第一节 跨国经营概述 第二节 跨国经营形式 第三节 跨国经营管理

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1 第一节 跨国经营概述 第二节 跨国经营形式 第三节 跨国经营管理
第九章 现代企业 跨国经营管理 第一节 跨国经营概述 第二节 跨国经营形式 第三节 跨国经营管理

2 第一节　跨国经营概述 一、跨国经营的概念 跨国经营是指企业以国际市场为活动场所，通过对外直接投资开创国外经营基地或在国外设立机构，从事跨国生产、销售、服务等国际化经营活动。

3 二、跨国经营的特征 1、经营范围扩大化 2、经营环境复杂化 3、市场竞争激烈化

4 三、经营的发展阶段 高级阶段 快速发展阶段 成长阶段 起步阶段 跨国公司阶段 国外投资阶段 国外销售阶段 产品出口阶段

5 四、跨国经营理论 1、垄断优势理论 2、产品生命周期理论 3、内部化理论 4、国际生产折衷理论 5、比较优势理论

6 垄断优势理论： 垄断优势亦即企业的特定优势或所有权优势，该理论被认为是西方跨国公司理论的基础 。
（一）基本观点：“市场不完全”与“垄断优势” 传统的国际资本流动理论认为，企业面对的海外市场是完全竞争的。 而该理论认为，“完全竞争”只是一种理论研究上的假定，现实中并不常见，普遍存在的是不完全竞争市场，即受企业实力、垄断产品差异等因素影响所形成的有阻碍和干预的市场。

7 所以，市场的不完全性要求从事跨国生产经营活动的企业必须拥有特定的优势，才能克服在跨国经营中所遇到的经济、社会、文化和语言等方面的困难。
换句话说，该理论认为，对外直接投资的主要动因是企业为了充分利用自己所具备的“独占性生产要素”，即垄断优势 。

8 内部化理论： 对外直接投资是由于市场的不完全性造成的，即市场交易难以确保获得最大限度的利润，所以企业有将所有权优势保持在企业内部的动机。 跨国公司的内部化动机主要有： 1．减少交易成本 2．避免中间产品市场的不完全性 3．运用转移价格手段

9 产品生命周期理论： 该理论是把企业的区位选择与海外生产及出口结合起来的动态分析。产品生命周期可分为以下三个阶段： 1．“创新”阶段：新产品和新技术通常发生在经济发达国家，生产以满足本国市场为主 2．“增长”阶段：国内市场日趋饱和，竞争加剧，开始向次发达国家出口和就地生产，巩固和扩大市场份额 3．“成熟和衰退” 阶段：产品定型后技术垄断优势基本消失，直接投资到欠发达国家生产，转让标准化技术，同时将产品返销母国市场和次发达国家市场。

10 区为优势是指东道国能为在其境内从事生产经营活动的企业提供的便利条件。区位优势理论被用来解释对外直接投资的投向问题。
区位优势理论： 区为优势是指东道国能为在其境内从事生产经营活动的企业提供的便利条件。区位优势理论被用来解释对外直接投资的投向问题。 区位优势的构成因素主要有： （1）    劳动力成本 （2）     原材料和零部件的供应 （3）     市场地理位置、市场规模或潜力 （4）     贸易壁垒 （5）     优惠政策和投资环境

11 国际生产折衷理论： 该理论认为，过去的各种对外直接投资理论都只是从某个角度进行片面的解释，未能综合、全面地分析，因此需要用一种折衷理论将有关理论综合起来解释企业对外直接投资的动机。 该理论综合了早期的直接投资理论，把跨国公司拥有的优势分为所有权优势、内部化优势和区位优势，系统地说明了对外直接投资的动因和条件。

12 第二节 跨国经营形式 一、产品出口贸易 1、间接出口 2、直接出口 3、补偿贸易

13 又称契约式经营，他是指在不涉及股权或企业产权的条件下，通过契约转让无形资产而进入目标国的经营方式。 （一）许可证贸易 （二）合同安排
二、非股权经营 又称契约式经营，他是指在不涉及股权或企业产权的条件下，通过契约转让无形资产而进入目标国的经营方式。 （一）许可证贸易 （二）合同安排 制造合同 管理合同 工程项目合同 交钥匙项目合同

14 是指企业直接投资参与经营活动的运作方式，是真正意义上的跨国经营， 是主要经营形式。
三、股权经营 是指企业直接投资参与经营活动的运作方式，是真正意义上的跨国经营， 是主要经营形式。 （一）独资经营 （二）合资经营 （三）合作经营

15 第三节 跨国经营管理 一、跨国经营的战略选择 （一）跨国经营的战略目标选择 1、资源导向型 2、市场导向型 3、生产要素导向型
第三节 跨国经营管理 一、跨国经营的战略选择 （一）跨国经营的战略目标选择 1、资源导向型 2、市场导向型 3、生产要素导向型 4、技术与管理导向型

16 （二）跨国经营的区域战略选择 产品市场导向模式：以发展中国家为主 服务市场导向模式：以发达国家为主 资源导向模式：选择资源丰富、投资环境好
技术与管理导向模式：技术创新国家

17 二、跨国经营的组织与控制 （一）跨国经营企业的组织结构选择 1、出口部组织结构 2、国际事业部组织结构 3、全球性组织结构

18 1、产品型组织结构 2、地区型组织结构 3、职能型组织结构 4、混合型组织结构 5、矩阵式组织结构

19 （二）跨国经营企业的组织控制 1、跨国经营企业的内部管理体制 2、跨国经营企业组织控制的内容 （1）股权控制 （2）人事控制 （3）要素控制

20 三、跨国经营企业的财务管理 1、资本筹措管理 2、营运资金管理 3、外汇风险管理 4、税务管理

21 案例：中兴的国际化经营 1985年，中兴通讯成立，即当时的深圳中兴半导体有限公司，其原始积累主要依靠开展来料加工业来获取，后来又组装过电话机、电子琴、冷暖风机等产品。1987年7月通过技术鉴定并取得邮电部颁发的入网许可证，这是中兴拥有的第一个自己开发的产品。 1990年，国内电话为主的通信行业方兴未艾，但全被国外厂商所占据，只有农话市场尚属空白，中兴走上了一条富有革命色彩的“农村包围城市”之路，其依靠农话市场迅速崛起，1991年，中兴销售额达到6000万元，到1993年12月，ZXJ2000交换机的全年装机量占全国农话年新增容量(包括进口机型)的18%，居国产同类产品首位。 1996年，中兴提出了战略“三个转变”：产品结构从单一的交换机设备向多元化产品转变；目标市场从农话市场向本地网、市话网开展；由国内市场向国际市场拓展。至此，中兴正式确定了其国际化的战略。 然而，早在1995年，中兴就已经开始了其海外探索之旅，把在中国的“农村包围城市”的做法推而广之，用在了海外，选取了国际厂商垄断程度相对弱一些的第三世界国家作为突破口。这一年，中兴通讯首次参加了日内瓦ITU世界电信展，代表中国通信企业正式走向世界。紧接着其产品陆续小规模地出口到印尼、马来西亚等国家。1996年，中兴通讯进入亚洲市场，目前亚洲已成为公司最大的国际市场。

22 1998年，中兴通讯开始大规模地承包海外电信工程并将多元化的通信产品销到南亚、非洲多个国家，实现了“点”到“面”的突破。同年，中兴通讯先后中标孟加拉、巴基斯坦交换总承包项目。其中，巴基斯坦交换总承包项目金额为9700万美元，是当时中国通信制造企业在海外获得的最大一个通信“交钥匙”工程项目，令世界瞩目。从1999年起，在巴基斯坦、孟加拉国，中兴通讯已经能够收获几千万、上亿美元的订单。 2002到2004年间，中兴通讯在国际市场大有星火燎原之势，迅速全方位地推进。 2005年，中兴通讯开始进军西欧、北美等发达市场，2006年，ZTE突破北美市场向加拿大输出首批3G终端设备。2006年，中兴通讯实现国际主营业务收入102.30亿元人民币，较上年增长32.8%，占整体主营业务收入的44.4%，较上年增加了8.7个百分点。 2007年中兴通讯WCDMA进入商用加速期，全年共从西欧、东欧、南亚、非洲等地区获得10个WCDMA建设合同，在欧洲市场和跨国运营商的突破成为突出的亮点。目前，中兴通讯已在罗马尼亚、爱沙尼亚、斯里兰卡、利比亚等近三十个国家和地区建设了WCDMA/HSPA网络。同时，中兴通讯和很多西方主流运营商建立了合作关系，如与Vodafone，Telefonica在低成本手机领域的合作，与美国SprintNextel在Wimax 方面的合作等。 2008年，中兴通讯又与Vodafone签署系统设备全球合作框架协议，产品覆盖公司包括GSM/UMTS/光传输等在内的全线系统设备。通过13载稳步积累的发展模式，目前中兴通讯在全球96个国家设有代表处，业务覆盖140多个国家和地区，在全球设立了15个研究中心、12个海外培训中心，为全球500多家运营商提供创新性、客户化的产品和服务。

23 思考： 1、中兴的国际化经历了哪些发展阶段？ 2、中兴跨国经营的主要形式有哪些？ 3、中兴跨国经营的区域战略选择模式是什么?