第十六章 预算控制与非预算控制 第一节 预算控制 第二节 非预算控制.

Presentation on theme: "第十六章 预算控制与非预算控制 第一节 预算控制 第二节 非预算控制."— Presentation transcript:

1 第十六章 预算控制与非预算控制 第一节 预算控制 第二节 非预算控制

2 第一节 预算控制 预算 预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字 (例如在财务预算和投资预算中)或非财务数字 (例如在生产预算中)来表明预期的结果。

3 第一节 预算控制 预算既是一种计划的形式，也是一种重要的控制手段。
编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差（控制过程的第二步），并采取纠正措施、消除偏差（控制过程的第三步）。

4 第一节 预算控制 预算的种类 经营预算 投资预算 财务预算

5 第一节 预算控制

6 第一节 预算控制 传统预算编制方法的三个步骤： 以外推法将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度；
将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高； 将数额再予提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。

7 第一节 预算控制 这种预算编制方法的逻辑建立在如下的假设之上： 上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现组织目标和任务所必不可少的。
上年的每个支出项目在下一年度仍有继续进行的必要，且均较别的新计划或新方案更为必要。 上年的每个支出项目均系以成本——效益最大的方式实施的。 上年的每个支出项目在下一年将仍然需要，充其量只需对其中的人工成本和原材料成本做某些调整。

8 第一节 预算控制 按照这样的步骤、这样的逻辑来进行预算必然会出现诸多的问题。每届预算年度开始，各单位以上年实际支出为基础，再增列一笔金额，巧妙装饰后，作为新计划提交最高领导层审批。主持预算审批的领导，明知预算中的“水分”，但因不能透彻了解情况，只得不分良莠，一律砍掉30%（或更多）。这种不分青红皂白砍一刀的作法，使有经验者有意把预算造得大大超过实际需要，以便给“砍一刀”留有余量。而那些老实人则叫苦不迭。好在吃一堑，长一智，来年大家都会学乖。结果，不啻是在鼓励下级欺骗上级。

9 第一节 预算控制 预算工作中的危险倾向 过于繁琐 发生目标置换 效能低下 缺乏灵活性

10 第一节 预算控制 导致目标置换的两方面原因：
没有恰当地掌握预算控制的度，例如预算编制得过于琐细，或者是制定了过于严厉的制裁规则以保证遵守，还可能制定了有较大吸引力的节约奖励措施，以刺激管理者尽可能地压缩开支。 为职能部门或作业部门设立的预算标准，没有很好地体现计划的要求，与企业的总目标缺乏更直接的、更明确的联系，从而使得这些部门的管理者只是考虑如何遵守预算和程序的要求，而不是从企业的总目标出发来考虑如何做好自己的本职工作。

11 第一节 预算控制

12 第一节 预算控制 零基预算： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。

13 第一节 预算控制 零基预算法要求在编制预算之前回答以下四个问题： 组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什么？
能从此项活动中获得什么效益，这项活动为什么是必要的，不开展这项活动行不行？ 可选择的方案有哪些，目前的方案是不是最好的，有没有更好的方案？ 各项活动的重要次序是什么？从实现目标的角度看到底需要多少资金？

14 第一节 预算控制 零基预算法的程序包括以下四个步骤：
首先应明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定量化目标之间的关系和重要次序搞清楚，建立起一种可考核的目标体系。 将所有过去的活动都当作重新开始。 根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。 编制预算。

15 第一节 预算控制 零基预算法的优点主要有： 有利于对整个组织作全面的审核。 有利于克服机构臃肿。 有利于克服组织内部各种随意性的支出。
有利于上层管理者把精力与时间集中于战略性的重大计划项目。 有利于提高管理者计划、预算、控制与决策的水平。 有利于把组织的长远目标和当前目标以及实现的效益三者有机地结合起来。

16 第一节 预算控制 零基预算法的缺点主要有： 所投入的人力、时间和物力极其可观。每年对各部门提出的预算计划逐一进行审查是一项极其繁重的工作。
在安排项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性。 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活动那种具有明显的投入产出关系的组织则不太适合。

17 第一节 预算控制 经验表明，采用零基预算法时应注意这样几个问题：
负责最后审批预算的主要领导人必须亲身参加对活动和项目的评价过程，真正负起责任来。 主持者必须对组织目标有透彻地了解。 必须发扬创新精神。

18 第一节 预算控制 项目预算法的含义 项目预算法是一种寻求最有效地调配资源以实现目标的系统方法。由于这种方法强调的是目标和实现目标的规划，并且是按规划的项目或方案拨款而不是按职能部门上年的预算基数增加或减少一笔开支，所以它克服了各种预算(包括企业预算)中所共有的缺点，摆脱了预算过分地受制于会计期间(如月度、季度、年度)所带来的影响。

19 第一节 预算控制

20 第二节 非预算控制 传统的非预算控制方法 视察 报告 盈亏分析

21 第二节 非预算控制

22 第二节 非预算控制 程序控制 程序是对操作或事务处理流程的一种描述、计划和规定。
组织中常见的程序很多，例如决策程序、投资审批程序、主要管理活动的计划与控制程序、会计核算程序、操作程序、工作程序等。 凡是连续进行的、由多道工序组成的管理活动或生产技术活动，只要它具有重复发生的性质，就都应当为其制定程序。

23 第二节 非预算控制 计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique，PERT)
是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

24 第二节 非预算控制 计划评审技术 计划评审技术最初是美国海军特别规划处在建造北极星核潜艇的过程中发展出的一种管理方法。由于应用了计划评审技术，使该项工程比原计划提前两年交付使用，取得了巨大的成功。随后，这种方法推广应用于民用工程管理和企业管理中。我国从60年代初期开始在国防、建筑、水利和冶金等部门推广使用，称之为"统筹法"，也取得了显著成效。

25 第二节 非预算控制

26 第二节 非预算控制

27 第二节 非预算控制 计划评审技术的优点 体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。
能够帮助管理者进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。 能够有效地对工作进度进行控制。 能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，从而为选取最优方案创造条件。 工程项目越复杂，其优点越显著。由于计划评审技术使复杂的管理问题得以数学模型化，所以可以充分利用计算机和数据库技术。

28 第二节 非预算控制 计划评审技术的局限性： 很难对具体的作业时间估计得很准确。
当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。 计划评审技术绝不是灵丹妙药，虽然它推动了计划工作，但它本身并不是计划工作。虽然它建立了一种重视正确利用控制原则的环境，但它并不能自动地进行控制。