第十二章 資訊管理的投資規劃與實施觀點.

Presentation on theme: "第十二章 資訊管理的投資規劃與實施觀點."— Presentation transcript:

1 第十二章 資訊管理的投資規劃與實施觀點

2 大 綱 前言 IT投資效益與生產力關係的矛盾分析 IT投資的評價分析 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃 IS的實施觀點分析
大 綱 前言 IT投資效益與生產力關係的矛盾分析 IT投資的評價分析 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃 IS的實施觀點分析 需求面的觀點：使用者因素的分析 專案管理面分析 IS實施的變革管理與社會技術策略

3 前言

4 前言(1/2) 所謂IT的投資(IT Investment)，指的是「組織為了提升營運效率，於各種IS開發或IT基礎設施上，所投入的一切人力、物力與財力等資源謂之。此資源包括內製與委外，並同時涵蓋整個系統的規劃、開發與引進等成本。」 本章即將針對下列IT投資的主要決策問題一一來評論分析： IT的投資是否一定有效益（企業價值）？ IT投資的效益是什麼？如何估算與評價？ IT投資評價錯誤的主要原因是什麼？如何避免？ IT投資的方向如何決定？企業的IS在策略上如何規劃？

5 前言(2/2) IS的實施導入要如何成功，是本章第二個重點，其主要目的是要討論下列的問題： 何謂IS的成功：如何評量？

6 IT投資效益與生產力關係的矛盾分析

7 IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(1/5)
IT投資與企業的營業額、利潤、生產效率沒有正面的顯著關係？這是IT投資者、管理者最疑惑、最納悶也是最害怕的一個問題，綜合學者的意見，可歸納成下列的幾種主要問題： 效益轉移的問題(Benefit Transition) IT投資的效益轉移到消費者，廠商本身並未得到：例如，大多數銀行都投資ATM，使得客戶很方便取款，但這個IT投資並無法讓銀行提升獲利率。一般而言，企業IT投資與更新如果變成大家都具備的一項「必需品」，較少有獲利率提升的機會。

8 IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(2/5)
中間環節阻斷的問題 IT投資與生產力的關係是間接的，要透過許多中間變數，IT投資→IT資源→IT能力→企業流程能力→企業績效，在這個因果鏈中任何一個環節的失敗都將使得「IT投資→企業績效」的關係阻斷，這些阻斷包括下列幾種： 「IT投資→IT資源」的問題：指的是，雖然投資了IT，但由於IT投資策略的錯誤，而沒有獲取品質優秀的IT資源（包括人力、基礎設施、內外關係資產），無法形成優秀的資源基礎。 「IT資源→IT能力」的問題：指的是，雖有資源，但由於IT資源的配置錯誤，而無法形成優秀的IT「能力」（規劃、開發、引進、支援服務的各種能力）。

9 IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(3/5)
「IT能力→企業流程」的問題：指的是，雖有IT能力，但因主事者無法「企業應用導向」「因科技而科技」而使得IT「能力」無法有效、正確的支援組織的「流程」。 「流程績效→企業績效」的問題 指的是，雖然IT支援了流程，但如企業核心「流程」選擇錯誤，則企業仍無法提升「績效」，IT的支援應該配合企業的策略目標與核心能力，例如：法律事務所的會計系統很優秀，但客戶感受不到，亦無法提升其競爭優勢。

10 IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(4/5)
互補資產的問題 IT的投資必須配合其他組織性與管理性的互補資產，才能整合成一個有優勢的競爭能力，單單IT投資多，互補資產不到位，則產生不了企業績效。 IT投資的成本低估或效益高估的問題 許多IT實際發生的成本，常常高於預估成本，相對的，實際產生的效益則常低於預期。因此，最終反映出企業IT的實際成本，常常高於實際的投資效益。 專案成敗的問題 IT的投資必須成功才能提升效益，但IT投資專案的失敗比率很高。70%以上的IT專案都被稱為失敗。因此，即使IT投資金額多，但目標達成率偏低且失敗率過高，效益當然顯現不出來。

11 IT投資效益與生產力關係的矛盾分析(5/5)
MIS的引申意涵 IT的投資並不會一定帶來企業的獲利率與生產力的效益。然而如果一個IT的投資方向正確，能支援企業的目標與核心能力，並配合適當的互補資產與成功的實施管理制度，來達成預期設定的目標，則可說此IT投資「有很高的概率」可以提升企業的效益。

12 IT投資的評價分析

13 IT投資的評價分析(1/11) 一個企業要如何評估是否投資某個IT專案？主要可以從「財務面」與「策略面」兩個層級來考量。以下將首先介紹成本效益面的IT評價。 IT投資方案的資本預算評價法 其主要的計算方式有下列幾種： 回收期限法：回收期限愈短愈好。此法最適合在風險愈高或不確定性愈高的投資方案上。 投資報酬率法(ROI)：ROI愈高愈好，但一定要大於市場利率（亦即所謂的資金成本）。如果低於市場利率，表示此項投資的資金效益低於資金成本，投資並不划算。 淨現值法(NPV)：如果產生「正」的淨現值(NPV)，則表示此投資案賺錢，反之就是個賠錢的投資。因此任一投資案，其NPV必須是正的且愈大愈好。

14 IT投資的評價分析(2/11) IT投資的效益衡量分析 IT投資的企業價值
指企業對IT基礎設施或IS這兩種投資，所能產生對企業經營的生產力(Productivity)與獲利率(Profitability)提升的程度謂之。基本上IT投資的企業價值可分為三個層次： 策略層次的價值：包括提升組織的競爭優勢、競爭者障礙等。 管理層次的價值：包括提升資源的控制、改善資源配置、資產的利用率等。 操作層次的價值：包括提升價值鏈各流程的生產力、降低操作成本等。

15 IT投資的評價分析(3/11) 有形效益 vs. 無形效益
有形效益：指可以客觀量化衡量，並可用金額來表示，包括上述大多數操作層次的各種效益，例如存貨管理系統降低存貨成本30%值30萬元。 無形效益：指無法立即以客觀的金額來量化，但長期而言對企業的營運效率有重要貢獻，包括上述大多數策略層次與管理層次的效益。例如提升決策的品質、提升客戶的滿意度、提升組織的彈性、提升進入者的障礙、提升員工的知識等，這些效益皆對企業的競爭存活很重要。

16 IT投資的評價分析(4/11) 質化的衡量方法 質化衡量主要方法有下列幾種：
案例研究法：指對於某一個投資方案、組成或委派一組有案例寫作專長的團隊，以深入訪談、問卷調查、文件蒐集與實地觀察等方式，深入的瞭解整個IT引進的過程所造成的影響與產生的貢獻，並以此來佐證IT的貢獻。 認知性的衡量：此或稱軟性衡量法，主要是透過觀察、瞭解與詢問實際使用者「主觀」的使用態度行為與回饋意見，來瞭解IT的績效，可利用使用者滿意度、客戶滿意度、決策品質的改善程度或知識獲取的方便程度等各種調查問卷，來瞭解使用者的使用行為、意見與績效。

17 IT投資的評價分析(5/11) 除了無形效益難以衡量的問題外，IT投資評估的主要問題還有下列兩點：
低估IT投資的總擁有成本(TCO)的問題。 低估IT投資內外部的障礙，而高估IT投資產生效益的問題（價值限制模式的觀點）。

18 圖12-1 IT投資評估的分析架構圖

19 IT投資的評價分析(6/11) IT投資的總擁有成本觀點
IT投資的成本估算，最常見的問題為低估成本。在此有所謂TCO的觀念推出，是一種由企業的角度來衡量某項IT的採購與運用，所需要的直接、間接的總合成本。傳統上，IT的投資費用計算，常只針對硬軟體的初期獲取成本，但David et al.發現，其實這部分只占TCO的20%，其他80%常被企業所忽略，也因此而低估了IT投資的總成本。認為IT的投資成本應包括下列三大類的總合： 獲取成本：包括硬體、系統、軟體、資料庫、網路系統等初期獲取的採購成本。 操作成本：指整個系統往後日常操作時，所可能發生的所有直、間接成本，主要包括人力支援成本、安裝升級成本、訓練成本等直、間接發生的成本。

20 IT投資的評價分析(7/11) 控制成本：包括為了規劃企業整個IT/IS所投入的資源，亦即所謂的中央管制成本，以及為了要促成企業IT資源能形成標準化所投入資源的標準化成本。 MIS的引申意涵 TCO的重點在於強調IT的投資總費用不是只有軟硬體的採購，其還包括許多「後續」的升級、訓練、安裝等成本，還有許多「間接」的支援、稽核、評估等成本，同時也要加入「延伸出來的損失成本」，例如當機、病毒等。如此加總起來，TCO常常是軟硬體「直接」、「初期獲取」成本的好幾倍，但企業常常忽略計算，導致低估了成本，使得整個投資案是成本高過效益，產生了投資失敗的結果。

21 IT投資的評價分析(8/11) IT投資的價值限制模式觀點 此模式主要說明IT的投資有下列兩種價值：

22 圖12-2 IT投資的價值限制模式

23 IT投資的評價分析(9/11) IT投資潛在價值（效益）的評估及其障礙
未考慮到產業環境的成熟與配合度 未考慮合作廠商系統的相容度 組織障礙：即IT的投資，因為低估了組織內部所需投入的配合資源與其他產生的成本，而導致潛在成本的低估與效益的高估。此方面包括下述兩個因素： 互補資產的投入需求：即IT的投資必須配合互補資產的提供才能成功達到效益。 原來資產的淘汰損失成本：原有既存的IT或其他舊有資產也許會因此而被淘汰，成為沒有價值的資產。

24 IT投資的評價分析(10/11) 因此單純地預估IT的投資成本，而未考慮到相關互補資產的投資及舊有資產的廢棄成本，會讓企業低估成本、高估潛在價值，而產生錯誤的價值評估。 IT投資價值實現的轉換障礙 亦即IS導入組織後，無法讓「潛在價值」能100%完美實現的轉換障礙。 資源障礙 知識障礙 使用障礙

25 IT投資的評價分析(11/11) 價值限制理論對IT投資評估的主要意涵
IT總成本的低估問題：IT總成本的估算不只是擴大到TCO的「後續性」、「間接性」、「延伸損失性」的成本，更需要擴大到整個組織內互補資產的投資與沈沒成本的損失成本。 IT效益的高估問題：IT潛在價值的達成會受到產業環境有無配合，組織互補資產有無到位、人員的知識與配合度有無存在的影響，如果沒有含括這些風險因素，則此IT投資案的效益定會被樂觀高估。

26 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃

27 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(1/9)
SISP其主要的目的是在校準IS的目標與企業的策略目標，亦即IS的投資方向要支援企業的策略目標。

28 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(2/9)
SISP制定的主要階段

29 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(3/9)
SISP的主要方法論：BSP與CSF 企業系統規劃方法論(BSP) BSP的特質 由上而下規劃法 企業整體規劃概念 以支援企業基本作業為目標

30 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(4/9)
BSP的最主要規劃架構

31 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(5/9)
BSP的優缺點 BSP的優點：規劃客觀而穩定、完整且嚴謹，清楚定義出整個企業各種層次的資訊架構，配合完整的藍圖有助於未來IS的整合。 BSP的缺點：工程浩大非常耗時且成本高昂，沒有考慮管理者自己真正關心的CSF。流程過於龐大、所需文件太多、缺乏彈性，且利用率常常過低。 關鍵成功因素法(CSF) 何謂CSF 不能出錯的事 達成績效的保證 影響成敗的事件 衡量成敗的指標

32 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(6/9)
CSF方法論的特質 個人異同 項目有限 因時而異 因產業別、企業特質、外在因素與時間等不同，而有不同的CSF。 決策支援導向 可行性高 CSF如何指導IT的投資方向 CSF的規劃方法，是先深度訪談瞭解CEO與各部門主管的CSF，之後經過整體溝通、辯論、彙整成全公司的CSF，最後是利用CSF來決定IS投資的方向。

33 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(7/9)
組合分析法 指組織考量各種IT投資方案的不同報酬率與風險(Risk)，而選擇一組對組織而言，整體投資報酬率最高且風險最低的IT投資方案組合。此為一種「整體組合」的考量，非如傳統成本／效益分析，只單一的個別考量每一個IT投資方案。 圖12-5有下列幾個引申意涵： 風險與效益的平衡：一個企業不能只保守的投資沒有競爭優勢、風險低的例行性TPS投資，但也不能投資太多高風險、容易失敗的IS，應求適度的平衡。 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃

34 圖12-5 IS的四種組合圖 避免 小心審視

35 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(8/9)
不同產業／企業特性的區別：資訊策略性價值愈高的企業（銀行、服務業、EC、EB）要比策略性價值低的企業（農工礦業），相對要投資更多高風險的IS，以尋求競爭優勢。 不同特性的優先順序：雖然高報酬會帶來高風險，但組織仍應有下列的投資優先順序：(1)高報酬、低風險；其次小心審視；(2)高報酬、高風險；最後才是(3)例行的保守投資；而對於(4)高風險低報酬則應該瞭解後盡量避免及放棄。

36 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(9/9)
計分模式(Scoring Model) 此方法先由相關團隊依據組織的目標與策略來決定要考量哪些準則，然後再經由共同的討論來決定每個準則對企業的重要性與優先性，並個別給予不同的權重。不同的組織在不同的環境時空下，準則權重皆有所不同，例如：成本、品質、速度等。最後再針對不同的投資方案，計算其每個準則的所得點數再乘於權重而得到每個方案的的總分，以總分高低來決定優先的投資項目。

37 IS的實施觀點分析

38 IS的實施觀點分析(1/8) IS專案的成功與失敗
IS專案的成功比率相當低，根據Standish Group的統計，美國在1990年代初期宣稱IS專案成功的比率只有16.2%，2000年代也大約只有28.2%的成功比率，亦即超過3/4以上的IS專案都被組織宣稱引進失敗。在此種宣稱失敗的專案下，主要結果有下列幾個特點亦即所謂的PCTS：1.系統的「績效」 (Performance)遠低於預期；2.「成本」(Cost)大大超過預算；3.完成的「時間」(Time)遠遠超過預期；4.沒有達到預期支援組織的目標「範圍」(Scope)與效益(Benefit)。更糟的狀況是專案中途夭折，根本沒有完成。

39 IS的實施觀點分析(2/8) 專案失敗的主要風險 專案的先天本質因素：
在動態上的複雜度：指的是，IS專案所面臨的IT技術、系統需求與作業流程，是處在一個不斷的演進與變化中，隨時都在改變，很難掌握，則此專案的複雜度高、風險大。 專案的後天管理因素：主要是指後天的管理政策，亦即組織在專案的實施中有沒有投資足夠的人力、物力、財力，以及高階主管的承諾、使用者的參與支持及有無嚴謹的執行專案管理、變革管理等政策（這是MIS管理者最需要著力的地方）。

40 圖12-6 IS專案的主要風險

41 IS的實施觀點分析(3/8) IS專案的主要風險可分為圖12-6幾個主要的構面。 在組織方面
高階主管因素：包括高階主管有無IT重要性的認知、強力的承諾、參與支持與排除障礙，或有無激勵員工、監督考核實施的成效，要讓員工知道「老闆是玩真的」的堅持態度。 使用者因素：主要包括與此IS相關的使用者人數多寡、跨部門數目多寡，是否各個功能都需要許多看法不同的使用者來溝通協調。此外，使用者本身的IS態度、看法、動機、參與度與支持度如何？有無恐懼、抗拒的心態等。 專案團隊因素：主要包括專案團隊內有無足夠的管理人才與技術人才，有無足夠的專案知識與能力、資源充不充裕，團隊的領導、溝通、協調與合作品質好不好，有無同心協力，還是每天都在勾心鬥角或玩政治遊戲。

42 IS的實施觀點分析(4/8) 組織結構因素：主要包括下列兩種風險：
IS對組織的衝擊程度(Impact)：如果一個IS專案的實施對既存的工作流程、組織結構、員工的技能工作方式、文化與價值觀產生很大的改變，則此IS將遭受到很大的抗拒，失敗風險愈大。 組織的變化速度：如果一個組織面臨外部動態的環境，而使得本身的產品、工作流程、組織結構、人員配置不斷的改變，則其所支援的IS專案也將不斷的修改，則其所面臨的失敗風險比支援一個穩定的流程還要大。

43 IS的實施觀點分析(5/8) 在外部環境方面 主要包括下列兩個風險因子：
合作廠商數量：如果一個IS專案牽涉到愈多的硬體、軟體、網路、系統整合等外部合作廠商，則會產生許多溝通、協調整合上的問題、系統專案一旦出問題，大家都會推諉責任，則此IS專案的風險愈大。 外部環境變化：如果一個組織面對的政治、社會、科技、法令、產業、產品、服務變動的速度非常快，例如行動商務2.5G的產品還未成熟已經要被3G取代，而3G還未成熟又快速受到4G產品的威脅，這些都是IS專案的失敗風險。

44 IS的實施觀點分析(6/8) 在技術方面 IT基礎設施因素：指的是與開發此IS專案相關的硬體、軟體、資料庫、開發工具等IT基礎設施的新穎程度(Novelty)與變化速度兩個因素。 專案因素：主要包括IS專案的規模大小、目標功能、使用者的需求是否一直在改變、有無跨許多組織、許多部門、許多人員等結構複雜程度，以及是否需要這些單位密切的協調溝通、此專案是否是第一次開發、過去有無經驗等。 系統因素：主要包括此系統是否須與許多目前的舊系統整合、未來是否還需與許多尚未開發的系統整合，此系統是否跨許多功能、是否要整合許多不同的軟體、資料庫等因素，系統是否分散在許多不同的地點，是否為即時性的系統。

45 IS的實施觀點分析(7/8) IS的風險對MIS的引申 瞭解IS投資專案的重要失敗風險因子有兩種重要性：
IT評價估算的考量：在評價一個IT投資案時，每個專案關於上述的風險因子不同，因此會影響其所要投入的成本多寡與完成的時程也會不同。 組織實施IT的管理與關鍵成功因素：針對上述如此多的風險因子，IS的開發團隊必須做好下列幾個重點： 掌握高階主管的承諾與支援。 瞭解使用者的態度並透過使用者的參與來尋求合作。 執行良好的「變革管理」政策解決「人」的問題。

46 IS的實施觀點分析(8/8) 執行良好的「專案管理」政策解決「專案資源利用」的問題。 執行良好的「系統開發方法論」來解決系統品質的問題。
執行良好的「社會技術策略」解決技術目標與員工目標的衝突問題。

47 圖12-7 影響IS專案成敗的主要因素與管理政策

48 需求面的觀點：使用者因素的分析

49 需求面的觀點：使用者因素的分析(1/2) 需求面指的是對IS有需求的「使用者」。此方面最大的問題包括：「使用者喜歡何種特性的IS？」、「影響使用者接受IS的主要因素為何？」等。 科技接受模式 其中，「有用性認知」主要包括：使用者認為使用IS能否使他的工作更快完成、工作的績效更高、提高工作的生產力及對工作很有用或幫助性很大等。「易用性認知」則包括：使用者認為很容易學習、上手、深具彈性、易於調整修改以及此IS介面容易使用等。

50 圖12-8 科技接受模式(TAM)

51 需求面的觀點：使用者因素的分析(2/2) 使用者涉入與參與模式
使用者涉入指的是使用者主觀認知的一種心理狀況，其包括二個因素：一為「此IS與我的相關性」；二為「此IS對我重要性」。使用者參與涉入資訊系統引進的過程，至少有下列幾個好處： 符合實際預期的系統功能 使用者有更高的承諾去使用IS 降低使用者的抗拒 提高使用者對IS的擁有感(Ownership) 提供一個良好的協商解決機制

52 專案管理面分析

53 專案管理面分析(1/2) 而IS專案導入是個複雜、多構面影響的困難過程，失敗率很高，因此專案要成功不能憑直覺、毫無章法的管理，必須要有嚴謹、有結構性的方法論來指導，在此方面的主要議題就是所謂的專案管理(PM)。 IS專案管理的主要架構 一個IS專案要管理得好，主要可分為兩個層次的思考： 在專案規劃方面 IS專案規劃的主要工作：包括IS專案問題的定義、目標的確立、策略的擬定、範疇的確定、工作結構的劃分、時間、成本與資源的估算、進度表、預算及專案組織結構的決定等。

54 專案管理面分析(2/2) IS專案規劃的主要議題：Lewis (2003)認為專案的計畫必須清楚地釐清下列六個主要的問題：What：專案要做什麼？Who：誰負責來做？How：該如何進行專案？When：何時要開始進行？How Much：需要耗費多少成本與資源？How Long：需要做多久？ 在專案管理方面：根據美國專案管理學會所制定的專案管理知識體系(PMBOK)，專案管理主要包括下列九項重點：專案整合管理、專案範疇管理、專案時間管理、專案成本管理、專案品質管理、專案人力資源管理、專案溝通管理、專案風險管理及專案採購管理

55 IS實施的變革管理與社會技術策略

56 IS實施的變革管理與社會技術策略(1/4) 變革管理(Change Management)
此模式的基本核心觀念認為，「人」是任何改革的核心，改革的理念不為人所接受時，就無法成功。因此，改革最重要的工作在於促發、激勵人的動機，並持續增強其執行新專案的行為。 此模式認為變革要成功的三個階段： 解凍階段 建立變革的共識：領導階層如沒有共識，將會形成多頭馬車。 建立高階領導群：如設立跨功能、跨層級的e化高階指導委員會。

57 IS實施的變革管理與社會技術策略(2/4) 建立改革的願景與策略：改革需要有方向、計畫與步驟，此項的建立能讓員工在未來的行為上有努力的方向與步驟。 願景與策略的溝通：要讓員工配合，首先必須有充分的雙向溝通，讓其瞭解6W，使其有動機、有期望、知道「為何而戰」，同時並要能充分地瞭解員工的想法。 改變階段 強化變革的力量：高階團隊要利用一切的資源來掃除變革的障礙，宣示必成的決心；積極、「有力」地推動。 設計與宣揚短期的績效：一個變革管理政策，如果在短期內「捷報連連」，不斷傳出振奮人心的成功訊息，則會大大地提升變革團隊的士氣，因此必須篩選一些短期容易完成、不複雜、配合度好、人員素質佳、效果曝光度高的部門，來作為前導計畫以激勵人心。

58 IS實施的變革管理與社會技術策略(3/4) 擴大改革效應：亦即利用近程的績效「乘勝追擊」，積極持續「如浪濤般」地擴散至更多的單位，引發更多的變革效應來「壯大聲勢」。 再結凍階段 這階段的主要政策亦即塑造及鞏固新的組織文化：許多IS變革結果會有「人在系統在，人走系統亡」的現象，當變革成功後，要持續強化變革的「正當性」、鞏固新的組織文化、抑制舊組織文化的反撲、將新的工作方式嵌入組織結構中，形成一種例行的慣例。 IS實施的引申意涵：IS的實施導入，不單只是系統的上線，而是充滿艱難的「人心改變」。因此，要有正確、嚴謹的方法與步驟，按部就班、全面性、大力地推動，IS專案的導入才可望能夠成功。

59 IS實施的變革管理與社會技術策略(4/4) 社會技術策略
指的是任何IS的規劃方案都要同時考慮到兩個構面的成本與效益。一為社會面，包括此方案對員工福利、工作滿意度、工作安全、生活品質的成本與效益。二為技術面，包括此方案對組織生產力、作業效率、降低成本、提升獲利等方面的影響，一個方案必須同時加總兩方面的成本效益來決定其優先性，而不能如一般傳統系統分析與設計(SA&D)的作法只考慮後者單獨一項，此亦為MIS學者一直呼籲的重點。

60 END OF LECTURE