：指在任何狀況下，少數的原因可以 以評估品質問題的來源。
解釋大多數的問題，故又稱80/20法則。

47 常用的SPC工具 柏拉圖 步驟： 1.先將資料分類。 2.計算每個分類中所包含的數目及百分比。 3.依重要等級由左至右排列於橫軸。
柏拉圖 步驟： 1.先將資料分類。 2.計算每個分類中所包含的數目及百分比。 3.依重要等級由左至右排列於橫軸。 4.畫上每分類的長條圖。 5.再將縱軸區分為百分比。 6.標示各分類的累積百分比。 7.將各分類的累積點連成曲線。 8.標出80%的垂直線。

48 常用的SPC工具 柏拉圖 100% 80% 50%

49 常用的SPC工具 折線圖 ─ 以時間為構面展現品質特性質高低。

50 常用的SPC工具 檢查圖 ─ 用來登記資料的系統方法。 Times A B C D E F

51 常用的SPC工具 直方圖 ─ 利用次數分配法展現高與低間距的差異。

52 常用的SPC工具 散布圖 ─ 此與相關圖相似主要在展現兩個特性之間 的關係。 . .. . .. . . . … . ..
… … …

53 常用的SPC工具 魚骨圖 ─ 幫助團體成員陳述、分類及評估所有可能導 致結果的原因。 結果 (問題陳述)

54 常用的SPC工具 管制圖 ─ 利用時間構面來展現統計量，保括中心線及一個或多個管制界線。

55 PDCA循環(戴明循環) 4.Act 1.Plan 3.Check 2.Do P：確認改進的方法或特定的主題。 D：先從小規模的方式進行。
完成目標之間的差異。 A：將改善標準化成標準流程，以利重複運作。 4.Act Plan 3.Check 2.Do

56 5W2H 型態 5W2H 說明 對策 主要 問題 What? 消除不必要的步驟 目標 Why? 地點 Where? 改善順序或合併 時間
已完成步驟？這個步驟可以消除嗎？ 消除不必要的步驟 目標 Why? 為何這個步驟是必須的？明確的目標？ 地點 Where? 什麼地方已經完成？是否應該做？ 改善順序或合併 時間 When? 什麼時間是最佳時間？是否有必要完成？ 人 Who? 誰作？是否應該由其他人去作？ 方法 How? 如何完成？這是最好的方法嗎？是否有其他方法？ 將工作簡化 成本 How much? 成本多少？改善之後的成本如何？ 選擇改善方法

57 持續改善的標竿管理 檢驗產業中的對手及卓越表現的企業的做法。 目標：希望找出達到較高績效的最好方法，再看看是否能應用。

58 持續改善的標竿管理 步驟 選出持續改善的主題 找出此流程上表現最佳的企業 接觸標竿公司 、組成標竿團隊 資料分析

59 SHINGO系統 發明人︰Shigeo Shingo 新卿重夫 發明緣起︰SQC雖可提供發生失敗的機率訊息，但無法預防不合格品
最佳作法︰在流程中做好控制的動作 兩大層面︰1.如何縮短設備設置的時間 2.利用對源頭的檢查與防呆系統，達成零缺點 核心︰區別「錯誤」與「不合格」之間的差異

60 POKA-YOKE 在模具，工具，機器設備上設計防止錯誤發生的裝置
一旦作業員做錯或需要作業上的警示時，防呆裝置可以預防或使機器停下來，確保不產生不良品。

61 檢查 持續的檢查︰流程的下一站、專職評估者 要求感官上的判斷（如刮痕、色澤）時，最適合使用此法 自我檢查︰員工自行判斷
來源的檢查︰找出造成不合品的原因，徹底防止錯誤

62 ISO 基本資料 1946年在倫敦設立ISO組織 ISO9000為1987年正式採用的標準，超過100個國家認同 國際市場的必備通行證

63 ISO9000的源起與發展原因 源起:建立適當的管理標準 發展原因: 世界知名之產品驗證標誌逐漸改採ISO 9000系列品保制度
可減少客戶或驗證團體重複的驗證。 建立並維持所希望的品質系統與品質水準。 較具競爭力

64 ISO系列發展史 品質保證系統﹝QAS﹞環境安全管理﹝EMS﹞職業安全衛生管理系統﹝OHSAS﹞

65 ISO 9000 包含五個部分:9000-9004 使用範圍:由設計及發展開始，經過採購、生產、安裝、服務。
故意採行模糊不清的標準，企業可以依自己的業務解釋 提供企業自我評估的架構了解目前身處的情況及想往何處走

66 品質系統 9001:用在設計、生產安裝、服務的品質保證模 式(當對供應商在設計、生產安裝、服務 的品質有具體要求時) 9002:用在生產與安裝的品質保證模式 9003:最終產品檢查的品質保證模式 指導方針 9000:品質管理和品質保證標準，為選擇與使用 品質系統的指導方針 9004:品質管理與品質系統的內容,此為指導方 針

67 ISO 9000:2000 系列包含4個核心標準 ISO 9000 : 基礎和辭彙 （代替 ISO 8402）
合大眾接受的標準，從而為客戶提供 信心。 」 ISO 9004 :改善業績的指引 –「透過持續地維持 客戶的滿意度，令所有持股人受益。 ISO 10011:審核品質系統的指引

68 ISO 9000:2000改版重點與特點 五大項分為(一)品質管理系統(二)管理責任(三)資源管理(四)產品實現(五)量測、分析及改進
特點: 1.適用於各種型態、行業及規模之組織 2.採用單一品保模式，將適用各種產品類型及規模大小的組織 3.採用八項品質管理原則的過程模式 4.強調與其他管理系統的相容性 5.強調持續改進的觀念

69 ISO9000認證 1.自身認證 2.第二者認證 3.第三者認證

70 服務品性衡量 SERVQUL 經由對顧客的需求、及實際作業的了解，確認可改進的地方 透過SERVQUL問卷，計算服務品性缺口
以五項滿足層面為中心，發展出22個問題，給分範圍由1（最不同意）～7（最同意），客戶填答後，即可看出其在期望與實質感覺間的落差（缺口）。

71 服務品性衡量 口碑 個人需求 過去經驗 服務品性之構面 服務品性的認知 信賴度 1.超過預期 回應 ES<PS(贊嘆的品性) 保證
預期的服務 信賴度 1.超過預期 回應 ES<PS(贊嘆的品性) 保證 2.與預期一樣 親切 ES=PS(滿意的品性) 實體接觸點 3.預期未被滿足 體驗的服務 ES>PS(不能接受的品性)

72 結論 競爭壓力極大的情況下，品質經營刻不容緩 顧客是唯一的老闆，追求顧客滿意，是企業勝出的關鍵
依循標準、採用普遍實施的品管技能，是最易控制品質的方法

73 縮短顧客的等待時間 ---以銀行電話接待為例
個案 縮短顧客的等待時間 ---以銀行電話接待為例

74 背景介紹 這是一個應用在銀行的品質管制，改善對顧客服務的案例。 選擇電話接待為品質管理之原因： 電話接聽是顧客對公司的第一個印象。
這個主題與公司對電話接聽要求一致，不要讓顧客等待，且盡量避免不要的轉機。 這家銀行中平均有500個顧客電話。且研究指出若電話響聲超過5聲，則顧客會因不耐煩而不再打電話來銀行；若電話在兩聲後便馬上接起，顧客會樂意再度打電話過來。

75 為何會讓顧客等待？ 當顧客B打電話進來時，接線生正在與顧客A交談，造成等待的原因有： 接線生因為缺乏經驗，不知道如何轉接電話。
被轉接的一方沒有立即回應來電，可能是不在線上，且沒有任何人代替接聽。則接線生必須將電話轉回，並表達歉意，再轉其他線。 顧客Ａ 接線生 接洽者 顧客Ｂ 顧客等待模式

76 要因圖及情境分析 接話者不在 接線生的 工作系統 請假 電話太多 不在座位上 外出午餐 出差 請假 造成顧客等待 不知接洽者 姓名及分機
告訴顧客 公司地址 太嚕唆 抱怨 不瞭解顧客的時間 留言 不瞭解公司 業務 顧客 接線生

77 檢查表狀況分析結果 衡量與執行 結果的確定 每日等待的顧客量佔總電話量6%左右。 目標設定 計畫推出一套電話等待時間降為零的品質計畫。
午餐三班制 所有員工離開座位時留下訊息 建立人員與工作內容目錄 結果的確定 雖無法完全降低等待電話至零，但以顯著改善造成等待之最大原因：「只有一位接線生在辦公室」。（172件降至15件）