第七章 職業生涯管理 授課教師： 人力資源管理：以合作觀點創造價值 3/e．簡建忠著．前程文化 出版.

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1 第七章 職業生涯管理 授課教師： 人力資源管理：以合作觀點創造價值 3/e．簡建忠著．前程文化 出版

2 主要內容 生涯與職涯概說 個人職業生涯的選擇 管理員工職業生涯

3 生涯與職業生涯 Career (生涯) 原意是「道路」，亦引申為個人一生的方向或發展路徑
7.1 生涯與職涯概說 7.2 7.3 生涯與職業生涯 Career (生涯) 原意是「道路」，亦引申為個人一生的方向或發展路徑 職業生涯：個人一生中所經歷有酬與無酬的職位，以及所有角色的總和

4 職涯震盪可能因素 經濟結構→產業變遷、地區經濟體系的崛起 社會環境→政府角色、社會風氣與文化、人口和勞動力結構的轉變
7.1 生涯與職涯概說 7.2 7.3 職涯震盪可能因素 經濟結構→產業變遷、地區經濟體系的崛起 社會環境→政府角色、社會風氣與文化、人口和勞動力結構的轉變 企業組織→彈性化策略、結構扁平化、因應變革 員工個人→價值觀、個人特質、心態

5 心理契約(1/2) 員工與雇主之間對於雙方權利義務的共識、默契或承諾 舊心理契約
7.1 生涯與職涯概說 7.2 7.3 心理契約(1/2) 員工與雇主之間對於雙方權利義務的共識、默契或承諾 舊心理契約 企業／雇主：提供穩定工作、一定的職涯前景、 教育訓練與必要的照護，獲得穩定的勞動力和 勞動價值 員工：付出忠誠、服從與向心力、以服務單一 企業為榮

6 心理契約(2/2) 新心理契約 企業／雇主：提供不保證任期的工作機會、較 高的薪資、比照績效的優渥獎勵、教育訓練
7.1 生涯與職涯概說 7.2 7.3 心理契約(2/2) 新心理契約 企業／雇主：提供不保證任期的工作機會、較 高的薪資、比照績效的優渥獎勵、教育訓練 員工：提供多元知識技能、付出長工時、扛下 日益增加的職責、承受不安定的風險

7 7.1 生涯與職涯概說 7.2 7.3 傳統與新職涯之比較

8 7.1 7.2 個人職業生涯的選擇 7.3 Super之生命-生涯彩虹

9 Super之職涯模式之發展歷程 幼兒成長期：約14歲之前 探索期：約15~25歲 建立期：約26~45歲 維持期：約46~56歲
7.1 7.2 個人職業生涯的選擇 7.3 Super之職涯模式之發展歷程 幼兒成長期：約14歲之前 探索期：約15~25歲 建立期：約26~45歲 維持期：約46~56歲 衰退期：約56歲之後

10 Super之職涯模式之形式 內在心理職涯：個人以其內在價值觀與感受，主觀定義成功的意義、職涯目標、路徑、發展與成就等
7.1 7.2 個人職業生涯的選擇 7.3 Super之職涯模式之形式 內在心理職涯：個人以其內在價值觀與感受，主觀定義成功的意義、職涯目標、路徑、發展與成就等 外在社會職涯：自他人（組織或社會）的觀點評斷一個人職涯的發展與成就 組織職涯：個人在一組織中的職涯軌跡

11 7.1 7.2 個人職業生涯的選擇 7.3 Holland之RIASEC模式

12 成功職涯之指標 傳統指標 新指標 正規教育 終身就業 循級晉升 超群(getting ahead) 安穩(getting secure)
7.1 7.2 個人職業生涯的選擇 7.3 成功職涯之指標 傳統指標 正規教育 終身就業 循級晉升 新指標 超群(getting ahead) 安穩(getting secure) 鼓舞(getting high) 自由(getting free) 平衡(getting balance)

13 職涯智者(1/2) 知己知彼、擁有必要知能與人脈，能悠遊在其職業生涯並做出正確職涯決策者
7.1 7.2 個人職業生涯的選擇 7.3 職涯智者(1/2) 知己知彼、擁有必要知能與人脈，能悠遊在其職業生涯並做出正確職涯決策者 知所追求(knowing why) ：瞭解自己的價值觀、態度、內在動機、自我認同等激勵自己追求特定工作、生活和職涯的根源 知己所能(knowing how)：瞭解自己的知識、技能、經驗等追求成功職涯的綜合能力

14 職涯智者(2/2) 知其人脈(knowing whom)：瞭解通往成功職涯的人脈、人際網絡和關係等
7.1 7.2 個人職業生涯的選擇 7.3 職涯智者(2/2) 知其人脈(knowing whom)：瞭解通往成功職涯的人脈、人際網絡和關係等 知所依循(knowing what)：瞭解各產業、企業中職涯相關遊戲規則 知所啟始(knowing where)：瞭解所欲發展職涯之產業重鎮 知其時機(knowing when)：瞭解職涯各歷程重大抉擇與行動之時機

15 員工職業生涯管理 企業依據其策略、員工特質意願，協助員工規劃職涯路徑、培養關鍵知能、實踐職涯理想，創造企業與員工雙贏的管理作為 7.1
7.2 7.3 管理員工職業生涯 員工職業生涯管理 企業依據其策略、員工特質意願，協助員工規劃職涯路徑、培養關鍵知能、實踐職涯理想，創造企業與員工雙贏的管理作為

16 7.1 7.2 7.3 管理員工職業生涯 Schein之錐形企業與職涯模式

17 7.1 7.2 7.3 管理員工職業生涯 策略職涯管理體系

18 彼得定律 描述企業中優秀人才持續升遷，能力或表現不佳者則停滯於現職，不僅升遷無望亦阻礙資淺人才的升遷機會，影響企業整體績效的現象 7.1
7.2 7.3 管理員工職業生涯 彼得定律 描述企業中優秀人才持續升遷，能力或表現不佳者則停滯於現職，不僅升遷無望亦阻礙資淺人才的升遷機會，影響企業整體績效的現象

19 7.1 7.2 7.3 管理員工職業生涯 英國ICL公司職涯管理體系

20 7.1 7.2 7.3 管理員工職業生涯 企業職涯管理措施(1/6) 基本措施 職位通報 正規教育或外訓 工作輪調或平調 離退前講習

21 企業職涯管理措施(2/6) 正式措施 職涯手冊或資料 專業 - 管理雙軌制：專業人員有獨特的晉升管道 或轉任管理職
7.1 7.2 7.3 管理員工職業生涯 企業職涯管理措施(2/6) 正式措施 職涯手冊或資料 專業 - 管理雙軌制：專業人員有獨特的晉升管道 或轉任管理職 個人職涯規劃：協助員工自我分析，瞭解個人 知能、極限與動機，以客觀地計畫個人職涯發 展路徑的措施

22 企業職涯管理措施(3/6) 積極管理 引導：針對新進人員 評鑑或發展中心：以管理職為主 導師制：以培養管理人才為主
7.1 7.2 7.3 管理員工職業生涯 企業職涯管理措施(3/6) 積極管理 引導：針對新進人員 評鑑或發展中心：以管理職為主 導師制：以培養管理人才為主 職涯工作坊：職涯管理短期訓練課程

23 企業職涯管理措施(4/6) 積極規劃 績效考核（職涯規劃） 直屬主管職涯諮商 HR部門職涯諮商 接班人計畫：以管理職為主 7.1 7.2
7.3 管理員工職業生涯 企業職涯管理措施(4/6) 積極規劃 績效考核（職涯規劃） 直屬主管職涯諮商 HR部門職涯諮商 接班人計畫：以管理職為主

24 企業職涯管理措施(5/6) 多方位措施 360績效考核：自多元面向蒐集與評價個人績 效，以避免主觀偏誤的績效管理程序 傳統職涯路徑
7.1 7.2 7.3 管理員工職業生涯 企業職涯管理措施(5/6) 多方位措施 360績效考核：自多元面向蒐集與評價個人績 效，以避免主觀偏誤的績效管理程序 傳統職涯路徑 特殊族群方案：如原住民、女性、殘障者、雙 薪家庭、海外派遣者、超級巨星等

25 企業職涯管理措施(6/6) 新方案 建構新心理契約 外派：指派員工至企業相關部門執行特殊任務 ／任職
7.1 7.2 7.3 管理員工職業生涯 企業職涯管理措施(6/6) 新方案 建構新心理契約 外派：指派員工至企業相關部門執行特殊任務 ／任職 內部創業：提供資源協助員工研發、實現理想 管理者訓練（職涯管理議題）：參與職涯工作 坊