创新能力与管理能力提升 上海市委党校经济学部 陈勇鸣教授.

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1 创新能力与管理能力提升 上海市委党校经济学部 陈勇鸣教授

2 一、创新含义和提升创新能力与管理能力的重要性、紧迫性
二、提升领导管理者创新能力与管理能力的途径与策略

3 一、创新含义和创新能力与管理能力提升的重要性、紧迫性
1、创新含义 广义上的创新包括三层含义，即发现、发明和革新。发现与科学相关，即发现已经存在但不为人知的规律、法则或结构和功能。发明与技术相关，是根据发现的原理而进行制造或运用。革新是改变原有的观念、制度和习俗，提出与前人不同的新思想、新学说、新观点等。

4 狭义上或经济学意义上的创新 是奥地利经济学家熊彼特提出的。他认为，创新是生产要素的重新组合。如引进新产品；采用新技术；开辟新市场；控制原材料新的供应来源；实现工业的新组织。他认为只有当发明和创造被应用于经济活动时，才成为“创新”。 理论（知识）创新、制度（机制）创新、观念创新、技术创新、产品创新、市场创新、管理创新和文化创新。

5 创新重要意义 人类发展经济的四个阶段：即要素（资源）驱动阶段、投资（资本）驱动阶段、技术创新（发明）驱动阶段以及财富驱动阶段。 （迈克尔.波特 1990） 整个20世纪，美国国民生产总值的重量没有增加，但其价值却增加了20倍。（格林斯潘）

6 2008年 全国GDP 300670 亿元，13.2802 亿人口，人均GDP 22640元，3314美元。

7 案例：我国创新瓶颈在哪里？ 自主创新全国非常关注并投入大量资源
2008年全国R&D支出4570亿元，同比增长23.2%，占国内生产总值的1.52%， 上海、北京和深圳R&D投入分别为350亿、610亿和212亿，分别占其地区产生总值的2.55%，北京达到5.8%、深圳3.13% 。 但创新能力并没达到发达国家水平。

8 创新瓶颈在哪里？ 国际上： 熊彼特（1912）认为是企业家缺失； 阿罗（1962）认为技术创新存在市场失灵，需要政府介入；
诺思（1989）认为关键是产权制度； 迈克尔·波特（1990）认为主要是经济发展阶段决定的； 弗里曼（1987）认为创新是一个系统行为，需要建立国家创新体系； 美国竞争力委员会（2004）认为关键是创造创新生态环境。

9 我国理论界对此高度关注 国务院发展研究中心（2007年）认为企业尚未成为技术创新主体，提出形成有利于企业创新的制度环境，建立鼓励创新的政策体系。 郭励弘（2003）柳卸林（2004）李连仲（2007）等认为政府与企业在创新中要处理好主导与主体的关系。 上海市科委（2007）认为政府科技公共服务能力亟待提高，产学研合作机制亟需突破。 上海市决策咨询委员会（2006）认为应引导企业和技术人员以契约方式界定各自的责权利，主张政府创新支持政策应具有普适性。

10 自主创新抓什么 1）抓创新体系 政府职责：制定政策、改革体制、增加投入、完善法制、培育资本市场（风险投资市场）；
学校、科研院所职责：生产知识、传播知识、培养人才； 企业职责：研发技术、创新产品，特别注重原创性产品开发。 加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。

11 部分国家基础研究经费及其占本国R&D经费支出总额的百分比 （中国为2006年，其他国家为2005年数据）

12 2）抓创新机制 人才辈出运作机制 有利于技术创新投融资机制 中介服务机制 研发动力机制 知识产权保护机制 有利于自主创新的考核机制。

13 建立有利于自主创新的考核机制

14 3）抓创新政策 企业的困惑。 实施《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）》的若干配套政策 （60条）国务院2006年2月7日 （1）财政政策：增加科技投入。 2010年上海市财政科技投入占财政支出至少达到7%，区占5%。 上海市财政科技投入占财政支出比例并不低，但带动社会投入不够

15 2）税收政策 技改贴息，加快折旧，资本金注入。
“36条”配套政策 “允许企业按当年实际发生的技术开发费用的150%抵扣当年应纳税所得额”政策，对于研发投入抵扣应纳税所得额的范围如何界定（是对所有产品的研发经费还是对创新产品的研发经费投入）、实施流程如何确定； 市国资委出台科技创新考核办法中提出的“科研费用视同于当期利润”，实际操作中，如何界定政策适用对象，如何核定增加的科研投入以及如何防范可能出现的盲目投入等。

16 3）采购政策 上海“十一五”期间，有2万亿固定资产投入，其中有大量投资类产品市场。但管发展的部门关心的是速度和“一次成功”，往往表现出崇洋心理，对本土企业的技术能力缺乏信心，不愿提供实践舞台。 在国家和地方政府投资的重点工程中，国产设备采购比例不低于60%， 完善政府首购和定购制度。

17 2、领导创造力 指是在组织中激发每个成员产生有价值的、崭新的思想、观点、产品、服务的这种能力。
创新型领导者具有一种能力，它能够激发组织成员的信心，赢得他们的支持，来实现组织的目标。

18 领导创造力的构成 创造力=专业技能×创造性思考技巧×工作动机（激励） 专业技能：收集有关事实所必需的知识
创造性思考技巧：处理问题时发挥的想象力 工作动机（激励）：积极性

19 创新思维 定位思维：集装箱运输 反向思维：牛肉加工厂与福特流水线 联想思维：从航空椅到婴儿椅、阿里巴巴支付宝、电子商务

20 创造型领导者是天生的还是塑造出来的？ 遗传因素决定个人人格特质和智力的开发上限 环境因素则决定个人潜力被开发的程度
父母给的、时代造就的、自己努力的、领导创造的 遗传、机遇、努力、培养

21 3、领导者的个性 1）个性 个性是在个体身上经常地、稳定地表现出来的心理特点的总和，个性包括个性倾向性和个性心理特征。
美国人讲法，日本人讲理， 中国人讲情，英国人讲平等， 德国人讲规则，法国讲时尚。

22 2）气质 血液、胆汁、粘液、黑胆汁。 领导气质的四种类型 多血质——驾驭型 胆汁质——表现型 粘液质——平易型 抑郁质——分析型

23 3）能力 人的能力分一般能力与特殊能力两类，
前者反映人在许多基本活动中表现的智力水平，包括观察能力、记忆能力、归纳能力、想象能力和抽象思维能力。 后者反映人的特长和专业能力。 高斯曲线

24 4）人格 人格是个体行为的全部品质，是个体独有的稳定的心理特征的总和。 经营管理者应具有的人格 必须对自己对别人对大自然表现出较大的宽容；
以问题为中心，不是以自我为中心； 超然于世的品质和独处的需要； 接受民主价值的倾向； 公正待人、尊重员工、坚忍不拔、锐意进取。

25 4、领导者的素质与知识要求 一个优秀的领导管理者，应该具备非常良好的职业道德、职业素质、教育背景、知识结构和业务背景。

26 成功管理者与失败管理者的区别 以性格为导向 以情绪为导向 做事首先符合规范 然后感觉良好 先找到好感觉，然后按规矩行事 讲求劳动付出
只图个人方便 根据纪律和原则作出决策 根据流行趋势和心情作出决策 用行为来调控态度 用态度来调控行为 先有信念再领会 先领会再相信

27 以性格为导向 以情绪为导向 主动地制造动力 被动地等待动力 关心自己所负的责任 关心自己的权利 遇到问题迎难而上 遇到困难裹足不前 坚定不移 犹豫不决

28 二、提升领导者创新能力与管理能力的途径与策略
1、从工作中提升 1）决策力提升 领导的决策主要是： 钱往哪里投，人往哪里来，机制和文化如何建。 领导干部的职责一是出主意，二是用干部。 贤（闲）者居上，能者居中，智者居侧，工者居下。

29 2）领导用人能力提升 用机会吸引人，用品德识别人，用才智选拔人，用事业留住人，用能力用好人，用仁治凝聚人。

30 人员考核 对于领导者，考核内容主要是工作的创造性、创新性。 对于管理者主要考核工作的有效性、高效性。 对于员工主要考核其工作技能、工作态度。

31 员工激励全面薪酬战略 薪酬不仅仅是物质货币回报，而是指作为员工个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。 工资、奖金、股权、福利。
工资以保健为主，激励为辅。

32 3）执行力的提升 战略决定命运，执行决定成败。 决策决定生死，执行决定快慢。

33 强化执行力 注意细节，做成一件事，需要做好所有细节，做砸一件事，只需要一个细节； 坚持纸上作业； 严格的业务流程，执行力保证体系：
该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到，过程管理重于结果管理； 建立信息反馈机制； 加强现场管理； “不同意，但全力以赴”地执行纪律。

34 4）法律素养提升 法制与人治的区别 防止一把手成为制度的破坏者

35 2、领导干部自信心提升 1）减轻自身压力 焦虑、郁闷、忙碌

36 幸福经济学 快乐是人类生活的最终目标。高收入与幸福指数并不一致。（杨小凯）
幸福指数最高国家依次是北欧——英、美、澳大利亚——中美洲国家——印度和非洲——西欧与南欧——东亚（日本、韩国、中国等）

37 不幸福的原因： 高生产、高消费、城市拥挤、环境污染； 竞争激烈； 教育方式——应试式教育，华山一条路；
文化过于强调集体与秩序，漠视个人自由与幸福； 过分强调面子，面子重于真情。

38 心智管理 自我心理调整，纠正不切实际的目标。

39 职业高原 结构型停滞——99％定律 政策型停滞——政策规定 生理型停滞——健康原因 心理型停滞——满足心理 生活型停滞——工作重心转向生活
能力型停滞——水平不够

40 2）学会时间管理，要掌握帕金森定律 工作无限，时间有限。 用完整时间处理重大问题；用零散时间处理日常琐事；授权别人为自己节约时间；
不轻易接手别人的问题与责任。

41 3）沟通力提升 沟通是指通过信息的不断双向传递并获取彼此理解的过程。

42 沟通艺术 用心沟通。任何沟通技巧的应用都应建立在真诚基础上。真诚的技巧叫艺术，不真诚的技巧叫权术。 沟通技巧的最高标准：
说者，说到听者想听； 听者，听到说者想说。

43 上对下沟通： 不要严厉指责； 不背后说坏话。 大道理要生出小道理，大道理要和小道理结合，大道理要化为小道理，才能身体力行。

44 下对上沟通： 上司若听不进去，再说无益，所以下属要设法让上司想听； 有相反意见不要当面顶撞；
有不同意见，先说一致一面，再表达自己意见，提供参考； 意见相同，要热烈反应，加以支持； 让上司放心，赢得他的信任。

45 对外沟通 在对外关系上，要保持低调心态，要360度交朋友。
关键是要“最大限度理解社会和媒体”，更重要的是要“最大限度去理解社会与媒体对我们的不理解”。

46 3、工作中要处理好的几对关系 1）领导与管理的关系 管理有余，领导不足。

47 领导 管理 战略 战术 靠信任 靠制度 效能 效率 开放 封闭 见机 见危 做人 做事 领导为魂 管理为本

48 领导 管理 分享为什么 告诉怎么样 指明道路 指导行动 有追随者 有下属 留心全局 留心细节 人为中心 系统为中心 定性决策 定量决策
领导 管理 分享为什么 告诉怎么样 指明道路 指导行动 有追随者 有下属 留心全局 留心细节 人为中心 系统为中心 定性决策 定量决策 非程序性工作 程序性工作

49 领导 管理 激励 控制 做正确的事 把事情做正确 弹性 刚性 艺术 技术 满意 最优 写诗 写论文 概念 精确

50 2）职业经理人与企业家的关系 在企业活动中所承担的责任不同。
职业经理人负责从事企业的经营管理活动，负责企业资产的保值增值以及股东获得满意的利益，而不一定要承担投资风险和创业风险。 企业家是企业创业者、风险承担者。

51 在企业发展过程中所起的作用不同 企业家创业，打天下，职业经理人治天下。

52 工作流动性不同 由于企业家是企业的缔造者，他与企业的财产有密切的联系，不会轻易离开企业的。
而职业经理人往往根据企业所提供的职位、报酬以及自己的兴趣等因素，来决定自己的去留。

53 思维方式不同 职业经理人考虑这个项目成功会怎么样 企业家考虑这个项目失败会怎么样，是否赔得起。

54 3）过程与结果的关系 高层以结果为主，基层以过程为主。

55 4）授权与集权关系 领导者对管理者放权放到不失控，集权集到不影响积极性； 管理人员要一不失职，二不越位，出力不越位。
授权原则： 例内之事不必请示，例外之事必须请示。 允许下属犯错误，不允许犯同样的错误。

56 5）自信与固执的关系 要 自知 自省 自律 自信 自强 不要 自迷 自恃 自恋 自大 自狂

57 6）领导力与组织文化的关系 干部的领导力表现为两种能力： 一是驾驭并顺应环境的领导能力， 二是把握并引导人的思想文化观念的思想力。
管理分三个层次；第一个层次是人治；第二个层次是法治；第三个层次是自治。自治管理可能是这种秩序的最高级状态。

58 组织文化的功能 竞争产生压力，文化产生亲和力。 制度是行为的显规则， 文化是行为的隐规则。
文化就是不需要告诉你该怎么做，而你却知道该怎么做。

59 华为的企业文化 任正非《向美国人民学什么》《华为的冬天》《华为的基本法》《北国之春》 资源会枯竭，惟有文化生生不息。
十年来我每天思考的都是失败，也许这样才存活了十年。

60 什么叫成功？ 经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是成长。华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号是在一片欢呼声中出的海。我们有许多员工盲目地自豪，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。华为还很年轻，很幼稚，很不成熟。

61 领导干部必须明白： 任何卓越的单位都不可能把最优秀的人才集聚到一起，而是能够把普通员工变成合格员工及优秀员工；
制度比能人更重要。单位要维持制度的尊严，而绝不迁就能人和有功之臣。

62 组织文化的构建 组织文化构建的核心是如何规划组织的愿景，如何提出和统一价值观，以及需要经历哪些必要的过程以塑造出优良的组织文化。

63 提出和统一价值观 价值观的提炼

64 4、从培训与学习中提升 1）从培训中提升 传统培训强调认知； 现代培训强调以学会认知、学会做事、学会做人、学会共处四方面并重的培训。

65 2）把握领导的发展趋势 从集中领导到分散领导； 从有界领导到无界领导； 从无限领导到有限领导； 从男性领导到女性领导；
从人治领导到法治领导； 从英雄领导到平民化的领导。