1.1 管理 1.1.1 管理的发端 1.1.2 管理的概念 1.1.3 管理的性质 1.1.4 管理的职能.

Presentation on theme: "1.1 管理 1.1.1 管理的发端 1.1.2 管理的概念 1.1.3 管理的性质 1.1.4 管理的职能."— Presentation transcript:

1 1.1 管理 1.1.1 管理的发端 1.1.2 管理的概念 1.1.3 管理的性质 1.1.4 管理的职能

2 1.1.1 管理的发端 协作劳动和公共生活的产物 古代社会——自发、经验的管理 资本主义社会——自觉、科学的管理

3 1.1.2 管理的概念 管理的概念： 管理是管理者在特定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。

4 1.1.2 管理的概念 可以从七个方面理解管理的概念 主体——管理者（组织或个人） 背景——特定的环境和条件 目的——实现特定的目标
客体——管理所指向的对象 保障——组织资源 实质——协调 管理是一个过程

5 1.1.3 管理的性质 自然属性 社会属性 科学性 艺术性 管理

6 1.1.4 管理的职能 管理的职能是管理者为实现特定的目标而进行的管理活动及其功能 计划 组织 领导 控制

7 计划 即计划的制定、执行、检查和终结 主要包括： （1）评估组织活动条件，确立目标 （2）方案抉择 （3）拟定派生方案和编制预算

8 组织 （1）组织结构设计 （2）人力资源管理 （3）组织结构的运行 （4）构建适合的组织文化 （5）组织变革与组织发展

9 领导 对组织的资源进行支配和协调 包括：激励、沟通、协调、奖励、处罚和示范等

10 控制 监控组织行动，发现偏差，及时纠正 三步骤： 衡量组织工作绩效、发现偏差、纠正偏差

11 1.2 管理者 1.2.1 管理者的概念 1.2.2 管理者的类型 1.2.3 管理者的角色 1.2.4 管理者的基本技能

12 1.2.1 管理者的概念 作业人员 组织成员 管理人员 管理者是指挥别人工作的人 ——（美）斯蒂芬·罗宾斯

13 1.2.2 管理者的类型 管理者的层次分类 高层管理者、中层管理者、基层管理者 管理者的领域分类 综合管理者、专业管理者

14 1.2.3 管理者的角色 （美）德鲁克1955年首次提出此概念，认为管理者的角色大体上分为三类： （1）管理一个组织，求得组织的生存和发展
（2）管理管理者 （3）管理工人和工作

15 明茨伯格的管理者角色理论 人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递角色：监察者、传播者、发言人
决策制定角色：发起者、麻烦处理者、资源分配者、谈判者 共三大类型，十种角色

16 1.2.4 管理者的基本技能 （美）罗伯特·L·卡茨： 技术技能 人际技能 概念技能
任何层次的管理者都要具备三种技能，不过随着管理层次的变化而各有侧重。

17 1.3 管理学 1.3.1 管理学的产生与发展 1.3.2 管理学的研究对象 1.3.3 管理学的研究方法

18 1.3.1 管理学的产生与发展 1．早期的管理活动（18世纪前） 古代：长城、金字塔的修建 中世纪：行会、手工工场的管理
2．管理思想的萌芽及发展 （1）萌芽：叶忒罗、苏格拉底、亚里士多德、色诺芬、孔子等

19 2. 管理思想的萌芽及发展 （2）发展 ①（意）马基雅维里《君主论》中的四项领导原则： ——要争取群众的支持 ——维护组织的团结
——保持清醒的头脑和坚定的意志 ——要以身作则

20 2. 管理思想的萌芽及发展 ②（英）亚当·斯密《国富论》 ——劳动是国民财富的源泉 ——劳动分工对提高生产率的作用 ——提出经济人的观点

21 2. 管理思想的萌芽及发展 ③（英）查尔斯·巴贝奇（1792－1871）主张劳资合作，重视对生产的研究和改进，鼓励工人提出合理化建议
④（普）克劳塞维茨关于军队管理的思想 ⑤（英）欧文（1771－1858）主张关心工业中人的因素

22 3. 管理学的诞生 （1）管理学诞生在美国的历史背景 ——美国工厂制度的蓬勃发展 ——当时的企业管理存在诸多问题（最突出的问题是效率低下）

23 3. 管理学的诞生 （2）科学管理早期的倡导者 ①丹尼尔·克雷格·麦卡勒姆（1815－1878） 总体特征：制度化的管理

24 （2）科学管理的早期倡导者 麦克勒姆的管理原则： 1）适当的职责划分 2）授予下属充分的权力 3）具备洞察下属是否切实承担起责任的手段
4）迅速报告一切玩忽职守情况并纠正 5）这些情况，既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们对下属的检查 6）建立一项制度，使总监不仅能立即发现问题，而且能找出失职者

25 （2）科学管理的早期倡导者 麦克勒姆的组织细则： 1）划分级别，规定服装 2）广泛而严格的规章制度 3）正式的树状组织图

26 （2）科学管理的早期倡导者 ②亨利·普尔（1812－1905） 1）管理的改革必须通过培养一批专业管理人员来进行
2）管理的基本原则是组织原则、沟通原则和信息原则 3）管理中要重视人的因素

27 （3）推动科学管理的三个事件 1）1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会 2）1920年美国通用汽车公司的成功改革
3）1924－1932年梅奥在芝加哥西屋电气公司霍桑工厂进行的试验

28 1.3.2 管理学的研究对象 管理学以各种管理工作中普遍适用的规律、原理和方法作为研究对象，具体有： （1）研究管理思想和管理理论的发展史
（2）从生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理学 （3）从管理者出发研究管理过程

29 1.3.3 管理学的研究方法

30 1.4 管理理论 1.4.1 古典管理理论 1.4.2 行为科学理论 1.4.3 现代管理理论

31 1.4.1 古典管理理论 古典管理理论是管理理论发展的最初阶段，由以下三部分构成： 科学管理理论 管理过程理论 行政组织理论

32 1.4.1 古典管理理论 泰罗与科学管理理论 ——生铁装运试验和铁锹试验 ——泰罗的科学管理的核心是提高效率 （1）工作定额原理
（2）选择、培训和提高工人的劳动技艺 （3）实行“职能工长制”

33 1.泰罗与科学管理理论 （4）把计划职能同执行职能分开 （5）实行刺激性的计件工资制 （6）劳资双方为提高效率而合作
（7）实行组织控制的例外原则

34 科学管理理论 其他科学管理理论的著名人物 ——吉尔布雷斯夫妇：“动作专家”和“管理的第一夫人” ——亨利·劳伦斯·甘特：甘特图
——卡尔·乔治·巴思：泰罗思想的追随者 ——哈林顿·埃默森：“效率工程师”、“十二个效率原则”

35 2.管理过程理论 （1）法约尔的《工业管理和一般管理》 图1－1 组织的五种职能活动间的关系 企业 技术 商业 财务 安全 会计 管理 计划
指挥 协调 控制

36 2. 管理过程理论 （2）法约尔的14条管理原则 1）分工 2）权力与责任 3）纪律 4）统一指挥 5）统一指导 6）个人利益服从整体利益

37 法约尔的14条管理原则 7）个人报酬 8）集权 9）等级链 10）秩序 11）平等 12）保持人员的稳定 13）主动性 14）团结精神

38 法约尔提出的管理职能 （3）管理的职能（管理的要素） 法约尔把管理的职能比喻为“进港的路线” ——计划 ——组织 ——指挥 ——协调
——控制

39 3. 行政组织理论 （1）马克斯·韦伯与官僚行政组织理论 1）明确劳动分工 2）自上而下的等级关系 3）人员的任用 4）职业管理人员
5）遵守严格的规则 6）组织中人员的关系 理想的官僚行政组织结构

40 3. 行政组织理论 （2）巴纳德的自觉协作活动系统 ——与韦伯对组织的机械化和非人格化的观点不同，他将组织看成一个相互协作的系统。
——组织是”有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统“ ——组织分为正式组织和非正式组织

41 4. 古典管理学派的贡献 （1）首要贡献是指明了管理是组织社会的一个特殊要素 （2）明确提出了管理的基本职能
（3）发展了许多管理的技术和方法

42 1.4.2 行为科学理论 人际关系学说 ——霍桑试验 ——梅奥《工业文明中人的问题》 1）工人是“社会人” 2）企业中还存在着非正式组织
3）新型的领导在于提高员工的“满足度”和“士气”来提高效率

43 1.4.2 行为科学理论 2. 行为科学理论 研究对象：组织中人的行为 研究方法：归纳推理法（试验法、抽样调查、案例研究）
研究工具：心理学、社会学、人类学的文献和知识

44 行为科学理论 （1）关于人的需要、动机和激励的理论 ——马斯洛的需要层次理论 ——赫茨伯格的双因素理论 （2）关于管理中的“人性”的认识理论
——麦格雷戈的“X理论－Y理论” ——阿吉里斯的“不成熟－成熟理论”

45 行为科学理论 （3）关于领导方式的理论 ——俄亥俄州立大学的二维构面理论 ——密歇根大学的两个维度理论 ——管理方格理论
（4）关于企业组织中非正式组织及其作用研究的理论 ——巴纳德的动态平衡理论 ——卢因的群体动力学理论

46 行为科学理论的贡献 （1）强调管理中的人的因素的重要性
（2）为从事管理实践的人们和学习管理的学生提供了许多有用的知识，如应注意调动人的积极性

47 1.4.3 现代管理理论 “管理学丛林”，主要有十一个学派。 现代管理理论的各个学派 （1）管理过程学派 代表人物：法约尔、孔茨
主要观点：把管理划分为若干职能，这些职能构成了管理过程

48 1.现代管理理论的各个学派 （2）经验或案例学派 代表人物：德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆
主要观点：通过各种成功和失败的典型案例可以揭示管理的奥秘。 （3）社会合作系统学派 代表人物：巴纳德 主要观点：组织就是一个社会合作系统，管理者是系统有效运行的关键

49 1.现代管理理论的各个学派 （4）人际关系学派 主要观点：研究管理必须着重于人与人之间的关系，尤其要注意研究个人心理及其动机
（5）群体行为学派 代表人物：梅奥 主要观点：不同于人际关系学派的研究重点，侧重研究各种群体的行为方式，也称为组织行为学派

50 1.现代管理理论的各个学派 （6）社会技术系统学派 代表人物：特里司特 主要观点：在管理实践中，必须把社会系统和技术系统结合起来考虑
（7）决策理论学派 代表人物：西蒙、马奇 主要观点：管理就是决策，并提出了有限理性决策模型

51 1.现代管理理论的各个学派 代表人物：伯法 主要观点：采取数学模型和程序来进行分析和表述管理的逻辑过程 （9）沟通（中心）学派
（8）管理科学学派 代表人物：伯法 主要观点：采取数学模型和程序来进行分析和表述管理的逻辑过程 （9）沟通（中心）学派 代表人物：李维特、申农、韦弗 主要观点：把管理人员看成一个信息中心，强调计算机技术在管理活动和决策中的作用

52 1.现代管理理论的各个学派 （10）系统管理学派 代表人物：卡斯特、罗森茨威克、米勒
主要观点：将系统论原理应用于企业。组织由许多子系统构成，而这个系统又是环境大系统中的一个分系统。作为组织的管理者，就要使组织内部的各个子系统互相协调，同时又要使组织系统适应环境

53 1.现代管理理论的各个学派 （11）权变学派 代表人物：伍德沃德、莫尔斯、豪斯等
主要观点：所谓权变，即随机应变。强调管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同条件寻求合适的管理模式、方案或方法

54 2. 现代管理理论的贡献 （1）强调系统化管理 （2）重视定量分析 （3）重视人的因素 （4）重视非正式组织 （5）重视信息和沟通工作
（6）管理的权变观点 （7）管理的技术系统的观点

55 第一章 关键术语 关键术语 管理 管理职能 科学管理原理 管理过程理论 官僚行政组织理论 霍桑试验 行为科学理论 现代管理理论 管理学丛林

56 第一章 复习思考题 1、为什么说管理的性质是自然属性和社会属性、科学性和艺术性的统一？ 2、古典管理理论的内容及贡献是什么？
3、霍桑试验的结论是什么？其意义是什么？ 4、现代管理理论的特点是什么？ 5、现代管理理论的贡献是什么？

57 第二章 计划

58 2.1 计划工作 2.1.1 计划工作概述 2.1.2 计划工作的内容 2.1.3 计划的性质 2.1.4 计划的过程
2.1.5 计划的类型 2.1.6 计划的原则 2.1.7 计划的方法

59 2.1.1 计划工作概述 1.计划的概念与作用 ——什么是计划？
广义的计划包括制定计划、执行计划、检查计划执行情况和调整计划四个相互关联的过程

60 计划的作用 ——计划的作用 1）计划能够给管理者和被管理者指明前进的方向 2）计划可以减少不确定性对组织的影响和冲击
3）计划可以减少无序和浪费 4）计划有利于管理控制

61 2.1.2 计划工作的内容 计划工作的内容：5W1H 1）做什么（what） 2）为什么做（why） 3）何时做（when）
4）何地做（where） 5）谁去做（who） 6）怎样做（how）

62 2.1.3 计划的性质

63 2.1.4 计划的过程 1）分析状况 SWOT分析 优势（strengths） 劣势（weaknesses）
机会（opportunities) 威胁（threats)

64 2.1.4 计划的过程 2）确定目标 3）确定前提条件 4）拟定备选方案 5）选择方案 6）拟定派生方案 7）编制预算
以上步骤由1）至7）依次进行

65 2.1.5 计划的类型 战略性计划 按计划的广度分 作业性计划

66 2.1.5 计划的类型 2. 按计划的层次分

67 2.1.5 计划的类型 3. 按计划的时间分类 长期计划 中期计划 短期计划 4. 按职能分类 企业、政府组织……

68 2.1.6 计划的原则 限制型因素原则 合理期限原则 灵活性原则 权变原则 请注意区分

69 2.1.7 计划的方法 本期五年计划（1997－2001） 1997 1998 1999 2000 2001 很细 较细 一般 较粗 很粗
1.滚动计划法 1997年实际 完成情况 内外部环境的重大变化对计划的影响分析 新的五年计划（1998－2002） 1998 1999 2000 2001 2002 很细 较细 一般 较粗 很粗

70 2.1.7 计划的方法 2.计划评审技术（program evaluation review technique, PERT）
（1）含义及特征 ——用网络图来表示各项工作的次序及相互关系 ——核心是控制时间 ——控制的重点是关键线路

71 计划评审技术 （2）网络图的构成（见课本P65) ①工序 ②事项 ③路线

72 计划评审技术 （3）技术评审技术的应用方法 ①进行工作任务的分解 ②绘制网络图 ③计算各路线长短，找出关键路线 ④对关键路线进行重点控制

73 计划评审技术 （4）计划评审技术的缺点 A:很难准确估计具体的作业时间 B:只强调时间因素，忽略费用因素
C:当计划网络复杂时，寻找关键路线有较大的难度

74 2.1.7 计划的方法 3.运筹学方法 主要步骤 （1）建立数学模型 （2）规定一个目标函数 （3）确定模型中各参量的具体数值
（4）求解模型，找出最优解

75 2.1.7 计划的方法 4.计划－规划－预算方法 主要步骤 （1）确定组织总目标和实现目标的具体项目 （2）项目排序 （3）资源分配
（4）预算到位

76 2.1.7 计划的方法 5.投入产出法 主要原理： ——在生产活动中，投入与产出之间存在一定的数量关系。根据这种数量关系建立投入产出表，并进行科学分析，根据分析的结果来编制计划并进行综合平衡。（示图请参见课本P69）

77 2.2 目标管理与战略管理 2.2.1 目标管理 2.2.2 战略管理

78 2.2.1 目标管理 1. 目标的性质与作用 （1）目标的性质 层次性 多元性 次序性 时间性 明确性 协调性

79 目标的作用 引导作用 （2）目标的作用 激励作用 考核标准

80 2.2.1 目标管理 2. 目标管理（MBO） （1）目标管理的概念及构成要素 （management by objectives) 概念：
目标管理是由组织的管理者与组织成员共同决定具体的绩效目标。组织成员在工作中实行“自我控制”，管理者定期检查完成目标的进展情况，并根据目标的完成情况来确定对组织成员的奖励 构成要素： 明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效

81 目标管理 （2）目标管理的过程 建立目标体系 明确责任 组织实施 考核与反馈

82 目标管理 （3）目标管理在实践中的局限性 管理者对目标管理的含义和运用方法缺乏深刻认识 制定符合实际的目标存在多种障碍
目标管理中使用的目标都是短期目标 缺乏灵活性

83 2.2.2 战略管理 1. 战略计划 2. 战略管理的层次 公司层战略 事业层战略 职能层战略

84 2.2.2 战略管理 3. 战略管理的过程 战略控制 内部分析 和劣势分析 SWOT分析 与战略形成 确立宗旨、 目标和远景 战略实施
外部机遇和 威胁分析

85 2.3 预测 2.3.1 预测的概念、作用及重要性 2.3.2 预测的种类及程序 2.3.3 预测的方法

86 2.3.1 预测的概念、作用及重要性 什么是预测？ 预测是人们立足于现实，根据过去的经验，运用一定的技术和方法，对未来环境和事物的变化趋势作出的估计 预测是对计划工作的前提条件的估计，是计划制定过程中的一个环节 计划是对未来行动的部署，预测是对未来状态的描绘

87 2.3.1 预测的概念、作用及重要性 预测的作用 预测的重要性 认识和控制未来的不确定性 使计划的预期目标同环境尽可能保持一致
事先了解计划实施后的结果 预测的重要性 预测是计划的前提条件和重要环节 提高管理的预见性，减少管理的不确定性 预测有助于管理者立足现实，面向未来 预测有助于发现目前组织工作中存在的问题

88 2.3.2 预测的种类及程序 可根据时间、预测的技术与方法、预测的内容和预测的性质等不同分类标准进行分类
根据预测的内容进行分类有：经济预测、社会预测、技术预测、军事预测

89 2.3.2 预测的种类及程序 预测的程序 确定预测的目标、课题和任务 调查、收集和整理资料 建立预测的分析模型 进行预测分析 评价预测结果
提交预测报告

90 2.3.3 预测的方法 1. 定性预测方法 适用于缺乏预测数据和资料的情况，更多地依靠预测人员的经验与分析能力，属于宏观性预测
（1）专家会议法 形式：专家会议 优点：集思广益、思维共振、信息共享 缺点：乐队效应、从众效应

91 定性预测方法 （2）德尔菲法 形式：匿名通信和反复征求意见 原则：1）匿名；2）巡回；3）反馈控制；
4）统计学意义的小组反馈；5）专家达 成一致意见 步骤：1）设计意见征询表 2）第一、二、三轮调查 缺点：1）由于匿名，专家可能不负责任 2）可靠性不够高，容易对不明确的问题 过分敏感

92 2.3.3 预测的方法 2. 定量预测 （1）时间序列法 Yt+1=Yt+α(Xt-Yt) 基本假定：预测对象的变化仅与时间相关
时间序列：长期趋势变化、季节变化、周期变化和随机波动 方法：指数平滑公式 Yt+1=Yt+α(Xt-Yt) 式中，Yt+1 ——对下一期的预测值； Yt ——上一期对本期的预测值； Xt ——本期的观察值 α ——平滑指数，其范围为 [0, 1]

93 时间序列法 如果要进行季节性预测，指数平滑公式乘上一个季节型指数，其公式为： Yt+1(j)=[Yt+α(Xt-Yt)]Sj
季节指数的求法：1）求变化趋势 2）求季节指数 3）求季节指数平均数

94 定量预测 （2）因果预测法 基本假定：某些变量存在一定的因果关系，一个变量的变化会导致另一个变量的变化 方法：回归分析法，计量经济学法
回归分析的步骤： 1）确定相关因素 2）收集相关因素的数据，求出各相关因素 之间的相关系数和回归方程 3）回归分析有一元回归分析和多元回归分 析

95 因果预测法 一元回归方程： 多元回归方程： 有时需要用计量经济学将多个回归方程联立求解 计量经济学中有种广泛应用的方法为“领先指标法”

96 2.4 决策 2.4.1 计划与决策 2.4.2 决策的概念及特点 2.4.3 决策的程序 2.4.4 决策的原则 2.4.5 决策的类型
2.4.6 决策的影响因素 2.4.7 决策的方法

97 2.4.1 计划与决策 计划>决策？计划<决策？
本书把计划看作一个含义宽泛的概念，是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的内容，是计划过程的一个环节

98 2.4.2 决策的概念及特点 决策是什么？（狭义、广义）
本书：决策是各类组织或个人为了实现某种目标而对未来某一时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和确定过程

99 2.4.2 决策的概念及特点 决策的特点 目标性 选择性 过程性 动态性 主观性 满意性

100 2.4.3 决策的程序 发现问题 明确决策目标 拟定方案 评估方案 评价决策效果 选择方案 执行方案

101 2.4.4 决策的原则 1.信息原则 6.智囊原则 2.预测原则 7.法制原则 3.效益原则 8.公正原则 4.客观原则 9.动态原则
1.信息原则 6.智囊原则 2.预测原则 7.法制原则 3.效益原则 8.公正原则 4.客观原则 9.动态原则 5.优化原则 系统原则

102 2.4.5 决策的类型 1. 程序性决策与非程序性决策 程序性决策 对重复出现的、常规的和例行的问题，组织可以制定一套处理问题的固定程序，以便有章可循（关键是分清例行性问题和例外性问题） 非程序性决策 对偶然发生的、性质不明的、结构不良的问题进行的决策（更多的依靠决策者的判断、直觉和创造性思维方式）

103 2.4.5 决策的类型 2. 初始决策和追踪决策 ——初始决策是指根据决策目标对行动方案进行初始选择的决策
——追踪决策是指由于主客观条件发生重大变化，需要对初始决策目标及其方案进行根本性修正的决策 ——追踪决策的特点：1）回溯分析；2）非零起点；3）双重优化；4）心理冲突

104 2.4.5 决策的类型 3. 确定型决策、风险型决策和不确定型决策 确定性决策
概念：指影响决策的主观因素只有一种自然状态，对这种状态下的决策后果可以事先获知，因而决策具有确定性 特点： 1）决策者有期望实现的明确目标 2）决策面临的自然状态只有一种 3）存在两个或两个以上可供选择的方案 4）每种方案在确定的自然状态下的损益值可计算

105 确定型决策、风险型决策和不确定型决策 风险型决策（随机决策）
概念：是指影响决策的主要因素是几种自然状态，这些自然状态出现的可能性事先虽可知道，但决策后出现什么样的结局，决策者仍然无法预知，因而无论采用哪种方案都存在一定风险 特点： 1）存在着决策者期望实现的明确目标 2）存在着两个或两个以上不以人的意志为转移的自然状态 3）存在两种或两种以上可供选择的行动方案 4）不同的行动方案在不同自然状态下的损益值可以测算 5）各种自然状态出现的概率可以预先作出估计

106 确定型决策、风险型决策和不确定型决策 不确定型决策
概念：影响决策的主要因素是几种自然状态，决策者不了解各状态的实际，也不了解其出现的概率，需要进行综合分析才能作出决策 特点： 前四个与风险型决策的前四个相同 5）各种自然状态发生的概率无从知道

107 2.4.5 决策的类型 4. 个人决策与群体决策 5. 战略决策与战术决策

108 2.4.6 决策的影响因素 环境 过去的政策 组织文化 决策者对风险的态度 时间

109 2.4.7 决策的方法 1. 一般性决策方法 （1）组合排列法 （2）方面排除法 （3）对演法 2. 风险型决策的方法 （1）主观概率法
（2）期望收益值法 （3）决策树法

110 决策树法（风险决策的方法之一） 构成：决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝、结果点 步骤：1）绘制树状图 2）计算各方案的损益值
3）为决策树剪枝（收益最大的分 枝为决策方案） 示图请参见课本P104

111 2.4.7 决策的方法 3. 不确定型决策的原则性方法 （1）乐观原则 （2）悲观原则 （3）乐观系数原则 （4）后悔值原则

112 第二章 关键术语 关键术语 计划 目标管理 战略管理 战略计划 SWOT分析 预测 决策 程序性决策 非程序性决策 确定型决策
第二章 关键术语 关键术语 计划 目标管理 战略管理 战略计划 SWOT分析 预测 决策 程序性决策 非程序性决策 确定型决策 风险型决策 不确定型决策

113 第二章 复习思考题 1. 计划制定过程必须注意什么问题？如何制定计划？ 2. 目标管理内容是什么？其优点与缺点是什么？
第二章 复习思考题 1. 计划制定过程必须注意什么问题？如何制定计划？ 2. 目标管理内容是什么？其优点与缺点是什么？ 3. 战略管理的程序是什么？应该注意什么问题？ 4. 预测的重要性是什么？如何进行预测？ 5. 影响科学决策的因素有哪些？常用的决策方法有哪些？

114 第三章 人力资源开发与管理

115 3.1 人力资源开发与管理概述 3.1.1 人力资源的含义及特点 3.1.2 人力资源开发与管理的含义 3.1.3 人力资源开发与管理的意义
3.1.4 人力资源开发与管理的特点 3.1.5 人力资源开发与管理的任务、内容与原则

116 3.1.1 人力资源的含义及特点 人力资源（劳动力资源）的含义 人力资源的特点 人力资源包括劳动力数量和质量两方面的内容
劳动力数量指大到一个国家，小到一个组织范围内处于劳动年龄的具有劳动能力的人口数量 劳动力质量指劳动力的体质、智力、知识和技能等四个方面素质的总和 人力资源的特点 1）与生命相联系； ）主观能动性； 3）动态性； 4）丰富的智能性； 5）再生性； 6）社会性；

117 3.1.2 人力资源开发与管理的含义 概念： 人力资源的开发与管理是指管理者（或人事部门）在一定的环境和条件下，运用科学的方法，通过制定人力资源计划、招聘、选拔、培训与发展、业绩评估、制定工资与福利制度等一系列的具体步骤为组织提供适当人选，以开发人的潜能，并取得高绩效水平的过程

118 3.1.2 人力资源开发与管理的含义 具体包括以下几方面： （1）人力资源管理处于一定的环境和条件下 （2）人力资源管理的内容十分丰富
（3）人力资源管理具有明确的目的性

119 3.1.3 人力资源开发与管理的意义 有助于降低人力资源的使用成本 有助于提高组织的竞争力 有助于提高组织的效率，实现组织目标

120 3.1.4 人力资源开发与管理的特点 时代性 民族性 实践性 社会性

121 3.1.5 人力资源开发与管理的任务、内容和原则 1. 人力资源开发与管理的任务 （1）满足组织存在和发展的需要
包括实现人力资源的高效和精干、为组织的发展储蓄管理人员、保持组织成员的相对稳定、最大限度地开发人的潜能、为组织发展培养全面发展的人才等 （2）满足组织成员的合理需求 包括满足组织成员基本的物质需求、自我实现的需求、对公正的需求等

122 3.1.5 人力资源开发与管理的任务、内容和原则 2．人力资源开发与管理的内容 1）人力资源规划 2）招聘和解聘员工 3）甄选、确定选拔人员
4）定向 5）员工培训 6）绩效评估 7）职业生涯发展 8）员工报酬

123 3.1.5 人力资源开发与管理的任务、内容和原则 3．人力资源开发与管理的原则 （1）因事设人原则 （2）视能授责原则 （3）以人为本原则
（4）公平竞争原则

124 3.2 人力资源开发与管理的过程 3.2.1 人力资源计划 3.2.2 招聘和解聘员工 3.2.3 甄选过程 3.2.4 定向
3.2.5 员工培训 3.2.6 绩效评估 3.2.7 职业生涯发展 3.2.8 员工的报酬

125 3.2.1 人力资源计划 1．评价目前的人力资源状况 2．未来的人力资源需求预测 3．制定满足人力资源需要的行动方案
（1）评价组织中职工的专长与技能 （2）职务分析，编写职务说明书和职务规范 2．未来的人力资源需求预测 3．制定满足人力资源需要的行动方案

126 3.2.2 招聘和解聘员工 1. 招聘及其渠道 2. 解聘 在组织内部招聘 从高校毕业生中选拔 员工推荐 通过媒体广告招聘
从不请自来的求职者中选拔 从劳务市场，就业服务机构中选拔 从其他组织中挖人 问题：您觉得这些渠道各自优缺点是什么？哪个渠道最优？ 2. 解聘

127 3.2.3 甄选过程 定义： ——甄选过程是指管理者采取一些措施对求职者进行考查、甄别，以选拔合适人员的过程。 1．甄选程序 筹划与准备阶段
宣传与报名阶段 考核与聘用阶段 人员安置阶段

128 3.2.3 甄选过程 2．甄选方式 （1）填写申请表 （2）面试（漫谈讨论式、模式化面试、情景模拟式等） （3）笔试
问题：您认为面试和笔试各自的优缺点是什么？怎么做才能提高信度和效度？

129 3.2.4 定向 定向，也称为上岗教育，是指应聘者被决定聘用后，他（她）将被介绍和安置到组织或工作岗位上，使之进一步了解组织，适应环境
定向的目的是缓解新员工因工作变动而产生的不安和焦虑，使之尽快地融入组织之中

130 3.2.5 员工培训 1．员工培训的作用 2．员工培训的原则与方式 提高劳动技能、保证劳动安全，促进组织目标实现的重要手段
促进劳动者观念更新，素质提高的重要手段 适应技术创新的重要手段 激励员工的重要手段 2．员工培训的原则与方式 原则：1）理论联系实际，学用一致 2）全员培训与重点提高相结合 3）严格考核和择优奖励相结合 培训形式：在职与脱产、正规与非正规、学历培训与专业技能培训、高中低三层次培训

131 3.2.6 绩效评估 绩效评估的作用 作为确定员工的奖惩和报酬的依据 给员工提供组织对他们的工作绩效的反馈 作为组织培训和将来发展的依据
为人力资源规划提供依据

132 绩效评估的方法 关键事件法 评分法 目标管理法 行为定位评分法 相对比较法（分组、个体、成对）

133 绩效评估过程中的问题 评估者的主观因素的影响 绩效评价标准不明确 评估者对评估标准的执行缺乏科学性，容易走极端或折中

134 3.2.7 职业生涯发展 职业生涯发展是个人在步入工作岗位后所承担职务的连续的历程 1. 职业生涯发展的阶段划分（罗宾斯）
25岁前——探索期 25-35岁——建立期 35-50岁——职业中期 50-70岁——职业后期 70以后——衰退期

135 2. 职业生涯各阶段特点与人力资源管理 在个人职业发展的不同年龄阶段，组织的人力资源管理者都有帮助职工个人确立、选择、改变或稳定职业生涯发展阶段的责任，实现个人与组织的双赢

136 2．职业生涯各阶段特点与人力资源管理 探索期 形成职业理想或预期；管理者应注意其职业理想或预期 建立期
学习工作本领和处事经验，逐渐成熟；管理者应帮助其适应组织环境 中期 个人发展情况不同，生活和工作负担繁重；管理者要充分发挥其积极性，同时尽力减轻他们的负担 后期 职业生涯相对轻松；管理者应引导其发挥余热 衰退期 退休后心态复杂；管理者应不忘关爱

137 3.2.8 员工的报酬 员工报酬一般包括： （1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬
（2）以各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等

138 1．货币报酬 1．货币报酬 计时工资制 工资 计件工资制 业绩与报酬挂钩 奖金与红利 利润分享 收益分享

139 影响工资与奖金的因素 企业的效益——直接因素 员工的专业技能 员工的业绩评估 国家有关报酬的规定、法律和法规
企业出于调动员工积极性的考虑采取多种形式的工资与奖励计划 职位的重要性

140 政府组织内公务员的工资与奖金 工资方面 平衡原则 平等原则 与物价相适应原则 定期提薪原则 各国确定工资的标准有基本一致的依据
形式与企业存在较大差别，但激励机制都是通过不断提薪和一些津贴、奖金来激励公务员的工作积极性

141 职业福利 ——职工薪酬制度的重要补充 （1）补充性工资福利 （2）保险福利 （3）退休福利
职业福利 ——职工薪酬制度的重要补充 （1）补充性工资福利 公司在员工不工作时支付给他们的福利，包括失业保险、带薪休假、病假、遣散费、离职金和追加的事业福利等 （2）保险福利 包括工伤补偿、人寿保险和住院、医疗和伤残保险等 （3）退休福利 包括提供社会保障、养老金计划

142 职业福利 ——职工薪酬制度的重要补充 （4）雇员服务福利 （5）弹性福利计划 （6）员工持股 包括个人服务、工作关联服务、管理优惠等
职业福利 ——职工薪酬制度的重要补充 （4）雇员服务福利 包括个人服务、工作关联服务、管理优惠等 （5）弹性福利计划 公司给员工开出福利菜单，由员工根据自己的偏好选择自己喜欢的福利 （6）员工持股 员工可以利用贷款或现金购买公司股票，它是一种减免税收、固定缴款的雇员福利制度

143 3.3 管理者的选拔、考评与培训 3.3.1 管理者的选拔 3.3.2 管理者的考评 3.3.3 管理者的培训

144 3.3.1 管理者的选拔 1．管理者的需要量 2．选拔的条件（详细请见后） （1）组织发展的规模、机构和岗位 （2）管理人员的流动率
（1）组织的管理职位的要求 （2）管理者应具备的素质与能力

145 2．选拔的条件 （1）组织的管理职位的要求要体现： 管理职位应该有明确的任务和职责 管理职位应该有合理的广度和深度
管理职位的内在规定性要体现职位承担者的角色要求 分析和比较管理职位的重要程度

146 2．选拔的条件 （2）管理者应具备的素质和能力 基本素质：包括良好的道德、丰富的知识、从事管理工作的强烈欲望、顽强的进取精神和创新精神等素质
基本能力：孔茨认为，管理者应具备四种能力 1）技术能力 2）人事能力 3）规划决策能力 4）认识问题、分析问题与解决问题 的能力

147 3．选拔的原则 公平竞争 扬长避短 选拔的原则 年轻人优先 能力决定

148 4．选拔管理者的途径 选拔管理者的途径 外部招聘和内部招聘 （1）外部招聘
定义：组织为了得到急需的管理人员，特别是组织内部较为缺乏的管理人员而根据一定的标准和程序从组织外部进行的选拔和招聘活动 来源：各种广告、就业服务机构、组织成员的推荐等渠道

149 外部招聘 外部招聘的优点 外部招聘的缺陷 1）可避免近亲繁殖，防止组织发展趋于僵化 2）有利于缓和组织内部因竞争管理者职位而产生的紧张关系
3）可节省组织在培训方面所耗费的时间和经费 外部招聘的缺陷 1）影响组织成员的工作积极性 2）外来的管理者在组织中没有基础，可能被人排挤，而使工作一时难以开展 3）组织因对外来的应聘者缺乏了解而导致选拔的失误

150 4．选拔管理者的途径 （2）内部招聘 定义：从组织内部选拔能够胜任的人员来充实组织中的各种管理职位空缺。它要求组织在日常工作中建立起管理人员的储备系统，以便及时补充

151 内部招聘 内部招聘的优点 内部招聘的缺点 1）有利于激励和鼓舞组织成员的士气 2）有利于选拔工作的成功 3）有利于被选拔者开展工作
1）容易造成近亲繁殖现象 2）可能挫伤组织内一些人的积极性 3）可能影响组织选拔工作的成效

152 5. 选拔管理者的程序与方法 （1）公开招聘 （2）初选 （3）对初选合格者进行考核 （4）身体检查 （5）上级主管部门的批准

153 3.3.2 管理者的考评 1．管理者考评的意义 2．管理者考评的内容 1）考评是了解管理者工作绩效的手段
2）考评是确定管理者薪酬增减的重要依据 3）考评是培训管理者的依据 4）考评是组织管理人员调整的依据 2．管理者考评的内容 1）工作业绩考评 2）管理者的工作能力考评 3）管理者的综合素质考评

154 3.3.2 管理者的考评 3. 管理者考评的方式及应注意的问题 （1）考评方式 由上层管理者考评下层管理者 由管理者自评 由下属评价管理者
由管理者的同事考评管理者 360度考核，全方位评价 （一般都是几种方式相结合进行考评）

155 3. 管理者考评的方式及应注意的问题 （2）考评时应注意的问题 考评的目标设置要客观、准确
不能仅仅通过评价管理人员完成基本职能的情况来考评，还应该把管理的基本原则和方法作为考评的标准 考评方法要有效度，能真实反映管理者的业绩和能力 考评结果要反馈给管理者

156 3.3.3 管理者的培训 1. 管理者培训的价值 ——促进组织发展。为组织的发展准备和积蓄管理人员，而且可以提高管理者的管理技能，增加管理者适应新形势的能力，使组织在激烈的竞争中增加获胜的系数 ——促进管理者个人发展。直接丰富管理者的知识，为个人发展创造机会和条件。一定程度上能增强管理者在职业方面的安全感，有利于维持管理者对组织的忠诚，促进管理队伍的稳定

157 2．管理者培训的过程 示图请参见课本P147 培训管理者的过程一般有三个步骤 1）对管理者现任工作的培训
2）对管理者即将担负的下一任工作的培训 3）对管理者适应组织未来发展需要的培训

158 3．管理者培训的原则 （1）培训的目标原则 （2）继续培训原则 （3）组织内部培训与外部培训相结合原则

159 4．管理者培训的方式与方法 方式：在职培训与脱产培训 方法： （1）职务轮换
职务轮换的目的是为了扩大管理者或潜在的管理者的知识面。通过轮换，管理者能够了解组织内不同岗位的技能，掌握组织的业务与管理的全面情况，并可以培养管理者的协作精神和全局观念 轮换工作的过程包括非管理工作与管理工作轮换 职务轮换工作的弊端

160 4．管理者培训的方式与方法 （2）设立副职 （3）临时性提升 （4）大学的培训 （5）辅导（或实习）方法 （6）初级董事会 （7）行动学习法
（8）案例研究法

161 第三章 关键术语 关键术语 人力资源 人力资源计划 职业生涯发展 甄选 定向 职务分析 外部招聘 内部招聘 职务轮换

162 第三章 复习思考题 1．对组织来说，人力资源开发与管理的意义是什么？ 2．什么是职务分析？如何进行职务分析？
3．组织管理者对组织成员的绩效评估存在的主要问题是什么？如何克服？ 4．国外的奖金与红利通常有哪些形式？ 5．管理者的选拔途径有哪些？各有什么利弊？

163 第四章 组织

164 4.1 组织的概念 4.1.1 组织的概念 4.1.2 组织的任务 4.1.3 组织的特征与功能 4.1.4 组织的类型

165 4.1.1 组织的概念 关于组织概念的各种解释 组织是由结构、人与信息构成的相互联系的复杂的工作系统 一个组织应具有三个基本要素
（1）组织目标 （2）共同的意志 （3）畅通的信息渠道

166 4.1.2 组织的任务 1. 组织结构设计 2. 组织结构的整合 3. 构建健康向上的组织文化 4. 实现组织变革与组织发展

167 4.1.3 组织的特征与功能 1. 组织的特征 组织的整体性 组织的实用性 组织的复杂性 组织的协作性

168 4.1.3 组织的特征与功能 2. 组织的功能 1）组织能使其每一个成员了解自己在组织中的工作关系和隶属关系，并能正确处理各种关系
2）组织能使每一个成员充分认识到自己所进行的工作对达成组织目标的作用 3）组织能使每一个成员了解自己的工作职责和义务，以及自己应有的权力，并能正确运用 4）组织能及时调整和改善自身结构，使各部门及工作人员的职责范围更加明确合理

169 4.1.4 组织的类型 1.按组织的活动内容和社会功能分类 2.按组织的目标的公共性和非公共性分类 政治组织、经济组织、军事组织、文化组织
公共组织，包括政府组织和非营利性的非政府组织 非公共组织，包括企业、营利性中介机构、特定利益集团、宗教组织和兴趣团体等

170 4.1.4 组织的类型 为了有效地实现组织目标，遵循有关的制度、章程或其他文件而人为建立的组织 3. 按照组织是否人为设定分类
正式组织 为了有效地实现组织目标，遵循有关的制度、章程或其他文件而人为建立的组织 非正式组织 基于组织成员的情感和心理需要，自发建立起来的，而非按照有关的规章制度人为建立的组织

171 4.1.4 组织的类型 3.按照组织是否人为设定分类 4. 按组织的基本性质分类 正式组织和非正式组织的差别 非正式组织对正式组织有双重作用
第一，有无明确目标的差别 第二，有无明确的成文制度和规则的差别 第三，建立方式的差别 非正式组织对正式组织有双重作用 4. 按组织的基本性质分类 营利性组织 非营利性组织

172 4.2 组织理论的发展 4.2.1 古典组织理论 4.2.2 新古典组织理论 4.2.3 现代组织理论

173 4.2.1 古典组织理论 1. 四大支柱 2. 评价： 劳动分工 等级与职能方法 结构 控制幅度
强调以工作为中心，对组织的性质进行了深入研究，但忽略了对组织中不同个体、非正式组织、组织内部冲突、组织的正式结构、决策过程等的相互影响

174 4.2.2 新古典组织理论 1. 对古典组织理论的修正 2. 非正式组织的新古典观点 3. 评价 对四大支柱的修正 非正式组织的决定因素
非正式组织的特征 3. 评价 强调以人为中心，同时以一个全新的视角，向管理者提出要重视非正式组织的问题，但它不够全面，忽略了正式组织和非正式组织的关系

175 4.2.3 现代组织理论 1. 独特性 2. 基本观点 学派众多，但都把组织当作一个系统研究
把组织看成一个系统，系统的构成部件包括个人、正式结构、非正式组织、观念和角色模式、工作的物理环境等 强调沟通、平衡、决策 权变理论

176 4.3 组织结构设计 4.3.1 组织结构的含义 4.3.2 组织设计原则 4.3.3 组织设计的程序 4.3.4 组织结构设计的内容
4.3.5 组织结构设计的影响因素 4.3.6 组织结构的基本类型

177 4.3.1 组织结构的含义 所谓组织结构，是指组织的框架，即组织中纵向与横向的各部分之间相对稳定的关系的一种框架
所谓组织设计，是指组织结构的设计，即管理人员有意识地事先确定组织中各部分之间的关系和职工的工作方式

178 4.3.2 组织设计原则 1. 统一指挥原则 2. 以工作为中心原则 3. 劳动专业化原则 4. 控制跨度原则 5. 权责对等原则
6. 才职相称原则

179 4.3.3 组织设计的程序 收集有关资料，并加以分析 进行工作划分 管理层次及部门结构的确定 确定分权和集权的程度 确定组织结构及人事配置
组织的运用 检查组织运行结果并控制

180 4.3.4 组织设计的内容 1. 管理幅度 管理幅度，也叫管理跨度、管理宽度，是指管理者直接和有效地控制下属人员的数量
传统管理学派（代表人物：格丘纳斯）认为管理幅度不能过宽 如何确定适当的管理幅度？（请见后）

181 管理幅度 确定适当的管理幅度涉及的因素 1）组织机构中的管理层次 2）所处理问题的性质 3）管理者及其下属人员的素质和能力高低
4）管理者是否愿意授权给下属的问题

182 管理幅度 管理幅度宽与窄对管理的影响 优点 缺点 管理幅度宽 减少管理层次，节约成本，提高组织效率，成员满意度高
难以保证对组织成员的有效控制 管理幅度窄 晋升机会多，保证对组织成员的有效控制 成本上升，纵向沟通困难，影响下属的自主性和积极性

183 4.3.4 组织设计的内容 2. 管理层次的设计 管理层次是指组织纵向结构的等级，体现了组织的纵向分工和各个不同层次的管理职能
管理层次和管理幅度成反比 可分为高耸的组织结构和扁平的组织结构 高耸的组织结构，层次多，幅度小，沟通渠道多 扁平的组织结构，层次少，幅度相对大，渠道少

184 管理层次的设计 优点 缺点 高耸的组织结构 管理严密，分工明确，上下级容易协调 管理层次多，沟通时间长，成本高，影响下属的满意度和创造感
扁平的组织结构 管理成本低，信息沟通快，成员有较大自主性，满意度加大 不能严密监督下级的工作，上下级协调较差

185 管理层次的设计 “安东尼结构”的经营管理层次结构 项目 层次 战略规划（上层） 战术计划（中层） 运行管理（基层） 主要关心的问题
项目 层次 战略规划（上层） 战术计划（中层） 运行管理（基层） 主要关心的问题 是否实施，何时实施 怎样实施 怎样做好 时间幅度 3年~5年 半年~2年 周或月 视野 宽广 中等 狭窄 信息来源 外部为主，内部为辅 内部为主，外部为辅 内部 信息特征 高度综合 中度汇总 详尽 不肯定的冒险程度 高 中 低

186 4.3.4 组织设计的内容 3. 部门设计 （1）部门划分的方法
常见的八种划分方法：人数、时间、职能、地域、产品、生产流程设计部门、服务对象或顾客、技术或设备 八种方法各有优缺点，应优势互补，交互使用 划分的同时，应进行部门关系分析，尽量消除部门分割带来的矛盾、不协调等消极影响

187 部门设计 （2）部门划分的原则 部门数量精简原则 部门具有弹性原则 符合分工和专业化原则

188 4.3.4 组织设计的内容 4. 职位设计 （1）职位设计的原则 工作专业化与简单化 工作扩大化与丰富化 有利于信息沟通与绩效反馈
职位的工作团体设计 考虑权宜理论 以人为本

189 职位设计 （2）职位设计的基础性方法——职位分类法 职位分类 首先把各种职位的工作内容，按照行业和性质的不同划分为若干种类
其次在各类职位中按照责任轻重，难易程度，所需资格，分为若干等级 最后编制成职位规范，写明每一个职级的名称、特征、任务、责任、所需资格

190 职位分类法 （2）职位分类法 目的和作用：管理科学化 好处 有利于建立公平合理的工资制度 提供考试、任用、考核的客观标准
实现“人人有定事，事事有定人” 易于编制预算和培训计划 改善上下级之间、同事之间的关系

191 职位分类法 （2）职位分类法 前提：进行职位设计时，必须对这一职位的任职条件和资格有明确规定 步骤（区分职门、职组、职系、职级、职位）
第一，职位调查 第二，职系区分 第三，职位评价 第四，编订职级规范 第五，制定有关法规

192 4.3.5 组织结构设计的影响因素 1. 组织战略 2. 组织环境 3. 组织规模 4. 技术因素

193 4.3.6 组织结构的基本类型 1. 企业的组织结构类型 （1）直线制组织结构 （2）职能制组织结构 （3）直线—职能制组织结构
纯粹直线制 部门直线制 （2）职能制组织结构 （3）直线—职能制组织结构 （4）事业部制组织结构 （5）矩阵制组织结构 （6）多维立体型组织结构

194 4.3.6 组织结构的基本类型 2. 现代流行的企业组织结构类型 （1）工作团队结构 （2）虚拟组织结构 （3）无边界组织结构
问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 （2）虚拟组织结构 （3）无边界组织结构

195 4.4 组织结构的整合 4.4.1 职权关系的协调 4.4.2 组织权力的合理配置 4.4.3 委员会的合理使用
4.4.4 正式组织与非正式组织的相互配合

196 4.4.1 职权关系的协调 职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力 在组织内，职权关系是信息沟通和有效控制的基础和前提
组织内的职权有三种类型:直线职权、参谋职权、职能职权

197 4.4.1 职权关系的协调 1. 直线职权与参谋职权 2. 直线职权与参谋职权的关系 直线职权——决策指挥权 参谋职权——咨询建议权
（1）合作关系 （2）相互制约的关系

198 4.4.1 职权关系的协调 3. 正确处理直线职权与参谋职权的关系 明确两者的性质、内容和范畴，明确参谋人员与直线人员的职权关系
给参谋人员独立提出建议的权力，使参谋人员做到多谋 给参谋人员提供必要的工作条件 直线人员要做到善断

199 4.4.1 职权关系的协调 4. 职能职权 职能职权是参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属直线主管的那部分权力 职能职权的特点
职能职权是直线职权的一部分 职能职权必须在特定的范围内行使 职能职权的行使以职能专家的专业知识为基础

200 4.4.2 组织权力的合理配置 1. 集权与分权的含义、衡量标准和影响因素 （1）集权与分权的含义 （2）衡量标准 决策的数量 决策的重要性
决策的影响面 决策受高层管理者控制的程度

201 集权与分权的影响因素 1）决策的代价 2）政策的一致性 3）组织规模 4）组织形成的历史 5）管理观念 6）中下层管理者的能力和数量
7）控制技术和手段是否完善 8）环境影响 9）危机因素

202 4.4.2 组织权力的合理配置 2. 授权 （1）授权的含义 （2）授权的特点 授权是管理者授予下属一定的权力，使下属完成工作任务的过程
区别授权与代理职务、助理或秘书职务、分权三者的不同 （2）授权的特点

203 授权 （3）授权应遵循的原则 因事授权 视能授权 按级授权 适度授权 适当控制 相对重要原则 相互信赖

204 授权 4. 授权的艺术 1）管理者必须清楚组织的管理政策，并对下属明确提出 2）管理者必须明确规定授予下属的工作任务
3）管理者必须选择合适的人员 4）必须保持正式沟通渠道的畅通

205 4.4.3 委员会的合理使用 委员会是“将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题的一种结构设计” 1. 委员会管理的优点
1）集思广益 2）加强组织部门间的合作与协调 3）防止权力过于集中 4）鼓励参与决策 5）有利于信息的交流与沟通 6）反映和整合各方面利益 7）有利于培养中下层管理者

206 4.4.3 委员会的合理使用 2. 委员会管理的缺点 3. 正确运用委员会管理 1）委员会的非经济型 2）妥协折中 3）权责分离
4）容易产生乐队效应 3. 正确运用委员会管理 1）明确委员会的性质和职责范围 2）确定合适的委员会规模 3）选择合格的委员会成员 4）选择过硬的委员会主席

207 4.4.4 正式组织与非正式组织的相互配合 1. 使正式组织的构建与非正式组织相结合 2. 不反对正常的非正式组织
3. 建立和宣传健康良好的组织文化，引导非正式组织的行为

208 4.5 组织文化 4.5.1 组织文化的含义 4.5.2 组织文化的特征 4.5.3 组织文化的基本要素 4.5.4 组织文化的功能
4.5.5 组织文化的培养

209 4.5.1 组织文化的含义 组织文化是组织在长期的发展过程中形成的组织成员共同认可和遵守的价值观念、情感、规范和行为方式的总和
组织文化的表现形式有精神的，也有物质的

210 4.5.2 组织文化的特征 1. 既有客观性又有主观性 2. 既有普遍性又有特殊性 3. 既有传承性又有变异性 4. 既有民族性又有社会性

211 4.5.3 组织文化的基本要素 彼得斯和沃特曼的“7S”管理模式 组织文化的三个最基本要素 1）组织精神 2）组织价值观 3）组织形象
主要有激励、评价、约束作用 3）组织形象 体现在产品形象、组织的环境形象、组织成员形象、组织领导者形象、社会形象等五个方面

212 4.5.4 组织文化的功能 1. 导向功能 2. 凝聚功能 3. 制约功能 4. 与特定社会的文化相互作用

213 4.5.5 组织文化的培养 培养组织文化的三种方法 1. 学习 2. 自我设计 3. 与时俱进

214 4.6 组织变革 4.6.1 组织变革的动因 4.6.2 组织变革的内容 4.6.3 组织变革的阻力 4.6.4 减轻或消除变革阻力的策略
4.6.5 组织变革的方法 4.6.6 组织发展

215 4.6.1 组织变革的动因 1. 经济全球化 2. 技术革新速度加快 3. 组织间的竞争 4. 组织发展中出现严重的问题
5. 组织拥有的人力资源方面的问题 6. 各种不确定性因素的影响

216 4.6.2 组织变革的内容 1. 组织结构变革 2. 技术变革 3. 人员变革 4. 组织文化变革

217 4.6.3 组织变革的阻力 1. 组织成员的阻力 2. 组织的阻力 不确定性 不习惯 工作压力 组织的结构惯性 组织文化 既得利益者或部门
组织中专业技术部门的抵制

218 4.6.4 减轻或消除变革阻力的策略 1. 与员工进行交流与沟通 2. 让员工参与变革方案的设计
3. 通过谈判、操纵与收买的方式消除组织变革中的决定性障碍 4. 通过强制手段推行变革

219 4.6.5 组织变革的方法 1. 约翰·科特的八阶段变革模型 2. 勒温的变革模型 3. 凯利的变革程序
解冻现状 移动到新状态 重新冻结变革 3. 凯利的变革程序 诊断阶段：分析问题，提出变革方案 执行阶段：实施变革方案，解决问题 评估阶段：评估效果，巩固变革

220 4.6.6 组织发展 组织发展是组织成员个人与组织的共同发展，两方面的均衡发展必须通过个体与组织的合作实现 合作的形式和手段 1.敏感性训练
2.调查反馈 3.过程咨询 4.团队建设 5.组际发展 6.组织再造工程

221 第四章 关键术语 关键术语 组织 组织文化 组织变革 组织发展 组织理论 管理幅度 组织设计 管理层次 安东尼结构 职位分类 组织结构 职权

222 第四章 复习思考题 1. 影响管理幅度设计的因素有哪些？ 2. 组织职权设计的内容与程序是什么？ 3. 职权关系整合要注意哪些问题？
4. 组织变革的动因是什么？ 5. 组织变革应该采取什么策略和方法

223 第五章 领导

224 5.1 领导概述 5.1.1 领导的概念 5.1.2 领导的权力构成 5.1.3 领导职能 5.1.4 领导与管理 5.1.5 领导的作用
5.1.6 领导工作的原则与要求 5.1.7 领导者的个体素质与领导群体素质

225 5.1.1 领导的概念 定义：领导是指运用权力指挥、带领、引导和影响下属为实现组织和群体目标而积极行动和努力工作的过程
1）领导是一个运用权力指挥下属的过程 2）领导的目的是推动组织或群体目标的实现 3）领导是一种影响力 4）领导者必须有下属和追随者 5）领导工作包含三个必不可少的要素：领导者、被领导者、客观环境

226 5.1.2 领导的权力构成 权力的五个基础和来源 领导权力=职务权力+个人权力 强制权 奖励权 职务权力 法定权 专长权
奖励权 职务权力 法定权 专长权 个人影响权 个人权力 领导权力=职务权力+个人权力

227 5.1.3 领导职能 领导就是同人打交道，处理人际关系 领导就是同事情打交道，处理各种事务 领导就是同时间打交道，保持高效率
领导职能的主要内容 激励 沟通 协调

228 5.1.4 领导与管理 相互联系 相互区别 领导职能是管理的职能之一，并贯穿于管理的其他各个职能之中，是核心职能 概念内涵--管理包括领导
权力本质--管理与领导的权力基础不同 工作内容--管理注重微观，领导注重宏观 人员安排--管理重专业素质，领导重综合能力 使用手段--管理重控制约束，领导重沟通 功能作用--管理是维持秩序，领导是变革创新

229 5.1.5 领导的作用 1. 指挥和带动作用 2. 激励作用 3. 协调作用

230 5.1.6 领导工作的原则和要求 1. 领导工作的原则 1）目标导向原则 2）命令一致性原则 3）宽严相济原则 4）直接领导原则
5）保持正式沟通网络畅通原则 6）善于激励下属原则

231 5.1.6 领导工作的原则和要求 2. 领导工作的要求 1）决策处事要公正 2）掌握处理人际关系的艺术 3）研究组织成员的工作动机
4）要善于运用多种方法去处理问题

232 5.1.7 领导者的个体素质与领导群体素质 1. 领导者的个体素质 2. 领导群体素质 （1）领导者的个体素质的特点
后天性、综合性、时代性、层次性、动态性 （2）我国领导者应具备的个体素质 政治、文化、能力、心理、身体等五方面素质 2. 领导群体素质 年龄结构、知识结构、职能结构、气质结构

233 5.2 人性假设理论 1. 麦格雷戈的X理论—Y理论 （1）X理论—管理就是控制别人以达到目的 （2）X理论背后的五个人性假设

234 5.2 人性假设理论 2. 沙因的有关人类特性的四种假设理论 （1）理性经济人假设 （2）社会人假设 （3）自我实现人假设 （4）复杂人假设

235 5.3 领导理论的变迁 5.3.1 特质理论 5.3.2 行为理论 5.3.3 权变理论 5.3.4 最新的领导理论

236 5.3.1 特质理论 假设：领导者是天生的，领导者的个性特征与领导的有效性密切相关，从领导者的身上可以分离出非领导者不具备的特殊品质
代表理论：吉赛利的八种个性特征和五种激励特征 个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、性别、成熟程度 激励特征：对工作稳定、金钱奖励、指挥别人的权力、自我实现、事业成就等的需求

237 5.3.2 行为理论 假设：可以通过培养和移植有效的领导者所具备的一些具体行为，后天培养领导者 1. 领导行为连续统一体理论
七种不同的领导风格构成一个领导行为连续统一体，两端分别为集权和民主 领导者的个性因素、被领导者的因素、管理环境因素等三大因素决定哪种风格最适用

238 5.3.2 行为理论 2. 利克特的领导方式 以工作为中心和以员工为中心的领导者 四种领导方式 利用—命令式 温和—命令式 商议式
集体参与式（推荐）

239 5.3.2 行为理论 3. 二维构面理论 关 怀 定 规 高关怀 低定规 高定规 低关怀

240 5.3.2 行为理论 4.管理方格理论 1.1 贫乏型 9.1 任务型 1.9 乡村俱乐部型 5.5 中庸之道型 9.9 团队型
高 对人关心的程度 低 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 低 对工作关心的程度 高

241 5.3.3 权变理论 假设：将领导素质、领导行为与情境因素结合起来研究领导有效性 1. 菲德勒的权变理论 测定领导风格 确认环境因素
评估情境 进行领导风格与情境的匹配 领导绩效的改进

242 5.3.3 权变理论 2. 赫塞斯和布兰查德的生命周期理论 1）定义成熟度并划分阶段 2）确认领导风格
3）依据下属的成熟度选择适当的领导风格 趋势是：当下属的成熟度不断提高时，领导者可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为

243 5.3.3 权变理论 3. 路径—目标理论 4. 领导者参与模型（决策树）
——核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持 （1）领导过程 （2）领导行为 （3）引申假设 4. 领导者参与模型（决策树）

244 5.3.4 最新的领导理论 1. 归因理论 2. 魅力领导理论 3. 变革型领导理论

245 5.4 沟通 5.4.1 沟通的概念与功能 5.4.2 沟通的过程及方向 5.4.3 沟通的主要方式 5.4.4 正式沟通与非正式沟通
5.4.5 有效沟通的障碍及克服

246 5.4.1 沟通的概念与功能 1. 沟通的概念与功能 完整意义上的沟通是意义的传递与理解 2.沟通的功能 控制 激励 情绪表达 信息收集

247 5.4.2 沟通的过程及方向 1. 沟通的过程 信息 反馈 信息源 编码 通道 解码 接受者

248 5.4.2 沟通的过程及方向 2. 沟通的方向 （1）纵向沟通 自上而下沟通（下向沟通） 自下而上沟通（上向沟通） （2）横向沟通

249 5.4.3 沟通的主要方式 1. 语言沟通 2. 非语言沟通 口头方式 书面沟通 包括身体动作，语调，面部表情，距离等
形式：发言，一对一讨论，群体讨论等 优点：速度快，反馈及时 缺点：传递的人越多，失真的可能性越大 书面沟通 形式：备忘录，传真，布告，组织的报刊等 优点：直观，便于保存和查询 缺点：耗费时间，反馈较慢 2. 非语言沟通 包括身体动作，语调，面部表情，距离等 作用：加强语言沟通的效果

250 5.4.4 正式沟通与非正式沟通 1. 正式沟通 渠道：正式组织结构 形式：正式会议，汇报，正式接触 优点：强制性，权威性，规范性
缺点：速度迟缓，传播路线固定，沟通形式 呆板，中间环节过多，存在信息损耗 和失真 形态：链式、环式、Y式、轮式、全通道式

251 5.4.4 正式沟通与非正式沟通 2. 非正式沟通 渠道：组织内非正式组织或各种社会关系 特点：
传播速度快 并非都是无中生有 满足人们对信息的各种需求 与人们的工作有密切的关系 有一定的片面性和消极性 形态：集群连锁，密语连锁，随机连锁，单线连锁

252 5.4.4 正式沟通与非正式沟通 3. 运用不同的沟通手段需要注意的问题 （1）以正式沟通为主
（2）研究和利用非正式沟通，弥补正式沟通的不足 （3）采取适当措施澄清和消除非正式沟通中的虚假信息 （4）注意消除虚假信息产生的土壤和温床 （5）设法建立与下属的相互信任关系

253 5.4.5 有效沟通的障碍及克服 1. 有效沟通的障碍 （1）沟通者双方的主观障碍 （2）沟通者双方以外的客观障碍
如表达能力问题，信息接受者对信息的选择性，沟通者双方的个性差异，下属的心理障碍等 （2）沟通者双方以外的客观障碍 如组织规模，沟通者双方的距离，双方所处环境的差异，沟通媒介的障碍，沟通方式的障碍

254 5.4.5 有效沟通的障碍及克服 （1）重视沟通 （2）注意沟通媒介的选择 （3）提高表达能力与接受能力 （4）采取多种方法实现有效沟通

255 5.5 激励 5.5.1 激励的含义、产生过程与特点 5.5.2 激励理论

256 5.5.1 激励的含义、产生过程与特点 含义：管理者为了实现特定的目的，通过满足人的某种需求而调动人的积极性，使之为了组织目标的实现努力工作的过程 产生过程：得不到满足的需求引起个人内心的兴奋，导致个人从事满足需求的某种行动，从而缓和激奋与紧张的心理

257 5.5.1 激励的含义、产生过程与特点 特点 目的性 激励的前提是人的需求和动机 激励是一个不断反复的过程 激励的对象是人

258 5.5.2 激励理论 1. 需要理论（什么会使职工努力工作） （1）马斯洛的“需求层次论” 生理的需要 安全的需要 社交的需要 尊重的需要
自我实现的需要 上述由低到高依次排列，只有较低层次的需要得到了满足，才能产生更高一级的需要

259 5.5.2 激励理论 （2）赫茨伯格的“双因素理论” （3）三种需要理论 员工对工作满意和不满意的因素是两类不同性质的因素 满意——激励因素
不满意——保健因素 （3）三种需要理论 权力需要 成就需要 合群的需要

260 5.5.2 激励理论 2. 激励理论（怎样满足人的需要） （1）亚当斯的公平理论 员工的积极性不仅受其绝对报酬的影响，也受其相对报酬的影响
自己的所得/自己的付出=他人的所得/他人的付出 员工选择的参照对象 他人 制度 自我

261 激励理论 （2）弗罗姆的期望理论 涉及三种变量或关系 激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积
努力—绩效的关系 绩效—奖励的关系 吸引力 激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积 激励力=效价x期望值

262 激励理论 （3）斯金纳的强化理论 当人们因采取某种行为受到奖励时，这种外界的刺激使他们极有可能重复这种行为 正强化与负强化
管理者可以通过强化员工那些有利于组织目标和任务实现的行为来影响员工的活动 强化的重点应是正强化

263 激励理论 （4）波特-劳勒的激励模式（图见P278） 激励所发挥的作用取决于效价和期望值
工作业绩不仅受员工个人努力程度影响，还受完成该工作的特定能力以及员工个人对该工作的理解程度的影响 工作业绩实现后带来内在和外在的报酬 个人会对自己所得的报酬进行公平性的评估 个人满意的程度会影响个人完成下一个任务

264 3.激励理论的实践应用 1. 满足需求要考虑多数人的意愿 2. 教育下属把自己的需求与组织的需求相结合 3. 领导者自己要以身作则
4. 领导者要把国外的激励理论与本国的实际相结合

265 5.6 领导方法与领导艺术 5.6.1 领导方法 5.6.2 领导艺术

266 5.6.1领导方法 1. 从群众中来，到群众中去的方法 2. 一般号召和个别指导相结合 3. 领导和群众相结合的方法

267 5.6.2 领导艺术 1. 领导艺术的含义及特征 领导艺术是领导者在履行领导职能的过程中，运用自己的智慧和经验，创造性地解决某些问题的技巧
经验性 灵活性 可学习，忌模仿

268 5.6.2 领导艺术 2. 领导艺术的种类 （1）待人与用人的艺术 （2）处事的艺术 律己宜严，待人宜宽 对待“难缠”的下属要仔细分析其心理
用人唯贤与任人唯能 （2）处事的艺术 善于授权 抓主要矛盾 管理时间的艺术

269 第五章 关键术语 关键术语 领导 领导权力 领导职能 领导素质 人性假设理论 领导理论 沟通 激励 需求领导方法 领导艺术

270 第五章 复习思考题 1. 领导工作应该遵循的原则和要求是什么？ 2. 如何认识人性假设理论？
3. 领导理论经过了几个发展阶段？每个阶段有何特点？ 4. 领导应如何做好与下属的沟通工作？ 5. 领导在激励下属的过程中，应如何运用激励理论才能发挥更大的激励作用？

271 第六章 控制

272 6.1 管理控制概述 6.1.1 管理控制的概念 6.1.2 控制的目的 6.1.3 控制工作的重要性
6.1.4 控制的基本条件、特征及功能

273 6.1.1 管理控制的概念 控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此拟定的计划得以顺利实现的管理活动
（1）控制是组织的一项重要管理活动 （2）控制是一个检验计划执行成效和计划正确性的过程 （3）控制要遵循一套科学的程序 （4）控制具有明确的目的

274 6.1.2 控制的目的 目的：“维持现计划”与“打破现计划” 急性问题与慢性问题 “管理突破过程”——打破现计划，解决慢性问题
经常产生的可迅速影响组织日常活动的急性问题 长期存在会影响组织素质的慢性问题 “管理突破过程”——打破现计划，解决慢性问题

275 6.1.3 控制工作的重要性 1. 任何组织、任何活动都需要进行控制 2. 控制是管理职能不可分割的组成部分
3. 控制是管理创新的一种推动力量

276 6.1.4 控制的基本条件、特征及功能 1. 控制的基本条件 必须确定标准 必须能够获得表示实际结果与标准结果之间偏差的信息
必须有可能采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差

277 6.1.4 控制的基本条件、特征及功能 2. 管理控制的特征 3. 控制的功能 管理控制具有整体性 管理控制具有动态性
管理控制是对人的控制和由人执行的控制 管理控制是提高下属工作能力的重要手段 3. 控制的功能 及时了解和把握组织环境的变化 协调组织各部门和各层次的活动 协调组织成员的行为 提供修改计划的依据

278 6.2 控制的类型 6.2.1 事前控制、现场控制和事后控制 6.2.2 简介控制和直接控制 6.2.3 任务控制、管理控制和战略控制
6.2.4 集中控制、分散控制和分层控制

279 6.2.1 事前控制、现场控制及事后控制 1. 事前控制（预先控制，前馈控制） 目的：避免资源使用出现偏差，提高效率 内容： 方法
依据组织的计划标准检查资源的准备情况 预测其产生的效果 方法 挑选和安置管理与非管理人员 原材料的检查 资本预算 进行财务预算

280 6.2.1 事前控制、现场控制及事后控制 2. 现场控制（过程控制，同期控制） 目的：随时纠正计划执行过程中出现的偏差
内容：现场指导和现场监督 现场控制主管人员应注意的问题 控制应遵循按计划确定的标准 指导和控制的内容应与被控制对象的工作特点相适应 管理人员必须亲临现场考察 现场控制要求控制人员有较高的素质

281 6.2.1 事前控制、现场控制及事后控制 3. 事后控制（成果控制，反馈控制） 目的：防止偏差扩大化，提供借鉴
内容：从组织活动进行后的信息反馈中发现偏差，分析原因，采取措施，纠正偏差 方法 财务报告分析 标准成本分析 质量控制分析 员工的工作绩效评估

282 6.2.2 间接控制和直接控制 1. 间接控制 2. 直接控制 内容：着眼于发现偏差，追究责任人的责任 主体：直接责任者的监督人
举例：追究责任的停职撤职 2. 直接控制 内容：着眼于培养更好的主管人员 主体：管理者或直接责任者 举例：上岗培训、廉政教育

283 6.2.3 任务控制、管理控制和战略控制 1. 任务控制（运营控制，作业控制） 2. 管理控制（责任预算控制） 3. 战略控制
基层管理者对生产作业和其他具体的业务活动进行的控制活动 2. 管理控制（责任预算控制） 运用组织的财务数据来观测组织的活动状况 3. 战略控制 由组织的高层管理人员进行的对组织的长远计划实现程度的控制

284 6.2.4 集中控制、分散控制和分层控制 1. 集中控制 2. 分散控制 3. 分层管理
在管理系统中建立一个控制中心，对所有信息进行集中处理，发出指令，进行控制 2. 分散控制 建立多个控制中心，分散处理系统的信息 优点：分散风险、反应快 3. 分层管理 将集中控制和分散控制相结合

285 6.3 控制工作的原理和要求 6.3.1 控制工作的原理 6.3.2 有效控制的前提和要求

286 6.3.1 控制工作的原理 1. 反映计划要求的原理 2. 控制关键点原理 3. 控制趋势的原理 4. 组织适宜性原理 5. 控制的例外原理
6. 直接控制原理

287 6.3.2 有效控制的前提和要求 1. 有效控制的前提 （1）控制要有计划 （2）控制要依据准确的信息 （3）控制要有组织
（4）控制必须建立明确的责任制

288 6.3.2 有效控制的前提和要求 2. 有效控制的要求 （1）适时控制 （2）适度控制 （3）客观控制 （4）弹性控制
控制系统必须能够提供准确、及时的信息，并提示管理者纠正偏差的措施 （2）适度控制 防止控制过度或不足；既要重点控制也要有全局观念；要有经济理性 （3）客观控制 （4）弹性控制

289 6.4 管理信息系统 6.4.1 管理信息的含义及特征 6.4.2 管理信息的分类 6.4.3 管理信息系统

290 6.4.1 管理信息的含义及特征 信息的含义及特征 管理信息的含义及特征 管理信息在管理中的作用
含义：对组织的管理活动、管理对象以及管理活动与其他管理活动联系的反映，它是反映整个管理活动的各种讯号的总称 特征：真实性、时效性、共享性、可传递性 管理信息在管理中的作用

291 6.4.2 管理信息的分类 计划信息、控制信息、作业信息 环境 高层：计划信息 信息发布 中层：控制信息 基层：作业信息

292 6.4.3 管理信息系统 1. 管理信息系统的定义及演变历程 定义：能够为组织的管理层经常提供各种信息的计算机应用系统 演变历程
第一阶段：集中数据处理阶段（ ） 第二阶段：面向管理的数据处理阶段（ ） 第三阶段：分布式终端用户计算阶段（ ） 第四阶段：互联网络阶段（ ）

293 6.4.3 管理信息系统 2. 管理信息系统的设计 （1）分析决策系统所包含的要素 （2）确定符合管理者需要的信息
（3）确定不同层次的管理者需要的共同信息 （4）进行信息处理设计

294 6.4.3 管理信息系统 3. 管理信息系统的实施 4. 对管理信息系统的认识 系统安装前的预调试 使用前的培训 消除使用者的抵触情绪
采取安全性防范措施 建立定期评审制 4. 对管理信息系统的认识 管理信息系统并非无所不能 管理信息系统提供的信息并非越多越好 管理信息系统的技术并非越新越好

295 6.5 控制过程 6.5.1 制定控制的标准 6.5.2 衡量实际工作 6.5.3 比较与纠正偏差

296 6.5.1 制定控制的标准 1. 控制的特点或要求 应源于目标 应反映计划的要求 应通俗易懂 应客观、明确
控制标准 应既有可行性，又有先进性 应有一定的弹性 应多样化 相互间应协调一致 应相对稳定

297 6.5.1 制定控制的标准 2. 控制标准的形式 （1）定量标准：较为明确的数量化标准 （2）定性标准：主要是质量标准 实物标准 货币标准
时间标准 综合标准 （2）定性标准：主要是质量标准 工作质量标准 产品质量标准

298 6.5.1 制定控制的标准 3. 制定控制标准的关键环节 4. 制定标准的具体方法 （1）选择控制对象 （2）选择关键点 （1）统计方法
（2）经验评估法 （3）工程标准法

299 6.5.2 衡量实际工作 1. 衡量的要求 （1）要依据标准衡量工作成效，并通过衡量来检验标准的客观性和有效性
（2）管理者获取的组织活动信息必须准确、及时和适用 （3）建立信息反馈系统 （4）衡量的对象要有代表性 （5）衡量的频度要适度

300 6.5.2 衡量实际工作 2. 衡量什么（衡量的是关键点） 3. 衡量的方法 有些工作和活动的结果可以数量标准来衡量
一些工作可以分解，使之能被衡量 有些工作和活动的结果难以用数量标准衡量 3. 衡量的方法 口头汇报 书面汇报 亲自观察 借助信息技术获取信息

301 6.5.3 比较与纠正偏差 1. 比较 2. 分析偏差的性质和原因 不利偏差和有利偏差 偏差产生的原因
通过比较确定实际工作成效与标准之间的偏差 2. 分析偏差的性质和原因 不利偏差和有利偏差 偏差产生的原因 外部环境的重大变化 计划执行问题 计划不合格

302 6.5.3 比较与纠正偏差 3. 采取纠正措施 （1）什么都不做 （2）纠正偏差 （3）修改标准 有利偏差或偏差的发生在可允许的范围内
采取调整组织的管理策略，调整组织结构等措施 （3）修改标准 偏差产生的原因是标准不合理

303 6.6 控制的技术和方法 6.6.1 预算控制 6.6.2 程序控制 6.6.3 审计控制 6.6.4 传统的非预算控制方法

304 6.6.1 预算控制 1. 预算控制的内容、目的及作用 （1）预算的内容 （2）预算的目的
为实现组织计划目标，规定各种管理工作投入与产出的数量 投入与产出的原因说明 实现投入与产出的时间预计 （2）预算的目的 改进计划工作，使计划变得明确和具有可考核性 促进组织的协调 有利于控制

305 6.6.1 预算控制 2. 预算的分类 （3）预算的作用 收支预算 实物量预算 投资预算 现金预算 资产负债预算表
使主管人员认清组织的状态，利于纠偏 使组织成员明确个人的工作内容和权限 为组织的各项活动确立财务标准，利于执行控制 2. 预算的分类 收支预算 实物量预算 投资预算 现金预算 资产负债预算表

306 6.6.1 预算控制 3. 预算的不足之处 4. 改进方法 （1）预算过于琐碎会导致控制过严 （2）预算目标有时会取代组织目标
（3）预算的编制依据不足 （4）预算的最大缺陷是缺乏灵活性 4. 改进方法 （1）可变预算 （2）零基预算 每个预算年度开始时，重新安排各项管理活动的先后次序，并按次序分配资源

307 6.6.2 程序控制 1. 程序控制的必要性 2. 程序设计的原则 3. 程序的制定方法 （1）使管理活动规范和有序
（2）有助于提高管理的效率 （3）有利于调动管理人员的积极性 2. 程序设计的原则 （1）程序数量最少原则 （2）程序的目标原则 （3）程序的可行原则 （4）程序的权威性原则 3. 程序的制定方法 （1）分析工作过程 （2）编制业务流程图和编制程序说明

308 6.6.3 审计控制 1. 外部审计 2. 内部审计 优点：保证审计的独立性和公正性
缺点：不了解组织内部的实际情况；被审计方可能因抵触情绪而不愿配合 2. 内部审计 优点：能有效地促进控制；利于分权化管理 缺点：成本较高；对审计人员的业务技能要求较高；主管人员易产生抵触情绪

309 6.6.4 传统的非预算控制方法 1. 亲自观察 2. 报告 优点：获得第一手资料，加强沟通 要求：把握观察的时机和频率；制度化
要求：适时，表达明确，重点突出，简明扼要，具有预见性，应有一定的规范

310 6.6.4 传统的非预算控制方法 3. 比率分析 4. 盈亏分析（量、本、利分析） （1）财务比率 （2）经营比率
评价企业盈利状况和获利能力的比率 评价企业偿还债务能力的比率 评价企业营运能力的指标 （2）经营比率 市场占有率 相对市场占有率 投入—产出比率 4. 盈亏分析（量、本、利分析）

311 6.7 管理绩效评估 6.7.1 管理绩效的含义及影响因素 6.7.2 管理绩效评估的标准 6.7.3 管理绩效评估的方法

312 6.7.1 管理绩效的含义及影响因素 1. 管理绩效的含义 管理绩效是指管理的效率和效果。 管理的效率是投入和产出的比率
效果是管理工作的有益成果（经济效益、社会效益） 管理绩效的评估，效率是关键

313 6.7.1 管理绩效的含义及影响因素 2. 管理效率测量的影响因素 管理成本： 管理效率=总产出/（管理成本+生产成本）
内部组织的成本 委托代理成本 外部交易成本 管理者时间的机会成本 管理效率=总产出/（管理成本+生产成本） 其他影响因素：X效率，产权制度等

314 6.7.2 管理绩效评估的标准 1. 评估指标选择的原则 2. 企业组织的评估标准 3. 政府组织绩效评估的标准
客观性，可比较性，可操作性，时间性，综合性 2. 企业组织的评估标准 单一指标 综合性指标 3. 政府组织绩效评估的标准 经济、效率、效益 涉及成本、投入、产出、效果等方面

315 6.7.3 管理绩效评估的方法 1. 成本—效益分析法（见本书第二章） 2. 管理审计
含义：一种对组织所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法 方法：利用反映管理绩效的信息，将组织与同类组织中好的典型进行比较，来判断组织经营与管理的健康程度 指标：经济功能、组织结构、效益状况、研究开发能力、财务状况、生产效率等

316 6.7.3 管理绩效评估的方法 3. 目标责任制 4.社会服务承诺制 5.效能监察 目标管理 目标责任制 关键环节是目标完成情况的监测和考核
目标管理 目标责任制 关键环节是目标完成情况的监测和考核 4.社会服务承诺制 评价社会服务是否达到预先规定的标准 5.效能监察 纪检监察机关为主体 明确的问题导向

317 第六章 关键术语 关键术语 控制 管理突破过程 事前控制 现场控制 事后控制 管理信息系统 衡量 偏差 零基预算 管理绩效评估 管理审计

318 第六章 复习思考题 1. 经典控制模型必须满足哪几个条件？ 2. 直接控制与间接控制生效的条件各是什么？ 3. 有效控制的原则和要求是什么？
4. 使用预算控制时要防止出现哪些问题？ 5. 管理绩效评估的主要方法有哪些？

319 第七章 21世纪管理和管理学的发展趋势

320 7.1 21世纪是高科技世纪 7.1.1 我国改革开放以来对科学技术的再认识 7.1.2 现代科学成就 7.1.3 高新技术与高新技术发展
7.1.4 科技发展对管理科学提出的挑战 管理科学必有新理论、新概念、新方法的出现 经济发展依靠管理科学 新的高新技术工具驱使管理科学不断发展 政府去企业的管理理念不断创新

321 7.2 21世纪管理环境的变化 7.2.1 经济全球化 7.2.2 政府职能转变 7.2.3 技术革命 7.2.4 中国“入世”
守夜人 政府管理经济 7.2.3 技术革命 7.2.4 中国“入世” 应对WTO规则的挑战 管理创新和科技进步

322 7.3 21世纪管理学发展的趋势 7.3.1 创新管理 7.3.2 由“硬”管理向“软”管理转化 7.3.3 知识管理地位日益凸显
7.3.4 人本管理思想兴盛 7.3.5 管理信息化主导现代管理变革

323 7.3.1 创新管理 1. 创新的含义 2. 创新型管理 以新思想为指导，为达到组织目标而创造出不同于过去的新事物、新手段
把创新贯穿于整个管理过程，使管理随着内部条件和外部环境的变化而变化 要求整个组织及其成员都把创新作为其活动的主旋律

324 7.3.2 由“硬”管理向“软”管理转化 “物本主义”的硬管理 “人本主义”的软管理 硬软结合，以软为主的中国式管理
高扬理性，崇尚科学的西方管理思想 “人本主义”的软管理 天人合一，人际关系融洽的中国古代管理思想 硬软结合，以软为主的中国式管理

325 7.3.3 知识管理地位日益凸显 知识时代的管理 知识管理 对知识资产的管理 1. 从信息管理向知识管理演进
2. 知识管理的作用在于培育集体创造力 3. 知识管理的目标是要推动创新

326 7.3.4 人本管理思想兴盛 “以物为中心” “人本管理” 人本管理的五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理 企业文化
“以物为中心” “人本管理” 人本管理的五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理 企业文化 人本管理 股权激励

327 7.3.5 管理信息化主导现代管理变革 管理信息化是一个企业在管理实践中，不断应用信息技术、深入开发和应用信息资源的过程
管理信息化发展的主要轨迹 信息化给企业管理带来革命性的变化

328 第七章 关键术语 关键术语 科学技术 生产力 系统科学 高新技术 经济全球化 创新管理 “硬”管理 “软”管理 知识管理 人本管理
第七章 关键术语 关键术语 科学技术 生产力 系统科学 高新技术 经济全球化 创新管理 “硬”管理 “软”管理 知识管理 人本管理 管理信息化

329 第七章 复习思考题 1. 当前管理科学所处的时代环境有何特点？ 2. 21世纪管理环境的变化给管理带来的挑战是什么？
3. 什么是创新管理？如何实现创新管理？ 4. 什么是知识管理？如何实施知识管理？ 5. 为什么说管理信息化主导现代管理变革？