学习了供应商质量管理，你了解了什么是供应商质量和全面质量管理，也掌握了一些全面质量管理的工具，还接触了六西格玛供应商质量和ISO9000等质量评价的标准，培训师在结束了一天的培训后问了一个问题：“大家知不知道，做采购管理最重要的工作是什么呢？或者说采购人员大部分的精力都在做什么呢？”你虽然只有一个多月的采购实习经验，但是回想在公司实习的时候，吴经理和其他的采购部的同事好像每天都很忙，又忙着找供应商的，有忙着谈判的，有忙着看工厂的……

Presentation on theme: "学习了供应商质量管理，你了解了什么是供应商质量和全面质量管理，也掌握了一些全面质量管理的工具，还接触了六西格玛供应商质量和ISO9000等质量评价的标准，培训师在结束了一天的培训后问了一个问题：“大家知不知道，做采购管理最重要的工作是什么呢？或者说采购人员大部分的精力都在做什么呢？”你虽然只有一个多月的采购实习经验，但是回想在公司实习的时候，吴经理和其他的采购部的同事好像每天都很忙，又忙着找供应商的，有忙着谈判的，有忙着看工厂的……"— Presentation transcript:

1 学习了供应商质量管理，你了解了什么是供应商质量和全面质量管理，也掌握了一些全面质量管理的工具，还接触了六西格玛供应商质量和ISO9000等质量评价的标准，培训师在结束了一天的培训后问了一个问题：“大家知不知道，做采购管理最重要的工作是什么呢？或者说采购人员大部分的精力都在做什么呢？”你虽然只有一个多月的采购实习经验，但是回想在公司实习的时候，吴经理和其他的采购部的同事好像每天都很忙，又忙着找供应商的，有忙着谈判的，有忙着看工厂的……

2 听着大家七嘴八舌的议论，吴经理也说了自己的观点：“我大部分的时间都在和供应商叨叨价格，供应商要涨价，我就使劲往下压价。”
“或者说，”培训师又开腔说道：“在采购员的工作考核中，最重要最直观的绩效评价标准是什么呢？” 你用期许的眼光看着吴经理，采购部门的所有工作人员的绩效评价吴经理都是要参与的，所以你非常希望从吴经理这能够得到答案。

3 培训师知道吴经理从事采购管理工作多年，对采购人员的绩效评价工作应该非常熟悉，也热情的邀请吴经理谈一谈他的体会和想法。
正说到吴经理的本职工作，看着大家期待的眼神，他很快就进入状态滔滔不绝起来。 “每当岁末年初之际，在给我们采购部每一位员工作“年度绩效考核”评估时，或多或少都会听到员工说：报告吴经理，我预期今年度为公司采购总金额可以节省多少多少元；因此我的整体采购绩效比起去年又增长了百分之多少多少，应该还不错吧！请问吴经理，公司及您预备会给我什么样的奖励呢？”

4 身为采购主管，有时候真的不知如何处理此一棘手的重要课题；以前没有准确、公正的绩效评估标准，常常是主观的评价，常常造成从事采购基层工作的同仁士气低落，不知其在组织的地位及价值到底是什么？采购人员的绩效不易被肯定，明明很努力的去做了，但是却没有办法客观的反应出自己工作的成绩，总觉得不如从事其它职能者如：市场、行销、研发、工程等等的同僚，因为做市场等工作的人员的成绩是很容易被看到和认可的，为企业创造的利润是很好衡量的，销售量这样非常直接的数据就可成为奖励销售人员的直接依据。

5 相比之下，采购人员的工作非常繁琐和劳累，但是成绩却往往不容易被看到。比如，行业产品价格上涨了，采购员再努力的搜集供应商，货比三家，其实已经找到了在保障货品质量条件下的最低价格，但是公司拿到的数据显示，今年的采购价格比去年高了，采购员不但得不到奖励，反而会因为没有完成公司规定的采购成本压缩任务而受到不应该的惩罚。久而久之，采购人员的工作士气、素质也就难以提升，更谈不上如何有效的激励了！ 其实，身为一位专业的采购与供应管理人员，如何有效作好给予部属的绩效考核与激励，对我来说，这个挑战是非常艰巨的！

6 后来我根据美国供应管理学会(ISM - Institute for Supply Management)所考核的认证采购经理(C. P. M
后来我根据美国供应管理学会(ISM - Institute for Supply Management)所考核的认证采购经理(C.P.M.- Certified Purchasing Manager)研读手册中提到的一位有效的职业采购经理评估其部属的工作表现，通常会选择下列9大项目： 工作品质 工作量 特定工作的有关知识 合作度 可信赖程度 主动进取心 准确度 适应性 态度

7 有了这个指标系统，每年底我们采购部门都进行公开的测评，自己打分、同事打分和领导打分共同决定一个采购员的工作绩效评价，虽然还有很多的问题，但是总体上已经可以比较客观的对每位采购员都作出公正的绩效评价了。” 吴经理说完后，大家都觉得很有同感，也应声赞同的，也有忙着记录刚才吴经理说到的九条评价项目的。培训师赞许的点头后，说道：“谢谢吴经理跟大家分享的宝贵经验，刚才说到的美国供应管理学会所考核的认证采购经理研读手册中提到9大项目非常的好，虽然采购人员的绩效评价不作为我们培训的内容，但是我还是补充一些内容，希望对大家有所帮助。”接着，培训师继续讲起来采购人员绩效评价这个话题。

8 更要注重该采购人员下列具体与实际的工作成效，例如：
掌控供货商的准时交货时间 掌控交货的精确数量与交货的水平 掌控采买的价格与各项有关原物料的成本 掌控各项原物料的品质 掌控供应来源的可靠性 处理供货商的关系 掌控公司或组织内部的协调 采购工作表现的综合审查考核 有效利用各种统计欣信息资料以创造更高的工作附加价值

9 假如采购与供应管理主管与专业人员能够将上述所提各项工作成效明确订定各种不同的衡量标准，并尽量予以数字量化，很清楚的制订评分方式，相信采购与供应管理从业人员的工作绩效就可以很明确精准地展现出来。公司或组织管理层在定期考核工作时，就能非常有效地做好从业人员的绩效评估了！然后，再配合下列各种激励方式的积极运用，应可达到相当的预期成果： 公平的年薪调整标准 具有实质并有潜能开发的升迁制度 工作生涯发展计划 工作士气与风纪的建立 公平的奖惩标准 优良员工的公开表扬 工作绩效的持续改进

10 再配合各项有效的培养训练计划，确实地、有计划地培养从业员工的专业能力，使其能成长为一位有效的采购与供应管理专业人士。持续专业能力开发的训练项目包含：
A、职务轮调 B、在职训练 C、自我训练 D、管理发展训练 E、徒弟式训练 F、自我训练 G、持续教育学习训练 H、供货商拜访学习

11 I 、视听辅导器材训练 J 、书籍／出版品 K、同行之间学习训练 L、实验性学习 M、职务分析／诊断评估 N、电子化e学习 O、交互式学习 P、职务胜任适应性学习训练

12 在目前的高度竞争环境下，高级企业主管可能更重视的是员工每人的生产值与其对公司整体利润的贡献能力！因此，随时学习增强自己本身的“核心竞争力”，自然就会是组织里最实质及最重要的贡献者；如此，又何需担心绩效考核不公平与激励无效呢？当然，这是一个非常值得所有公司或组织高阶主管必须深思熟虑的最严肃的管理课题。

13 虽然培训师所讲的内容大部分你都不太理解，但是有过还是觉得自己大开眼界，也知道了自己以后作为被评价的对象应该特别注重的内容，并且将刚才吴经理和培训师讲到的重点内容都做了简单的记录，打算培训结束后自己再学习学习。这时，你想起来毕业典礼时教师代表的发言——树立终身学习的理念！工作以后再理解这句话真是感触颇深，学无止境啊，这个社会竞争这么激烈，追都追不上，如果停止了学习的脚步马上就会被淘汰的。

14 “言归正传，”培训师继续说到，“其实刚才吴经理说的很现实，在采购部门如果想做出成绩，想得到领导的赏识，公司的奖励，非常重要的一点就是要能够控制好采购的价格。”
“对，得会砍价！”有人附和道。 培训师笑了笑，继续说：“价格的控制不是简单的会砍价，其实采购部门和供应商谈判的价格对供应商来说是销售价格，而对采购一方的企业来讲是成本，对吗？” 大家思考了一下，都理解了培训师的意思。那么采购的价格控制实际上更确切说应该是成本管理的内容。如果从战略的高度做好成本管理呢？我们继续学习吧。

15 模块三 我要成为优秀的采购主管 任务10：战略成本管理 任务分解： 1、如何理解战略成本管理 2、如何进行供应商定价分析
3、运用收支平衡分析进行成本管理 4、总拥有成本法的应用

16 价值=（质量+技术+服务+周期）/ 价格 价格分析 成本分析 总成本分析

17 战略成本管理：降低成本的构造法

18 只关注本公司能够在降低成本的同时提高客户的满足值
供应链战略成本管理 客户的需求 满足值 二级 供应商 一级 供应商 公司 客户 客户 的客户 运作管理层次 只关注本公司是否有可能满足客户的需求 战略管理层次 关注整个供应链中的成品或服务价值 战术管理层次 只关注本公司能够在降低成本的同时提高客户的满足值

19 战略成本管理方法也因产品所处的生命周期的不同而不同，在不同的产品生命周期有相应的不同方法。
在最初的概念形成及开发阶段 在这个阶段，目标定价、质量功能配置和技术共享都是可以采用的有效降低成本的方法。 当一种产品或服务进入设计和投产阶段时 供应商的整合、标准化、价值-工程分析及产品制造设计都有助于改善标准零部件和技术的使用，还能改善数量控制能力，并能创造出更大的节约成本的空间。 在产品或服务的投产阶段 这时，采购会采用更多传统的降低成本的方法，包括竞争性招标、谈判、价值分析、数量调控、签订重在节约的服务合同及把长期定价与扩展合同联系在一起。 当产品进入生命周期的最后阶段时 采购不能忽视环境的潜在价值，而应对过时或废弃的产品进行再生产、回收或更新。

20 对于价格和成本而言，每种产品都有自己的战略侧重点

21 价格分析 供求图 市场结构 经济状况 供应商的定价战略 市场导向定价模型 价量模型 Price Volume Model
在价量模型中，基于以下两点假设： 降低成本会带来销售量的提高； 更多的销售量会使间接成本分摊在更多的产品上，因此降低价格反而会维持或增加利润额，供应商对市场进行分析寻求价格和销售量的最佳组合以实现利润最大化。

22 市场份额模型 Market-Share Model
卖方愿意接受低价格是因为看到了该产品潜在的巨大市场，从而能带来销售额的大幅度提高，所以愿意接受较低的利润率，使得产品快速渗进市场。在这个模型的最初阶段，供应商甚至能够接受亏损，但是随着销量的增加和单位成本的降低，供应商会获得长期的利润。 由低价产生的两个好处是： 首先，低价可以使产品尽快为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位； 其次，微利阻止了竞争者的进入，增强了市场竞争力。

23 市场撇脂模型 Market-Skimming Model
当新产品投放市场时，规定一个远高于成本的价格，旨在迅速收回投资并取得丰厚盈利，是新产品定价策略之一。 撇脂定价策略的长处是可在短期内收回投资并取得丰厚盈利；在上市初期创造出一个高贵的形象，吸引消费者的注意。 市场撇脂定价法只在一定条件下才具有合理性： 产品的质量和形象必须能够支持产品的高价格，并且有足够的购买者想要这个价格的产品； 生产较小数量产品的成本不能够高到抵消设定高价格所取得的好处； 最后，竞争对手不能够轻易进入该产品市场和压下高价。

24 还记得这款经典的手机吗？ 作为摩托罗拉的一代经典之作，凭借实用的功能配置和经典时尚的外型设计，该机在很长一段时间内都是大街上最常见的手机。据摩托罗拉官方公布的数据显示，大红大紫的V3系列产品在全球已经累计销售出了一亿多部，2004年上市时的价格曾经高达近8000元，2007年跌进千元大关，目前已经下线，翻新机的价格在400元左右，二手机不超过150元。

25 收益定价模型 Revenue Pricing Model
市场需求出现下滑时，供应商经常会使用现期收益定价模型。这个模型强调获取足够的现期收益来支付运营成本，而非获取利润。采用这种战略的供应商一般都关注市场衰退时期的设备利用率情况、能否弥补固定成本及是否能保留住现有的技术人员。在这样的情况下，供应商通常愿意在市场条件好转前降低价格。然而，供应经历也应站在供应商角度考虑降低成本将给质量和服务带来的负面影响。 摩托罗拉V3手机为什么在2007年跌进千元大关？

26 促销定价模型 Promotional Pricing Model
促销定价模型为单一产品或服务制定价格，但旨在提高整个生产线的销量，而不是保证每件产品的盈利性。 运用促销定价模型最典型的案例就是惠普以非常低的价格出售打印机，但同时以比较高的价格出售墨盒来实现盈利。 作为家庭使用非常受推崇的惠普HP F2288喷墨多功能一体机，具有打印、扫描和复印的三重功能，甚至可以打印彩色照片，它的价格是让人非常惊喜的￥480，不要马上决定把它带回家，看看必备的墨盒价格吧。 型号：816号/C8816A 型号：817号/C8817A 颜色：黑 颜色：彩色 打印页数：约220页 打印页数：约190页 市场参考价：135元 市场参考价：163元

27 使用时间为寒假（腊月初八－正月十六）；暑假（6月9日－9月19日）及清明节、五一、中秋、十一，一年内所有周六、周日。免初装费。
小问题 如果你是一名学生，希望安装有线上网宽带，可以到青岛有线的网站： 上查询到青岛有线宽带产品体系表，在这个表中你可以发现在促销优惠一列有免初装费的字样，如何理解这一促销举措呢？ 产品类型 基本资费 促销优惠 学习型假期通 480/年 使用时间为寒假（腊月初八－正月十六）；暑假（6月9日－9月19日）及清明节、五一、中秋、十一，一年内所有周六、周日。免初装费。

28 竞争定价模型 Competition Pricing Model
此模型关注采取的定价措施及对供应商竞争对手已提出的定价方案或即将提出的方案作出的反应。这种定价战略希望在低于竞争对手价格的基础上对采购商收取最高可能的价格。把这个模型运用的很好的例子就是逆向拍卖。 拍卖小游戏 拍卖的物品：5元人民币。拍卖规则： 1. 起拍价：0.1元；最小加价幅度：0.1元。 .30s内没有人加价，那么出价最高的人以他（她）报的最高价购得5元钱。 .出价第二高的人，要上缴他（她）的最高出价给拍卖方。

29 现金折扣 Cash Discounts 许多行业都会提供些激励措施诱使买方及时或者尽可能早的支付货款，其中一种常用的方法就是向在一定期限内支付货款的客户提供现金折扣。例如，若买方在收到发票10天内支付货款，则可以享受到2%的折扣。 与数量折扣不同的是，一般情况下采购商都有利用现金折扣的必要。采购商很少能在10天交易中获得与现金折扣相等的收益。不接受折扣的机会成本往往都高于接受的成本，管理得当的公司都会利用现金折扣而且会在特定的时间期限内安排付款，以此来为采购活动节约更多的成本。

30 基于成本的定价模型 成本加成定价模型 Cost-markup Pricing Model 小问题：在这个例子中，你发现什么问题了吗？
在这个模型中，供应商只是对成本进行估计，然后附加议定的百分比得到自己的期望利润。加成是附加在总成本（包括生产成本、一般开支、管理费用及销售开支）上，加成将成为供应商的唯一利润源泉。 小问题：在这个例子中，你发现什么问题了吗？

31 边际定价模型 Margin Pricing Model
在这个模型中，供应商依旧想努力获得与成本有关的利润。不同的是，他们不再通过成本加成，而是制定包括边际利润的价格。而且，供应商提前就确定了边际利润占价格的比例。 单位售价=成本+边际利润率*单位售价 解方程得到： 单位售价=成本/（1-边际利润率） =50/（1-0.2）=62.5

32 收益率定价模型 Rate-of-Return Pricing Model
在这个模型中，期望利润附加在预算成本上。供应商把金融投资的具体期望收益作为获取利润的基础，而非以预算成本为基础。例如，如果一个供应商想从其30万的投资中获取20%的收益，每件商品的总成本还是假设为50元，共4000件，则他想达到预期目标，需收取的价格为65元。 单位售价=成本+单位产品利润 根据公式得到：50+20%*300000/4000=65元

33 收支平衡分析 收支平衡分析包括对产品成本和收益数据的分析，从而找到收益和成本相平衡的点及不同产量的期望收益或损失。
收支平衡点（Break-even Point）就是收益与损失相等的那一点， 它能够反映投资何时将产生积极回报。收支平衡点也是销售收入与成本费用相等的那一点， 或者是总成本与总收入相等的那一点。 收支平衡点的计算 公式：净收入或损失=P*X-VC-FC BEP= X = FC/ (P - AVC) BEP = 收支平衡点（Break-even Point） FC =固定成本（Fixed Costs）

34 任务10——课堂任务 运用收支平衡分析对采购方案作出评价

35 作业：公司向供应商订购一零件，每生产一批此零件所需要的整备(setup)費用为$6,000，零件的成本为$0

36 确保可持续供应的同时，确保有竞争力的供应成本
采购产品定位模型 确保可持续供应的同时，确保有竞争力的供应成本 机会和风险 降低风险保证供货的可靠性 瓶颈项目 Bottleneck/Problem 战略物资 Strategic 最容易出现问题的采购活动是？ 最容易做出成绩的采购活动是？ 耗费时间最多的采购活动是？ 领导最重视的采购活动是？ 日常商品 Transaction/Price 杠杆产品 Leverage 采购金额 采购成本运作最小化 平衡组织的采购量以降低采购价格

37

38

39

40 协同成本管理法 目标定价和节约成本共享举例见学生用书
许多行业，如汽车、电子、制药等的采购部门在实践中逐渐认识到，降低战略商品成本最有效的途径不是通过讨价还价，而是需要双方进行有效的合作。如果供应经理层，技术人员及供应商齐心协力探究降低成本的新方法，结果将对双方都有利：买方公司可以得到较低的价格，同时在很多情况下，供应商可以获得较高的利润并能保证一笔将来的业务。协同成本管理所用到的最普遍的方法包括目标定价法和节约成本共享定价法。 目标定价和节约成本共享举例见学生用书

41 协同成本管理法 类别 比例 第一年 第二年 生产成本 物料、劳动力、制造费用 物料 劳动力 制造费 200% 小计 废品 10% 销售成本
总成本 利润 500 250000 30% 售价

42 协同成本管理法 类别 比例 第一年 第二年 生产成本 物料、劳动力、制造费用 物料 20 20.00 劳动力 8.5 7.65 制造费
200% 17 15.30 小计 45.5 42.95 废品 10% 4.55 2.15 50.05 45.10 销售成本 5.01 4.51 总成本 55.06 49.61 利润 500 250000 30% 6 8.72 售价 61.06 58.33

43 考试重点 采购主业务流程图 采购订单 ABC物料分类 鱼骨图 产品定位模型 供应商感知模型 收支平衡法 目标（或协同）成本法

44 总拥有成本法的应用 每家公司对成本的构成都有不同的观点，但通常这些成本可以分为四类： 采购价格 Purchase Price
购买产品、服务或固定设备支付给供应商的金额。 购置成本 Acquisition Costs 把产品、服务或固定设备带到顾客所在地产生的所有成本。 使用成本 Usage Costs 对产品而言，指把采购的零部件或物料转化为成品并在产品整个使用过程中所产生的成本；对服务而言，指不包括在采购价格中但与服务的使用相关的成本；对固定设备而言，指在设备整个运营过程中所产生的成本。库存、转换、扔弃、担保、安装、培训、由检修等引起的停工和机会成本等都属于使用成本。 废弃成本 End-of-Life Costs 根据实际情况，有可能是产品、服务或固定设备到达使用寿命尽头时产生的所有成本，或出售留存产品或固定设备得到的净收入（残值）。过时、处置、整顿和项目终止成本等都是废弃成本。

45 建立总拥有成本模型 为了保证所有涉及的成本的准确性，必须考虑确定几个条理清晰的步骤，并按照步骤逐一计算，最终得到采购的总拥有成本。
确定总成本包括的成本种类； 确定每一种类中的成本的构成要素； 确定如何度量每一成本要素，并收集数据量化成本； 针对整个生命周期绘制成本时间线，计算每一时间段内的总成本； 把计算出的成本换算成现值。

46 任务10—课后任务 总拥有成本法的应用

47 任务10—课后任务 拓展应用 用excel工具制作总拥有成本分析表 将生命周期延长为五年 设备支持成本每年递减20% 盘点改为每季度盘点一次
采购价格与供应商预定当前付50%，一年后付30%，两年后付清余款。

48 学习了战略成本管理知识后，你对如何分析供应商的定价，如何运用收支平衡分析工具和总拥有成本法都非常的有兴趣，尤其是总拥有成本法让你大开眼界，原来以为拥有一件产品的成本就是买下产品需要花费的价格，没想到其实购买商品的成本花费可能只是拥有这个商品的最基本的代价，甚至有可能是整个成本冰山的一角呢。

49 如果用总拥有成本法来分析的话，视角就要开阔的多了，很有可能会改变自己采购的最初计划呢。有这么好的方法但是暂时还没有操练的机会真是技痒难耐，你把自己的想法和吴经理说了希望他能够在培训结束后马上给你安排采购任务，让你新学到的本领有用武之地。 吴经理却说：“其实，采购管理方法完全可以应用到生活中，你想想你最近有没有什么采购计划啊？”

50 “对啊。”你恍然大悟，“我正要买一台电脑呢，昨天还和宿舍的同学讨论出三个购买的方案，自己组装、购买品牌台式机或者是购买笔记本电脑，各有优缺点，正没主意不知道怎么购买呢。我何不就用总拥有成本法来分析一下这次采购的任务，然后做出最佳的购买决策呢。还可以给其他的同学做个参考，让大家也不用想的那么头疼了，太好了，说做就做，我要赶紧搜集相关的资料去了。”