團隊合作,自主改善 品管圈活動進階課程(1) 毛綺如94.05

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1 團隊合作,自主改善 品管圈活動進階課程(1) 毛綺如94.05
團隊合作,自主改善 品管圈活動進階課程(1) 毛綺如94.05

2 品管圈活動入門3key 一、運作基礎：沿革,意義及運作 二、V,I,Q改善手法 三、改善步驟--QC STORY(改善 歷程)

3 V,I,Q改善手法 一、價值工程：VE (Value Engineering ) V = F(功能) / C(成本)
二、工業工程：IE (Industrial Engineering) 流程分析,時間分析,動作分析... 三、品質管制：QC (Quality Control) QC七手法,QC新七手法

4 QC七手法 一、層別法 二、查檢表 三、管制圖（圖表） 四、柏拉圖 五、特性要因圖 六、散佈圖 七、直方圖

5 QC七大手法簡介 手法 圖 形 用 途 備 註 1.管理，教育用 2.改善，解析用 3.源流管理用 4.現場操作標準用 特性要因圖
圖 形 用 途 備 註 1.管理，教育用 2.改善，解析用 3.源流管理用 現場操作標準用 特性要因圖 可應用反轉法，由找要因變換為找對策方法 1.決定改善目標 2.明瞭改善的效果 3.掌握重點分析 能以前面幾項為改善之要點， 可忽略最後幾項 柏拉圖 1.日常管理用 2.收集數據用 3.改善管理用 幫助每個人在最短時間內完成必要之數據收集 查檢表 應用層別區分法，找出數據差異的 因素，而對症下藥 借用其他圖形，本身無固定圖形 層別法 1.瞭解二種因素(或數據)之間的關係 2.發現原因與結果的關系 散佈圖 應用範圍較受限制 1.掌握製程現況的品質 2.發現異狀即時採取行動 生產現況中，品質讓其穩定的 一種管制情報 管制圖 1.瞭解分佈 瞭解製程能力 3.與規格比較 4.批品質情況 直方圖 瞭解一批品質之好壞

6 產婦於餵奶時間，攜帶身份証件至嬰兒室按鈴 嬰兒室護士核對証件後，予以產婦進餵奶室餵奶
現狀把握-流程圖(NG) 至本院待產之孕婦 發放嬰兒室餵奶時間表，並告知注意事項 產後欲至嬰兒室哺餵母乳之母親，餵奶前30分，請病房護士或產婦本人通知嬰兒室護士會前來餵奶 產婦於餵奶時間，攜帶身份証件至嬰兒室按鈴 嬰兒室護士核對証件後，予以產婦進餵奶室餵奶

7 流程圖常用符號

8 全面品質管理工具與技術-條形圖(NG)

9 目標值=2.95% 針灸科病人就診不合規定比率條形圖
(%) 不合規定比率 目標值=2.95% (92/1) (92/6) (92/8~12) 針灸科病人就診不合規定比率條形圖

10 垃圾減量條形圖

11 效果維持-推移圖(NG) 改善前 改善中 改善後 效果維持 目標值40%

12 改善前 改善中 改善後 目標值：7.38% 不完整率推移圖

13 無形成果-雷達圖(NG)

14 無形成果-雷達圖 A 實施前平均值 實施後平均值 雷 達 圖 B C D E 5 10

15 無形成果-雷達圖

16 實施計劃-甘特圖(NG) 計劃線 實施線 3-4月 5-6月 7-8月 1-2月 月份 項 目 林明富 陳基文 沈鑫毅 邱益行 陳調領
邱厚淵 古仕政 蕭國元 陳財興 陳穩至 陳克興 3-4月 5-6月 7-8月 1-2月 備 註 週 次 資料整理 成果比較 標 準 化 效果確認 改善對策 柏 拉 圖 數據收集 要因分析 定 目 標 選 題 目 組 圈 職 責 分 配 月份 項 目 計劃線 實施線

17 活動計劃進度表-甘特圖

18 各科修改率圓形圖

19 圈的組成圓形圖

20 圖表 比較資料的數量 條形圖 資料對時間的變化 推移圖 資料內之層次分類 圓形圖 帶狀圖 觀察項目間平衡性 雷達圖 安排工作進度 甘特圖

21 柏拉圖實例(NG) 90年手術前準備不完整柏拉圖

22 病人使用紅燈原因柏拉圖

23 柏拉圖注意事項 一、橫軸依大小順序排列，其他項列在最後 二、橫軸柱寬相等，縱軸最高刻度為總合計數 三、數據小的項目太多時，可考慮合併歸納成
其他項，但高度不可高於所要選擇的最後 一項 四、結論(累計百分比在70%~80%)要以虛線標 示出來

24 改善前後柏拉圖比較 改善前 改善後 比較改善前、後病患候診20分的情形 降幅87.5% 3093
提早 遲到 現場 依語音 其 報到 就診 掛號 建議 他 387 100% 0% 提早 遲到 現場 依語音 其 報到 就診 掛號 建議 他 降幅87.5% 改善前 改善後 候診20分計76人，總時間3093分 候診20分計15人，總時間387分

25 垃圾量多魚骨圖分析(NG) 心導管護理指導成效低 病患 醫護人員 衛教工具 流 程 :表可改善項目 護理人員認知92% 使用語言 認知度
67% 使用語言 溝通表達 花費時間200分鐘/天 心導管護理指導成效低 教育程度中等 問題相似 衛教內容不完整 多以初次做導管為主 老人居多 開立醫囑時間不定 單張字小 病患入院時間不定 衛教工具未統一 單張內容未更新 衛教工具 流 程 :表可改善項目

26 加藥滴空 點滴回 血阻塞 點滴滴空 點滴問題魚骨圖

27 大骨展開法 (1)決定品質特性 (2)決定大要因 (3)找出中要因 (4)找出小要因 (5)圈選要因 60 °~~80° 特 性 特 性
特 性 特 性 (3)找出中要因 (4)找出小要因 (5)圈選要因 特 性 特 性

28 小骨集約法 一、決定問題點(主題) 二、收集語言資料 (一)10’~15’ 思考 (二)1~10張□(卡片)
(每張□僅能寫一個idea、需具體明確 ) 三、確認語言資料 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ (一)逐一確認每個idea、可刪去完全相同者 並可隨時增加新idea (二)歸納每個idea 四、整理成要因特性圖 五、圈選重要要因

29 平均候診時間 X=35.5分 改善前平均候診時間-直方圖 人 人 資料來源：88/8/16~8/20收集100位掛雙號的患者
(分) 資料來源：88/8/16~8/20收集100位掛雙號的患者 改善前平均候診時間-直方圖

30 改善前後患者平均候診時間-直方圖 X=35.5 X=11.4 人 人 改善前:88/8/16~20 調查100位病患
(分) 改善前:88/8/16~20 調查100位病患 X=35.5 人 改善後:88/11/29~12/3 調查92位病患 (分) X=11.4 人

31 QC七手法 基本觀念:層別法,查檢表 計數值數據資料:圖表,柏拉圖 計量值數據資料:直方圖,散佈圖 語言文字資料:特性要因圖

32 圖表法演練 廚房圈是一個日式餐廳，以「顧客至上，品質第一」為座右銘，始終面帶微笑，富有幹勁的圈，因為最近常發生杯盤等餐具的缺點，因此以「降低餐具缺點」為主題來改善，下表為最近半年餐具缺點的數據，請做成適當的圖表（至少兩種）並加以分析。 月 不 潔 瑕 疵 破 裂 其 他 合 計 1. 18 16 4 42 2. 27 22 5 58 3. 34 7 3 66 4. 38 24 8 2 72 5. 64 30 126 6. 74 23 136 計 255 148 71 26 500

33 柏拉圖法演練 項 目 金 額 1.買書 700 2.宵夜 300 3.香煙 200 4.交際 500 5.車費 100 6.其他 合 計
小林為了存錢買房子，希望以節流方式來儲蓄，他收集了最近半年平均每月零用錢花費項目及金額，請做成柏拉圖分析並加以說明。 項 目 金 額 1.買書 700 2.宵夜 300 3.香煙 200 4.交際 500 5.車費 100 6.其他 合 計 2000

34 新QC七大手法簡介 手法 圖 形 用 途 備 註 親和圖法(KJ法) 1.繁雜的文字語言，結合成易懂的方案 2.用以認清事實與突破現狀
圖 形 用 途 備 註 親和圖法(KJ法) 1.繁雜的文字語言，結合成易懂的方案 2.用以認清事實與突破現狀 語言的收集，再以相互間關係以一覽表的構架組合 1.應用系統展開 2.工程不良原因追查 3.多元性思考，可明確找出問題的方法 應用很廣，從二元或三元配置 中可解決問題的構想 矩陣圖法 甘特圖的擴大使用又稱PERT法有效管理進度的方法 1.找工程中之要徑路線法 2.用於如期完工或趕工作業，可降低成本 箭頭圖法 1.尋找最佳決策案 2.目標管理的測定 3.系統上之預測及對策的測定 是過程決策計劃圖，可使其過程達到結果的方法 PDPC法 1.複雜工程解析 2.複雜多變量的品質評價 3.數據之解析分析 是矩陣圖上要素間定量化， 多變量解析法之一 矩陣數據 解析法 1.能導出適當解決對策的有效方法 2.用於要因具有複雜的關係 與魚骨圖功能類似 適用於大問題之要因展開 關連圖法 1.可應用5WHY法 2.以展開找對策型 3.基本機能之展開 目的、手段環循的一種展開法常與魚骨圖轉換使用 系統圖法

35 矩陣圖法 在問題的事項中找尋相對的要素， 藉由二元配置關係中的交點，探索 問題所在及型態，並且提出解決問 題的構想，稱為「矩陣圖法」。

36 矩陣圖法形式 一、L型 二、T型 三、Y型 四、X型 五、C型

37 主題選定-L型矩陣圖

38 活動任務分配-T型矩陣圖

39 故障次數數據再明確化 (Y型矩陣圖) 要因分析 問題點 系統別 設 計 位 置 太 低 DC空 壓 機 效率 差 材質適用性不佳
切換搖桿斷裂 裝卸工具不當 水箱蓋冷卻水溢出 壓縮空氣水份多 AC空 合 排氣系統 冷卻水系統 起動空壓系統 設備系統 合 計 1 2 5 9 3 排氣管高度不夠 切換搖桿設計 不良 水箱蓋設計不良 壓縮空氣品質不良 維護檢點缺乏 工具

40 1 2 3 4 .老趙不是住在雙號 .老王好像住在1號或2號 .老楊不是住在邊間 .老楊和老吳住在隔壁

41 矩陣圖法演練 A公司有六位主管即董事長、總經理、協理、經理、課長 及股長等，他們的名字（順序不一定）是大山、大河、
小花、小美、大雄及小麗等，條件如下： 大 山：未婚、男 大 河：董事長的鄰居、男 小 花：股長的同學、未婚、女 小 美：已婚、女 大 雄：25歲、男 小 麗：未婚、女 總經理：董事長孫子、男 課 長：協理的女婿

42 系統圖法 將事項間的關係透過系統化展開 目的/手段或結果/原因的「系統 圖」，以提示事項的全貌、明確事 項的重點，為追求達成目的與目標
的最適當手段及策略之方法，稱為 「系統圖法」。

43 系統圖法形式 一、對策擬訂型（目的/手段） 二、原因分析型（結果/原因）

44 系統圖法-原因分析型 回 收 料 貯 槽 含 水 份 偏 高 貢獻 改善性 等級 ○ △ Ｘ 1 2 6 4 排水管高度錯誤 排水管阻塞粉塊
VC貯槽設備異常 回 收 料 貯 槽 RVC 含 水 份 偏 高 排水管路阻塞 水封箱補水異常 液位計異常 水封箱設備異常 集水桶液位異常 排水桶液位異常 集水桶設備異常 人員操作之異常 重合區回收太快 沒有按規定排水 其他方面之異常 廢水槽排水不順 廢水槽液位異常 廢水槽壓力太高

45 系統圖法-對策擬定型 如 何 使 團 結 圈 活 動 更 活 絡 ○評定：半數以上圈員贊成者 ●判定：評定三項（含）以上者 可行性 迫切性
經濟性 效 益 性 判定 ○評定：半數以上圈員贊成者 ●判定：評定三項（含）以上者 組圈前教育訓練 每人輪流當圈長 ○ 激 發 潛 能 如 何 使 團 結 圈 活 動 更 活 絡 多 辦 觀 摩 會 觀摩其他圈會運作 ○ ● 有活動經費利用 定期舉辦聯誼活動 聯 絡 感 情 舉辦戶外活動 ○ ● 參 加 獎 ○ ● 方 法 考 績 甲 等 獎 勵 活 動 發表會後補休半日 ○ ● 加發半個月薪水 ○ 減少工作量 書面報告不發表 ○ ● 由課長當圈長 結合年度目標 與 課 方 針 圓滿達成工作目標 ○ ● 人 員 全 員 參 與 強　　　　迫 ○ 跨組室或 部門人員 安排未婚人員 參 與 圈 會 ○ 到ＫＴＶ開圈會 ○ 另闢雅室 開圈會 設 備 以求完全投入 到荼藝館開圈會 ○ ○

46 系統－矩陣圖法（應用於對策擬訂） 可行性 效益 性 經濟性 總分 判定 三次展開 二次展開 一次展開 對策方案

47 特性要因圖及系統圖之關係  a  Ｃ Ａ    A b  f a     b c    g   c  d 
　Ｃ　 　Ａ　    A b  f a     b c    g   c  d  特 性 特 性  B   e d     f e  C   g  　Ｂ　

48 從特性要因圖展開至系統圖 負 責 人 實施日期 以手段的方式表現 Ａ Ａ Ｂ 以系統圖之目的 的方式表現 Ｂ

49 問題的種類 過去 現在 未來 1.發生型問題 (已發生的問題) 2.探索型問題 (想要更好的問題) 3.設定型問題 (今後何去何從的問題)
原因 取向 現在 目標 取向 未來 1.發生型問題 (已發生的問題) 脫線,未達問題 2.探索型問題 (想要更好的問題) 3.設定型問題 (今後何去何從的問題) 改善,強化問題 開發,迴避問題

50 課題達成活動與問題解決活動的適用範圍 魅力品質 魅力品質 突破現狀 預測防止 新規業務 問題解決型 當然品質 現狀問題 將來問題

51 問題型V.S.課達型 浪費 高 減少浪費 費用 標準費用 標準費用 進一步降低費用 目標 低 問題型 課達型

52 問題分析與解決步驟--問題解決型 主題選定 檢討與改進 計劃擬訂 現狀把握 目標設定 標準化 解析 A 處置 對策擬訂 C 確認
P 計劃 對策擬訂 C 確認 D 執行 對策實施與檢討 效果確認 問題分析與解決步驟--問題解決型

53 問題分析與解決步驟--課題達成型 主題選定 檢討與改進 計劃擬訂 課題明確化 目標設定 標準化 方策擬訂 A 處置 最適策追究 C 確認
P 計劃 最適策追究 C 確認 D 執行 最適策實施與檢討 效果確認 問題分析與解決步驟--課題達成型

54 課題達成型v.s問題解決型改善步驟對照圖 課題達成型 改 善 步 驟 問題解決型 改 善 步 驟 3.課題明確化 3.現狀把握 5.方策擬定
1.主題選定 判定合適的 改善步驟 2.活動計畫擬定 2.活動計畫擬定 3.課題明確化 3.現狀把握 4.目標設定 4.目標設定 5.方策擬定 5.解析 (沒有效果時) (沒有效果時) 6.最適策追究 6.對策擬定 7.最適策實施及檢討 7.對策實施及檢討 8.效果確認 (有效果時) 9.標準化 10.檢討及改進

55 問題分析與解決步驟--問題解決型 主題選定 檢討與改進 計劃擬訂 現狀把握 目標設定 標準化 解析 A 處置 對策擬訂 C 確認
P 計劃 對策擬訂 C 確認 D 執行 對策實施與檢討 效果確認 問題分析與解決步驟--問題解決型

56 主題選定 一、具備問題意識而找到問題 二、活動主題的評選(評價法) 三、以‘降低’等字詞來敘述主題 四、選定合適的改善績效衡量指標
五、明確選題的理由

57 問題點一覽表 問題點 得 分 選 定 評價項目 （評價計分方式：優：5分、可：3分、差：1分，圈員人數： 人)

58 主題選定

59 活動主題 降低3A病人紅燈使用次數 選題理由 ◆就病人而言 ◆對同仁來說 ◆從醫院來看

60 活動計畫擬訂 一、預估各步驟所需時間 二、決定活動日程及工作分配 三、擬訂活動計畫書,並取得 上級核准 四、進行活動進度控管

61 活動計劃進度表 ---- 表示計畫線， 表示實施線 WHAT 主題選定 現狀把握 目標設定 解 析 對策擬訂 效果確認 標 準 化 W H
W H E N WHO HOW WHERE 擔 方 地 活動項目/週 1 2 3 4 當 法 點 主題選定 活動計劃擬訂 現狀把握 目標設定 解 析 對策擬訂 對策實施與檢討 效果確認 標 準 化 檢討與改進 ---- 表示計畫線， 表示實施線

62 活動計劃擬訂

63 現狀把握 一、將現行工作內容充份掌握(流程圖) 二、到現地,針對現物,做現實觀察(三現原則） 三、把現象與標準的差距,不對的地方及變化
,加以觀察紀錄 四、歸納出本次主題的特性(掌握重點)

64 現狀把握－作業流程簡介 紅燈響 護士詢問何事 處理問題 問題處理結束

65 現狀把握－改善前數據收集&柏拉圖 收集日期：91/02/26~91/03/10 78.2% 42.3 總住院人日數：768人日

66 目標設定 一、決定目標值 二、決定目標完成期限 三、決定預期成果　

67 改善重點 X 圈改善能力 78.2% X 70% = 53% 目標設定 53%

68 目標設定SMART原則 一、Specific 特定 二、Measurable 可衡量 三、Ambitious 雄心
四、Realistic 務實 五、Time-phased 時間

69 解析 一、依‘現狀把握’找到的特性, 列舉出所有可能原因 二、從要因中追求真正原因 三、辨明影響度並標示真因　

70 解析

71 解析－特性要因分析(1) 為何 點滴問題 會造成紅燈使用次數高？ 人 事 物 表示由圈員票選所得要因 材質不良 導氣針不良 導氣孔不良
Bag破洞漏水 控制閥不良 物 紙膠脫落不粘 高度不足 卡榫無法固定 點滴架 事 更換衣服 吃飯 請假 洗澡 人 護理人員 操作不當 未插導氣針 固定不當易反折 未按時間查看 加藥種類多 點滴滴空 滴數控制不佳 時間未控制好 看錯 燈光太暗 緊張怕滴空 痛 不方便 影響作息 打針部位 紅 腫 回血 姿勢不當 想出院 自覺病情好轉 自拔 不想打點滴 要求調整滴速 要求打點滴 點滴管脫落 病人 表示由圈員票選所得要因

72 解析－真因驗證(1) 點滴問題

73 解析－真因驗證結果(1) 點滴管脫落 時間未控制好 姿勢不當 為何 點滴問題 會造成紅燈使用次數高？ 人 事 物 表示由圈員票選所得要因
材質不良 導氣針不良 導氣孔不良 Bag破洞漏水 控制閥不良 物 紙膠脫落不粘 高度不足 卡榫無法固定 點滴架 事 更換衣服 吃飯 請假 洗澡 人 護理人員 操作不當 未插導氣針 固定不當易反折 未按時間查看 加藥種類多 點滴滴空 滴數控制不佳 時間未控制好 看錯 燈光太暗 緊張怕滴空 痛 不方便 影響作息 打針部位 紅 腫 回血 姿勢不當 想出院 自覺病情好轉 自拔 不想打點滴 要求調整滴速 要求打點滴 點滴管脫落 病人 點滴管脫落 時間未控制好 姿勢不當 表示由圈員票選所得要因 表示由真因驗證結果

74 對策擬訂 一、針對真因來思考改善對策 二、評價改善對策(可行,經濟,效益性) 三、對策內容應為永久有效對策,而非 應急臨時對策
四、考慮對策相互關係,擬訂實施順序 及期間並進行工作分配 五、對策擬訂後,需獲得上級核准方可 執行 　

75 （評價計分方式：優：5分、可：3分、差：1分，圈員人數： 人，總分 分以上判定為採行對策）
對策擬訂一覽表 問 評 價 總 採 擔 題 點 原因分析 對 策 方 案 可 行性 經 濟性 效 益性 分 行 當 者 （評價計分方式：優：5分、可：3分、差：1分，圈員人數： 人，總分 分以上判定為採行對策）

76 對策擬訂(1)

77 愚巧法 一、斷根原理:電腦與印表機連結線.. 二、保險原理:電梯門若未關好不能運作.. 三、自動原理:紅外線自動沖水..
四、相等原理:三孔插座.. 五、順序原理:編號,標線.. 六、隔離原理:發燒篩檢站.. 七、複製原理:表單複寫.. 八、層別原理:顏色別卷宗.. 九、警告原理:蜂鳴器,警示器,紅燈.. 十、緩和原理:安全氣囊,安全帽..

78 對策實施 一、執行改善案 二、轉動P-D-C-A 三、調查對其他部門或特性 有無副作用　

79 對策實施與檢討 P D A C 對策名稱 主 要 因 問 題 點 對策 what how 內容： 改善對象 實施步驟 對策實施：
對策名稱 主 要 因 問 題 點 對策 what how 內容： 改善對象 實施步驟 對策實施： who 負責人 when 實施期間 where 實施地點 達目 未達 處置： 標列入標準 目標再對策 對策效果： 對策執行情形 對問題點改善效果 P D A C

80 如何使點滴問題降低紅燈使用次數 對策實施－計劃(P)&實施(D)

81 1 5 2 4 3

82 衛教卡

83 衛教卡(前)

84 衛教卡(後)

85 如何使點滴問題降低紅燈使用次數 對策實施－效果確認(C) 脫

86 如何使點滴問題降低紅燈使用次數 對策實施－效果確認(C)

87 對策實施－處置(A) 如何使點滴問題降低紅燈使用次數
從經濟成本角度來看：決定將人員定時 巡房記錄之對策改為由單位主管或組長採抽樣方式、實地訪談病患了解護理人員是否固定時間或即時處理其問題。 由於〝固定留置針方法〞之基本技術操作分解動作圖示能輔助同仁對文字的認知。除了本單位在職教育加強外，並將此成果彙整交由護理標準組增修此技術之內容以平行展開加惠其他單位之護理同仁。 由於整體效益對於點滴問題降低紅燈使用次數有明顯改善，將此對策內容增訂為第3A-001號〝3A紅燈使用作業標準〞。 ◆  經圈員們與單位主管共同討論後，以反向思考方式決定將人員定時巡房記錄之對策變更為由單位主管或組長採抽樣方式、實地訪談病患了解護理人員是否固定時間或即時處理其問題，由於護理人員定時或即時巡視病患與處理病患問題為應有的臨床照護品質之一，將會影響病患對護理服務品質之滿意度，因此將列入本單位年度計劃中臨床照護品質監測之項目繼續進行。 ◆  由於護理技術標準手冊內容對於〝固定留置針方法〞純粹以文字敘述，人員對於字面上的了解遠不及實地操作示範來得容易，除了於單位在職教育加強外，擬增訂基本技術操作分解動作之圖示以輔助文字的認知，並將此成果彙整交由護理標準組增修該技術之內容以平行展開加惠其他單位之護理同仁。 ◆由於整體效益對於點滴問題降低紅燈使用次數有明顯改善，將此對策內容增訂為第3A-001號〝3A紅燈使用作業標準〞。

88 效果確認 一、把實施結果與改善目標加以比較 二、注意衍生的效果,尤其負效果應採 取因應措施 三、列舉出直接的,定量的,經過確認的
效果(經濟效益) 四、列舉出間接的,衍生的或無形的效 果(雷達圖或條列式)　

89 效果確認－有形成果

90 效果確認－有形成果 改善前 改善後 78.2% 77.4% 42.3 17.1 42.3 累 計 百 分 比 紅燈掉落 點滴 問題 管路
誤按 紅燈掉落

91 效果確認－有形成果 ※點滴問題： 改善前 改善後 32.9 81.9% 79.2% 7.7 32.9 累 計 百 分 比 滴數 時間 未按
累 計 百 分 比 7.7 32.9 81.9% 滴數 控制 不佳 時間 未控 制好 未按 時間 查看

92 效果確認－目標達成率 112.5%

93 效果確認－經濟效益

94 效果確認－無形成果(雷達圖) 4.3 4.7 4

95 標準化 一、做好文書(標準書)上的手續 二、對新的標準實施教育訓練 三、擬訂再發防止措施 四、水平展開 五、納入日常管理體系,進行管理

96 作業標準書 作業名稱： 編號： 主辦部 門： 修訂次數： 核 審 製 修訂日期： 制定日期：(製表日期) 定 表 一、目的： 二、適用範圍：
編號： 主辦部 門： 一、目的：  二、適用範圍： 三、說明： （一）作業程序(流程圖)   （二）作業內容   （三）使用表單  四、注意事項：  五、附則： （一）實施日期 (核定日期) （二）修訂依據 修訂次數： 核 審 製 修訂日期： 制定日期：(製表日期) 定 表

97 標準化

98 檢討與改進 一、把改善過程作全盤性的反省,評價 二、明確殘留的問題或新發生的問題 三、把今後的計畫具體整理出來
四、作成活動報告書,呈報上級主管承認 五、定期查核,追蹤本次標準化的遵守狀況 六、定期查核是否有維持預期的效果　

99 活動檢討一覽表 活動項目 優點 今後努力方向

100 檢討與改進

101 下次活動主題 降低3A病室 環境噪音頻率

102 敬請指教