LVMH and Luxury Goods Marketing

Presentation on theme: "LVMH and Luxury Goods Marketing"— Presentation transcript:

1 LVMH and Luxury Goods Marketing
商管一甲 李清河 N98N0002

2 LVMH GROUP A world leader in luxury, LVMH Moët Hennessy - Louis Vuitton(1854-) possesses a unique portfolio of over 60 prestigious brands. Thanks to its brand development strategy, and the expansion of its international retail network (more than 2,400 stores worldwide), LVMH has had a strong growth dynamic since its creation in 1987. Today, more than 70,000 employees, 74% of whom are based outside France, 資料來源:LV官網資料

3 The Group is active in five different sectors:
Wines & Spirits Fashion & Leather Goods Perfumes & Cosmetics   Watches & Jewelry Selective retailing

4 Wines & Spirits Hennessy Activities : Champagne 資料來源:LV官網資料

5 Fashion & Leather Goods
LV、Dior、FENDI 、Kenzo、Loewe、Givenchy Activities : Trunks, leather goods, ready-to-wear, shoes, watches, jewelry, accessories, sunglasses, books 資料來源:LV官網資料

6 Perfumes & Cosmetics Parfums Christian Dior Parfums Givenchy
Kenzo Parfums Activities : Fragrances, make-up, skincare 資料來源:LV官網資料

7 Watches & Jewelry Zenith、Dior Watches
Activities : Watches & chronographs 資料來源:LV官網資料

8 Selective retailing Activities : Retailer for international travelers
資料來源:LV官網資料

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10 揭開LV集團快速成長的秘密 舉凡大家耳熟能詳的LV、Dior、FENDI、豪雅錶、軒尼詩……等知名品牌，橫跨葡萄酒、香水及化妝品、鐘錶珠寶、精品零售、媒體五大領域，50多個精品品牌，都在LVMH的集團旗幟下。 才不過幾十年的時間，為什麼LVMH能能擴迅速擴張，成為如今年營收171億歐元（相當於 億新台幣）的事業版圖呢？大多數人看的，可能是LVMH旗下精品繁複嚴格的製作過程、或是營造品牌形象的行銷能力。但是，真正讓LVMH發展成為如今的面貌的，應該歸功於LVMH幕後的掌門人、被稱為「精品界拿破崙」的法國首富阿諾特（Bernard Arnault）。

11 揭開LV集團快速成長的秘密 1984年，他首先收購紡織公司馬瑟爾‧普薩克（ Marcel Pussac ），原因在於這間公司握有他心儀的設計師品牌，迪奧（Dior）的大量股權。成功收購後，成為阿諾特踏入精品界的第一塊基石。 1980年代，是世界經濟低迷、股市欲振乏力的年代。阿諾特馬不停蹄，緊接著相中LV。他充分利用當時股價低迷的難得時機，大量從市場上收購LV的股權。阿諾特勢在必得，經過了一番長期的官司苦戰之後，阿諾特終於獲勝，控制了LV的主導權。從此之後，阿諾特擁有了LV這隻金雞母，LV每一年帶來的豐沛的經濟盈餘，這些珍貴的資本，讓阿諾特有了擴大事業版圖的能量。 1987年，阿諾特促成LV與酩悅軒尼詩（Moët Hennessy）合併，我們現在所看到的LVMH集團，於焉成形。

12 揭開LV集團快速成長的秘密 如今的LVMH，員工人數達5萬人以上，旗下才華洋溢的設計師、品牌經營者不知凡幾。阿諾特是如何舉重若輕地擘建這個龐大的事業？ 旗下事業大多自成一格、獨立運作 首先，是他採取一種「充分授權」的管理模式。在1997年時施行企業重組、先前是各事業部門主管直接向他報告、重組後是各事業部門主管與直接與他商討經營策略、改頭換面，一番新風格反而讓LVMH如繁花盛開般，綻放出令人炫目的成長力道。 知名的企管顧問大前研一，就曾對LVMH的運作模式有過深刻觀察。他說，「用理性的經營，來管理非理性支配的世界，必然會有許多矛盾之處。」也因此，大前研一分析，阿諾特讓LVMH「一方面利用集團發揮規模經濟的優勢，一方面要讓個別企業充滿個性和活力。」

13 揭開LV集團快速成長的秘密 阿諾特並不積極強調經營上的整合，他讓各品牌維持各自的獨立運作，於是LVMH就像共和國一樣，他們雖然同在一個集團的旗下，但也維持獨立、互相競爭的狀態，而原有經營者大多都得以留任，繼續打造品牌的榮光 、集團的經營是採取一種獨立分治的管理方法，這一點，和巴菲特非常類似。 我們可以從1999年時，阿諾特收購FENDI的事件略窺端倪。 FENDI很獨特，它是一個家族企業，而且是由女性為核心來經營的家族企業。1918年，Adele Casagrande將自己原本經營的精品皮革店，改丈夫之名「FENDI」開設。後來，第二代掌們人仍是女性，而且是五個姐妹花一起經營。

14 揭開LV集團快速成長的秘密 當阿諾特相中FENDI、打算購入持股時，他深知，FENDI之所以成功，這是這群經營者的本事。他於是承諾，不干預品牌的設計，五姐妹家族將會繼續經營FENDI，並擔任重要職位。阿諾特說，「這個家族必須繼續留在公司，他們的靈感、創意對公司的發展非常重要。」於是阿諾特得以打敗當時也同樣覬覦FENDI的GUCCI，取得FENDI的多數股權。如今，FENDI持續經營，也已交棒到第三代掌門人手上（而且仍然是女性） 「這些知名品牌大多是從家族企業開始，各自由不同的家族經營創建起來的。」阿諾特認為，「應該允許他們保持家族經營的那種感覺，也許這樣才能保持這些品牌的成功運作。」從這番言談，我們可以看到阿諾特不是只知道財務操作的企業家、展現出這種對於「人」的欣賞和信賴。

15 揭開LV集團快速成長的秘密 LVMH和他最大的兢爭對手——PPR集團（握有Gucci、YSL等知名品牌）不同。PPR集團總部會為集團旗下各品牌設立總設計師，統籌所有美學風格，而集團也一手抓牢營運方向。 相形之下，LVMH顯得鬆散很多，阿諾特讓集團旗下公司盡情發展，總部實際上只負責資本配置的事情，也就是依據各集團的需求，挹注資本，讓旗下各公司得以獲得充分的養分。而若有其他更好的收購機會的話，旗下企業創造出來的經濟盈餘，就是他的收購的本錢。 LVMH整體的營運效率相當好，以資本報酬率是對手PPR集團的2倍，而營業利益率來說更幾乎是PPR集團的3倍。這是因為阿諾特一開始就鎖定擁有優秀經營階層的企業，而不用首席設計師的光環壟罩整體集團的運作，反而發揮了更高的成效。

16 揭開LV集團快速成長的秘密 阿諾特也很知道，他之所以能擁有這麼多企業的股權，除了直接收購之外，很多時候是運用企業股價低迷的時候，逢低收購的。所以，他對財務槓杆非常謹慎，在大多數的收購案中，阿諾特習慣以現金支付，而不像很多習慣財務操作的企業，是以股票來做交換。這除了顯示出LVMH的資本雄厚之外，也代表阿諾特對於被收購的企業，彼此之間的同舟共濟、休戚與共的關係。 阿諾特，不控制或插手企業的營運，是不為、非不能也。這是因為他們知道，只要企業的管理階層都很優秀，能夠信賴，有人代勞豈不更好？更何況，他們都擁有更專業的素養和產業經驗。

17 LV集團經營所面臨的問題 仿冒品:世界各地(土耳其、泰國、中國、摩洛哥、南韓、義大利)仿冒品充斥、LV每年花一千萬美元在查緝、銷毀仿冒品。
水貨商品(gray market): Givenchy和Christian Dior’s這兩大香水品牌在主要市場的銷售是透過核準許可的商店作販售、 新方法抵抗水貨:1995年LV集團根據美國版權保護法向高等法院提出上訴,裁決禁止折扣藥粧商店販售非許可的商品、也就是說從此Costco、Wal-Mart及其它折扣連鎖店再也不能私自進口沒有許可的商品販售

18 LV商品的主力市場 亞洲地區:主力市場-日本，在1997年發生金融風暴，亞洲地區金融市場深受其害，也導致日元貶值，高級奢華商品銷售銳減，因此LVMH決策高層也做了一些調整以因應市場的改變，如 香水化粧品部門調整:將亞洲市場的商品批發價格提高、此舉目的是要防止折扣零售店囤積貨品，及將商品販售給低收入的顧客。另外降低廣告支出，來因應可能減少的銷售量，以保持獲利率。 LV部門調整: (1)取消印尼展新店的計劃, (2)提高價格來因應對抗貨幣貶值的影響:在日本及夏威夷免稅商店的銷售有75％是來自日本遊客，當旅遊業旺季高峰時將價格提高10～22％來幫助獲利。

19 LV商品的主力市場 阿諾特深具信心的表示，亞洲金融風暴對他的企業在長期經獲利表現將不會有嚴重的影響，他解釋說日本的金融影響情況與亞洲其它國家如韓國、印尼是不同的，而且我們在日本的生意表現的非常好，因為LV集團掌握了銷售通路，此外管理部門更在這金融風暴期間，藉著店舖租金的重新商議獲益，有的甚至因鎖定長期租約降低租金，降幅達三分之一，在2001年，日本地區的45家商店還提高了售價。 一位空姐表示:我的一位朋友她擁有10個LV的包包，在日本這是身份地位的象徵，擁有歐洲奢華商品是非常重要的

20 LV商品的主力市場 美國:美國是LVMH另一個主要市場，在美國有一獨特的行銷計劃是要提升軒尼詩白蘭地的銷售，有感於美國”雞尾酒文化”的再流行，使的烈酒的銷售量攀升，為了促銷並打開軒尼詩的知名度及佔有率，軒尼詩的行銷經理招慕了一些20出頭歲的年輕人到各個高級的酒吧，PUB去點由白蘭地調製而成的飲料”Hennessy martini”和” Hennessy sidecar” ，如果酒保不會調製的話，軒尼詩酒商將會提供成份配方及方法讓酒保調製，此舉將會引起客人的注意，這種行銷方式提高了白蘭地的能見度也富與了白蘭地不同的飲用方式

21 LV商品的主力市場 獨特的行銷手法也意外的獲得兩個非預期的收獲: (1)城市嘻哈文化融合白蘭地，使的出口到美國的白蘭地數量是過去十年的三倍
(2)LVMH’s Hennessey是搖滾明星的最佳首選，品牌名稱甚至出現在歌曲中高達100多首

22 LV商品的主力市場 阿諾特破天荒的首次聘用美國設計師Marc Jacobs擔任時裝設計，將LV時裝推上流行舞臺
面對化粧品消費者習慣的改變，在紐約，芝加哥，舊金山開設新的品牌商店Sephora，並結合網站作銷站做銷售 在2001年花費六億美元收購Donna Karan公司(Activities : Ready-to-wear for men & women, childrenswear )

23 Discussion Question Bernard Arnault has built LVMH into a luxury goods empire by making numerous acquisitions. What strategy is evident here? How do LVMH executives adjust prices in response to changing economic conditions? Do you think the high retail prices charged for luxury goods are worth paying?

24 報告完畢 謝謝大家