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1 主讲：刘 畅 电话：83481411 Email：fluentliu@126.com
物流信息技术 主讲：刘 畅 电话：

2 课程结构 物流信息 物流信息技术 物流信息系统 系统建设 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 系统分析 系统管理
1 2 3 物流信息 物流信息技术 物流信息系统 系统建设 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 系统分析 系统管理 系统发展

3 第五章 物流信息系统分析 学习目标： 系统分析 组织结构分析 业务流程分析 数据流程分析 模块分析 物流信息系统分析

4 理解系统分析 系统分析的概念： 系统分析的主要任务： 系统分析是在总体规划的指导下，对系统进行深入详细的调查研究，确定新系统的逻辑模型过程
定义或制定新系统应该“做什么”的问题。具体包括了解用户需求，确定系统逻辑模型，形成系统分析报告

5 系统分析的一般步骤 现行系统的详细调查 组织结构与业务流程分析 系统数据流程分析：
调查内容：现行系统的组织机构、人员分工、业务流程、工作计划、单据报表（格式、种类及处理过程）等 组织结构与业务流程分析 目的：详细了解各级组织的职能和有关人员的工作职责、决策内容对新系统的要求，业务流程各个环节的处理业务及信息的来龙去脉 系统数据流程分析： 分析数据的流动、传递、处理与存储过程

6 系统分析的一般步骤 建立新系统的逻辑模型 提出系统分析报告 用图表工具表达和描述 组织情况简述 系统目标和开发的可行性 现行系统运行状况
新系统的逻辑方案

7 海尔物流信息系统建设的需求分析 海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。 建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。

8 海尔物流信息系统建设的需求分析 海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：
现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。 海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。

9 海尔物流信息系统建设的解决方案 海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统。 ERP系统：
海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与定单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理） ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后订单不但1天内完成“客户——商流——工厂计划——仓库——采购——供应商”的过程，而且准确率极高。

10 海尔物流信息系统建设的解决方案 BBP系统：BBP系统（原材料网上采购系统）主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的主要功能： 通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息 对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

11 系统分析的主要内容 组织结构分析 业务流程分析 数据流程分析 模块分析 物流信息系统分析

12 组织结构分析

13 组织现状调查 企业目标 企业组织结构与职能 企业的规模 企业的环境
企业的现有资源：企业现有信息系统的功能、容量、外设配置，目前使用的情况及存在的问题等

14 企业目标 企业目标：是企业或部门某一阶段要实现的主要指标，可分为长期与短期目标 长期目标：未来5-10年将发展并达到的规模与程度
短期目标：也称阶段目标，一般是指本年度或本季度要实现的目标 物流信息系统是物流企业或部门实行目标的重要支撑，必须与发展目标密切配合 目标具有层次性：总目标→分目标，有企业整体落实到具体的部门

15 组织结构与组织职能 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。组织职能的基本内容主要包括以下四个工作内容： 设计组织结构，建立组织系统 设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系 科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发 加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展

16 影响组织结构设计的因素 衡量组织优劣的两个主要标准： 是否有利于实现管理目标 是否有利于提高管理效率 设计组织结构要考虑的因素：
组织目标与任务 组织环境 组织的战略及其所处发展阶段 生产条件与技术状况 组织规模 人员结构与素质 根据组织的总目标设置各项任务与管理职能，突出明确关键职能；将其分解为具体的业务与管理工作，并依据各岗位需要，选拔聘任相应的人员，明确其权责，进行岗位培训。

17 从组织结构分析到角色分析 参与者是代表与系统接口的任何事物或人，代表某一种特定功能的角色，具体从以下方面分析： 谁使用该系统的主要功能
谁改变系统的数据 谁从该系统获得信息 谁需要该系统的支持以完成日常工作任务 谁负责维护、管理并保持系统正常运行 谁或什么对系统运行产生的结果感兴趣

18 组织结构设计的原则 专业化分工原则 部门化原则 控制跨度原则 统一指挥原则 责、权、利、能相对应的原则

19 专业化分工原则 垂直分工：实行分等级的权力系统；每一级安排一些管理人员，实行指挥和报告责任制
平行分工：同一级别的管理人员根据分工不同完成各自的具体任务 贯彻劳动专业化分工原则的最终结果：对任务作出能明确每一项任务深度与广度的说明 深度：反映任务的承担者在计划和控制所接受的任务中享有的相对的自由权 广度：指任务的周期时间的长短；即任务重复的次数越频繁，广度的限度就越小

20 部门化分工原则 部门化原则：指把各项任务组织起来以交由相应的部门去承担的组织工作
职能基础部门化：是指组织机构的设计是以每个单位所进行的作业为基础的，如生产、财务、市场等 产品基础部门化：是指将公司内的众多工作分别根据其有关的产品或服务而组成不同的部门 顾客基础部门化：按顾客所需要的服务性质分，如银行分为个人银行，企业银行等 地区基础部门化：将有关活动依地区基础予以分组，在公司内分设不同的地区部门 过程基础部门化：将工作按照生产过程步骤而组合成不同的部门

21 控制跨度原则 控制跨度原则：即每个管理者下属的人员数 行政控制跨度：包括一个组织内的中上层管理职务，其控制跨度为3-9人
业务控制跨度：用于最下层的管理，其控制跨度可多达30个下属

22 统一指挥原则 统一指挥原则——上级和下级间的关系
与权力原则直接相关：必须建立从上到下的不间断的指挥系链（即一系列的上下级联系的渠道），同时还认为当情况需要的时候有必要给予越过正式联系的机会。 区分直接指导和参谋：直接的上级是直线指导，直线指导职能在实现目标上起直接作用；参谋则是为直接指导起咨询和促进作用的，参谋职能只是间接地有利于实现主要的组织目标 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，同样直线人员也承担与此相应的责任； 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力，一般来说参谋人员并不承担某项行动的责任。

23 责、权、利、能相对应的原则 组织成员有没有完全负责的能力 组织成员有没有完全负责的动力 组织成员有没有完全负责的权力

24 组织结构的类型 直线制组织结构 职能制组织结构 直线-职能制组织结构 矩阵组织 事业部制

25 直线制 含义：是指企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 优点：沟通迅速；指挥统一；责权明确；管理成本低 缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能 适用于生产规模小、生产非常简单的工业企业

26 直线制组织结构形式 员工 员工 员工

27 职能制 含义：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点：分工细，职责明确，弥补行政领导的不足；员工了解本身的任务；组织的稳定性高 缺点：妨碍组织的集中统一指挥，多头领导不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限，应变能力较差

28 职能制组织结构形式

29 直线-职能制 含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。这种组织结构形式把企业管理机构和人员分为两类： 一类是直线领导机构和人员，在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任； 另一类是职能机构和人员，是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能按照专业化原则，对职能工作进行业务指导。 优点：保持集中统一的直线制优点，防止了多头领导的职能制缺点；又增设了职能部门辅助工作，发挥各种专家业务管理的作用 缺点：直线与参谋间的矛盾；职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低

30 直线-职能制组织结构形式 职能 科室 班组长 职能组 车间主任 厂 长

31 矩阵制 含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 一般是围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作 优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性 缺点：破坏命令统一原则 主要适用于新产品开发或新工程等突击性、临时性项目

32 矩阵制组织结构形式 总经理 职能部门 I总经理 II总经理 A项目 小组 B项目 C项目

33 事业部制 含义：事业部制是指在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。
含义：事业部制是指在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。　　 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。　 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。　 适用：面对多个不同市场大规模组织

34 事业部制的分类 产品事业部（又称产品部门化）
主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 区域事业部制（又称区域部门化） 对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。

35 产品事业部制组织结构形式

36 区域事业部制组织结构形式

37 西门子确立以久的德国事业部体制 西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。 战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。 第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部职能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。这一结构实行到1989年； 由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。

38 联合利华公司组织结构 英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。

39 联合利华公司组织结构 直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的： 产品经理负有西欧和美国的利润责任 地区经理则负有其他地区的利润责任。 责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告，联合利华的董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害，需要明确的目标和角色。

40 联合利华公司组织结构 杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。 向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。 全球战略领导被明确的至于执委会一级 运营绩效则是业务集团的直接责任。

41 联合利华公司组织结构 在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展有国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络——国际业务小组——在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络可以方面投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。

42 组织结构分析 组织结构图： 业务功能汇总： 组织-功能关系图 是一张反映组织内部之间的隶属关系的树状结构图
是一张反映组织内部各部门所从事的主要业务和相关工作情况的表格 组织-功能关系图 组织结构图翻译了一个组织内部的上下级关系，但是对于组织内部各部门之间的联系程度、主要业务和它们在业务过程中承担的工作没有反映出来。 为了弥补不足，一般用组织-功能关系图来反映组织内部各部门在处理业务时的具体管理职能

43 组织结构图举例一

44 组织结构图举例（二）

45 某企业销售部门业务功能汇总表 功能 序号 组织 业务 计划科 质量科 设计科 工艺科 机动科 总工室 研究所 生产科 供应科 人事科 总务科
销售科 仓库 功能与业务 1 计划 ＊ √ × 2 销售 ＊　 3 供应 4 人事 5 生产 6 设备更新 7 ……　 ＊：表示该项业务是对应组织的主要业务； ×：表示该单位是参加协调该项业务的相关单位 √：表示该单位是该项业务的相关单位； 空格：表示该单位与对应业务无关

46 组织-功能关系图举例

47 业务流程分析

48 业务流程分析 业务流程分析包括两大部分： 现场工作流程的调查 业务流程分析

49 现场工作流程调查 要了解企业内部的业务流程就需要调查系统属下各部门现场工作的情况
通常以现场工作流程图为工具，以工作现场为背景，在工作场所的平面图上，描绘出业务工作的空间位置和时间顺序，给出各个工作岗位及其相互的信息交流与伴随的物流与资金流

50 配送中心现场工作流程展示 要了解企业内部的业务流程就需要调查系统属下各部门现场工作的情况
通常以现场工作流程图为工具，以工作现场为背景，在工作场所的平面图上，描绘出业务工作的空间位置和时间顺序，给出各个工作岗位及其相互的信息交流与伴随的物流与资金流

51 业务流程分析 业务流程分析： 是在业务功能的基础上将其细化，利用现场工作调查的资料将业务处理过程中的每一个步骤用一个完整的图形将其串起来
在绘制业务流程图的过程中，发现问题，分析不足，优化业务处理流程

52 业务流程图 业务流程图（TFD：Transaction Flow Diagram）
就是用一些规定的、尽可能少、尽可能简单的符号及连线来表示某个具体业务处理过程，基本上按照业务的实际处理步骤和过程绘制 业务流程图表示了企业各部门的业务处理过程与它们之间的业务分工与联系，以及联系各部门的物流、信息流的传递和流通关系，体现了现行系统的界限、环境、输入、输出、处理和数据存储等内容 优点：符号简单明了，易于阅读和理解业务流程 缺点：对一些专业性较强的业务处理细节缺乏足够的表现手段

53 绘制业务流程图的基本符号 业务处理单位 业务处理 单证报表 核对审查 文档资料 流程线

54 业务流程图举例 库存数据 料单管理 无货 领料人 审核 领料单 修改库存 料单 发料 有关部门 统计报表 汇总统计

55 业务流程图练习 采购员需要把采购回来的原材料入库。他把入库单交给检验员进行检验，检验员把不合格的入库单退回给采购员，合格的入库单交给保管员登记入库，并保存到库存账目中，完成后打印原材料入库回执给采购员。统计员根据每日交收票据结合库存账目制定月报表，最后交给主管部门进行审阅。请根据以上业务画出业务流程图。

56 业务流程图练习答案 采购员 检验员 审核 入库 入库单 不合格入库单 统计员 保管员 日收据报表 入库回执 库存账目 登记入库 主管部门
月报表 统计汇总

57 业务流程图练习答案 采购员 检验员 保管员 统计员 主管部门 审核 审阅 入库 登记入库 日收据报表 入库单 合格入库单 库存账目 统计汇总
合格月报表 不合格入库单 入库回执 月报表

58 数据流程分析

59 业务流程与数据流程 业务流程图是从业务入手，从与企业生产经营直接有关的机构开始，进行业务调查而形成的。它是能够描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序和管理信息流向的图表，利用它可以帮助分析人员找出业务流程中的不合流理向。 数据流程图是业务流程图的数据抽象，它屏蔽了业务流程的物理背景而抽象出数据的特征，它描述了数据在业务活动中的运动状况。

60 数据流程分析 数据与数据流程是建立物流管理信息系统的重要基础 数据流程分析： 数据流程图（DFD：Data Flow Diagram）
即把数据在组织（或原系统）内部的流动情况独立出来，舍去组织机构、具体作业处理、物流、材料、资金等背景，仅从数据流动过程来考查实际业务的信息处理模式 目的是要发现和解决数据流通中的问题 数据流程分析通过数据流程图来实现 数据流程图（DFD：Data Flow Diagram） 按业务流程图整理出的业务流程顺序，将相应调查过程中所掌握的数据处理过程绘制成一套完整的数据流程图，一边整理绘图，一边核对相应的数据和报表、模型等 数据流程图需要逐层展开

61 绘制数据流程图的基本符号 数据流向 处理加工 数据存储 外部实体

62 数据流程图基本符号的含义 数据流（Data Flow）：指出数据的流动方向
处理加工（Process）：对数据进行逻辑处理加工，即进行变换处理 变换数据的结构，如将数据的格式重新排列 在原有的数据内容基础上产生新的数据内容，如计算总量或平均值 数据存储（Data Store）：指出数据保存的地方 外部实体（External Entity）： 指不受系统控制，在系统以外的事务 表达了该系统数据的外部来源或去处

63 数据流程图举例 采购员需要把采购回来的原材料入库。他把入库单交给检验员进行检验，检验员把不合格的入库单退回给采购员，合格的入库单交给保管员记入到库存账目中，并打印原材料入库回执给采购员。统计员根据库存账目制定月报表，最后交给主管部门进行审阅。请根据刚才画出的业务流程图画出数据流程图。

64 数据流程图举例（一） 采购员 采购员 入库管理 统计员 主管部门 FT-1 入库单 FT-11 入库回执 FT-2 日收据报表
入库管理 FT-2 日收据报表 FT-21 月报表 统计员 主管部门

65 数据流程图举例（二） 采购员 1.1 入库审核 1.2 入库 保管员 S1-1 库存帐目 1.2.1 登记入库 1.2.2 打印回执
FT-1-1 正确的入库单 FT-11 入库回执 1.1 入库审核 1.2 入库 FT-1 入库单 保管员 S1-1 库存帐目 FT-1-1 正确的入库单 1.2.1 登记入库 1.2.2 打印回执 FT-11 入库回执

66 数据流程图举例（二） 统计员 FT-2 日收据报表 2.1 登记入库 S1-1 库存数据 2.2 统计汇总 FT-21 月报表

67 仓储管理信息系统 仓储管理的目标与信息需求（P.110） 仓储管理信息系统的主要功能分析（P ）

68 仓储管理的目标 库容利用好 货物周转快 保管质量高 安全有保障

69 仓储管理的主要业务分析

70 仓储管理的主要业务分析 入库 出库 盘点 货位管理 搬运与码垛

71 仓储管理信息系统的功能分析（P.114） 入库管理 出库管理 存货管理

72 案例：仓储管理信息系统功能模块图

73 案例：仓储管理信息系统的功能分析 仓储管理信息系统软件主要包括以下五大功能模块: 在库中进行移垛，分捡加工，补货等业务的仓储协调控制模块
为总部/事业部/仓库三级管理者设立的查询统计分析模块 以仓储业务中的进出库管理为主线的储运业务管理模块 进行大客户开发和信息增值开发的资源管理模块 为提高内部管理水平的标准化管理模块。

74 案例：仓储管理信息系统的特色 适合于仓库网络群层面的应用，实现全系统各仓库和系统外多个仓库的电子化，是全国性的仓库网络群实施信息化建设的解决方案。 增强了仓管员的决策功能： 根据存储预警规则，系统会及时提醒仓管员库内物品的保质期和保存期（如食品、药品），库内温度湿度控制（如化工产品、易燃易爆品）等预防措施。 同时实时监控库内空间的利用及货物的数量短缺，有效地保证了库内货存量。 库内空间分配灵活，有效利用库存空间提高库存的精确性，降低营运成本。

75 仓储管理信息系统的特色 全程使用电子化管理，实现无纸化办公，降低了手工登记的繁琐与不准确性。
码单的电子化实现理货员间的不定位发货工作制度，保证了能够二十四小时发货； 电子码单可以实现货主指定发货，一次结算，分次提货，减少了客户为一笔业务来回奔波的麻烦。 仓单的电子处理可以作为客户银行贷款的抵押凭证，拓展了物资银行的有效利用。 采用集中式的系统网络布局，依托储运业务标准化流程，增强企业现有应用系统的管理。同时利用仓储业务的流程化监控，规范管理操作人员完成作业，从收货到发货全程控制管理物流的各个环节，从而提高企业的生产力和物流效率，改善客户服务质量。

76 仓储管理信息系统的特色 适应多方要求的综合查询功能：
使生产调度和仓库领导能够根据实时进出库动态信息、各种当前和历史事务的统计报表为决策者提供准确、高效的信息 提高生产数据统计的速度和准确性，减轻汇总统计人员的工作难度。

77 RFID可视化自动仓储管理信息系统 该系统高度集成了RFID自动化闸门系统、RFID自动化叉车系统、二维可视化仓库管理系统，系统内容涉及RFID中间件、物流应用软件、ERP接口以及相关的系统集成产品的开发。 该系统的开发与集成应用使得货位管理实现可视化，仓库作业实现自动化，仓库管理全过程中的信息在作业过程中实时自动地记录到信息系统中。 这个系统开发和集成应用理念超越国际先进水平，远远领先于国内外同类仓储管理系统，是RFID的又一重要应用。

78 RFID可视化自动仓储管理信息系统

79 RFID可视化自动仓储管理信息系统

80 RFID可视化自动仓储管理信息系统

81 RFID仓储管理信息系统功能介绍 货位计划 入库管理
系统采用二维图形技术，绘制出整个仓库平面、货架和货位的图形，仓库管理人员可以直观地通过Drag and Drop操作将相应货物拖到相应货位即为到货入库或送货出库完成货位或拣货计划，同时，该计划通过无线方式自动即时发送到RFID叉车系统。 入库管理 货物入库前，会先贴上可重用的RFID标签，并用手持设备关联货物的信息。 RFID叉车叉取货物经过RFID门闸系统，自动完成货物的入库检查和登记。

82 RFID仓储管理信息系统功能介绍 货物上架、移库 盘点管理
所有货位装有唯一的RFID标签用于对货位的识别，RFID叉车接收到货物入库、上架或移库指令，叉取指定托盘货物到目标货位时，RFID叉车将托盘RFID标签与货位RFID标签自动匹配，匹配一致时叉车工人可将货物放下并在系统中确认完成货物的上架或移库工作，信息系统数据自动实时更新，无需再做人工记录或其他任何系统数据录入。当匹配不一致时，叉车系统警示目标货位错误，叉车工人将无法完成信息系统确认，直到找到合适的货位为止。确保货物摆放精确。 盘点管理 仓管员通过手持设备下载盘点任务，并根据盘点任务的指示，扫描相关货物的RFID，轻松完成货物数量和货位的盘点工作，系统自动生成盘点报表。

83 RFID仓储管理信息系统功能介绍 出库管理
仓库管理人员根据出库要求，利用系统的图形化界面可以轻松直观了解相应货物所在货位，通过简单的Drag and Drop操作将相应货物拖到理货区即完成拣货计划，同时，该计划通过无线方式自动即时发送到RFID叉车系统。 叉车根据指令到相应货位叉取货物时，叉车的RFID系统对货位及托盘RFID标签进行匹配，匹配一致后将货物叉取，经过出库的RFID门闸系统时，将自动完成出库的检查和登记工作。匹配不一致时，叉车系统将警报出错状况，叉车工人若强行将货物运出仓库，RFID闸门也将提出警报。最大程度杜绝发错货现象。

84 运输管理信息系统 运输管理的目标与信息需求 运输管理的主要内容 运输管理信息系统功能分析

85 运输管理的目标与信息需求 目标：（P.118） 信息需求：
通过合理配置生产设备和科学组织作业流程，实现生产过程的组织管理最优化、资源投入最小化和产品利润的最大化，最终实现迅速、经济、便利、环保（清洁）、文明的运输 信息需求： 货物信息 市场信息 运能信息

86 运输管理的主要内容 主要内容： 资源管理 任务管理 业务管理 运途管理

87 运输管理主要业务分析 业务受理 任务生成 调度 执行作业 跟踪与反馈 运费与成本核算 台帐或报表

88 运输管理信息系统概述 主要作用： 查询简便、迅速，信息及时、准确 提高运输质量和运输服务水平 提高企业的核心竞争力

89 运输管理信息系统功能分析（P.121） 运输基本数据管理 任务管理 运输资源管理 运输调度管理 货物跟踪管理 运输费用管理

90 案例：运输管理信息系统

91 案例：运输管理信息系统

92 如何进行长途运输在途货位的跟踪 GPS的困扰： 公路长途运输中，如何对在途货物位置进行跟踪查询，是困扰物流企业和货主的一大问题。
一直以来，似乎只有在车上安装GPS才能解决这一问题。但是目前我国的公路长途运输领域90％以上的车辆是个体运营状态。运输企业与他们之间都是松散的合作关系，甚至很大一部分是因应某一票货物临时建立起来的合作关系，今天用了某辆车一趟不知道什么时候再有下次。这样的情况下要求个体车主为了满足企业的在途跟踪而安装GPS是不现实的。这也是GPS在普通货物公路长途运输领域流行不起来的主要原因。

93 如何进行长途运输在途货位的跟踪 企业现实解决在途跟踪的办法： 难道就没有一种方式，既能做到自动化，又能避免安装专用车载设备的困难吗？
安装GPS有困难，但货主的服务需求承运企业又要满足，因此企业只好采用最原始的办法：给司机打电话。 企业往往要求承运司机手机全程开机，一旦出现查询时关机就扣减运费；如果担心司机不说实话，那只有让他停下车，找个固定电话打回来，通过来电显示里的长途区号判断他的真实位置。通过这种方式既增加人员成本又增加电话费用，同时司机开车接电话还带来一定的安全隐患。 难道就没有一种方式，既能做到自动化，又能避免安装专用车载设备的困难吗？

94 如何进行长途运输在途货位的跟踪 一个可行的解决办法：
通过手机定位是目前切实可行的一个好办法。 每个司机都自备有手机，不需要安装任何专用终端，企业只要要求司机的手机注册到自己的系统中，就可以通过系统随时查询他的位置，由于注册只需要司机用自己的手机发送一条短信，因此这个动作甚至可以在货物装车前临时完成，非常适合目前的实际情况。 物流企业拥有了这样的系统，将可以轻松地为所有货主用户提供货物在途位置的追踪服务，不仅能够快速应对货主的查询电话，还可通过系统设置自动将货物的位置信息以短信形式发送到货主的手机上。

95 如何进行长途运输在途货位的跟踪 能为物流企业提供这样的系统的公司，只有开发能力是不行的。首先需要有信息产业部颁发的全国范围的“跨地区增值电信业务经营许可证”，然后还要完成与两个移动通信运营商——中国移动和中国联通集团公司的全网定位平台和短信网关的接入。只有如此才能满足物流行业全程全网的服务需求。

96 配送管理信息系统 配送中心业务分析 配送管理信息系统的信息流程

97 配送中心业务分析（P.128） 订单业务 采购入库业务 仓储加工业务 出货配送业务 费用结算业务

98 案例：配送中心业务图

99 配送管理信息系统的信息流程 采购入库管理子系统 库存管理子系统 销售出库管理子系统 运输管理子系统 财务管理子系统 经营绩效管理子系统

100 案例：配送管理信息系统功能模块图

101 案例：配送管理信息系统功能分析 资源管理模块 配送协调控制模块 运输业务管理模块
配送中心各类数据信息的管理，包括合同、客户资源、运输人、车辆、司机信息的管理以及道路信息和运费的管理。 配送协调控制模块 分捡配货是配送的独特要求，特别是在共同配送中（多个货主货物同时配送运输），系统将根据货物的品种、目的地顺序、货主要求送货时间等因素实现自动配载，选择最优行车线路，实时监控调度整个运输网络。 运输业务管理模块 此模块实现对运输配送活动过程的管理。包括货主订单管理、为货物投保、车辆调度、在途监控、货物到达签收以及费用结算等。

102 案例：配送管理信息系统功能分析 查询统计分析模块 标准化管理模块
为总部、事业部、财务部等部门分级设立地查询统计功能，可实时查看到整个配送中心的数据状况。 标准化管理模块 此模块包括货物分类代码管理、货物基本信息、城市信息的管理以及岗位人员信息维护和费用名目的管理。

103 案例：配送管理信息系统

104 案例：快餐配送管理信息系统

105 案例：快餐配送管理信息系统

106 案例：快餐配送管理信息系统

107 案例：快餐配送管理信息系统

108 案例：快餐配送管理信息系统

109 案例：快餐配送管理信息系统

110 案例：快餐配送管理信息系统

111 第三方物流概述 第三方物流 合同 卖方 买方

112 第三方物流概述 《中华人民共和国国家标准物流术语》定义：（P.139） 常见的第三方物流服务：
供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式 常见的第三方物流服务： 物流系统设计、报表管理、货物集运、选择承运人、海关代理、信息管理、仓储管理、业务咨询、价格谈判等

113 第三方物流的特征（P.140） 关系契约化 服务个性化 功能专业化 管理系统化 信息网络化 通过契约规范物流企业和货主企业之间的关系
通过契约形式明确各物流联盟参加者之间的责、权、利的关系 服务个性化 根据货主企业的不同要求提供针对性的个性化服务和增值服务 第三方物流企业需要形成核心业务 功能专业化 管理系统化 信息网络化

114 第三方物流的业务 第三方物流的主要业务：（P.141） 第三方物流的业务流程：（P.142） 运输、仓储、配送…… 订单处理 仓储管理
配送处理

115 第三方物流的业务

116 第三方物流管理信息系统概述 概念：（P.144） 特征：
第三方物流信息系统是用来支持第三方物流企业开展物流服务、辅助业务处理、管理控制、决策分析以及制定企业战略计划的信息系统。 特征： 接口开放性 集成性 精确性 及时性 识别异常情况 灵活性

117 第三方物流管理信息系统的功能 数据管理层（P.146） 业务处理层 管理控制层 决策分析层

118 第三方物流管理信息系统的功能模块图

119 物流信息化公共软件平台

120 我国第三方物流管理信息系统应用现状 目前，我国物流管理软件整体还存在产品功能单一、技术落后等问题。物流管理信息系统正日益成为第三方物流企业发展的“瓶颈”，物流信息资源整合能力成为需求企业考查物流软件厂商的主要因素。

121 我国第三方物流管理信息系统应用现状 从应用第三方物流管理信息系统的角度来看，呈现以下趋势： 自主开发的比例很大
第三方物流企业缺少对其 MIS的合理规划 已有的第三方物流管理信息系统不能符合现有业务发展要求