管理學報告 第十三章 管理變革與創新 組員： 江玉華 徐茂家 吳鴻俊 張雅雯

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1 管理學報告 第十三章 管理變革與創新 組員： 94114207江玉華 94114110徐茂家 94114216吳鴻俊 94114245張雅雯
管理學報告 第十三章　　管理變革與創新 組員： 江玉華 徐茂家 吳鴻俊 張雅雯 楊凱閎 張昱群

2 13-1何謂變革?? 對組織內的某些部分所做的大幅修正或調整 組織變革可以包括 變格是組織所無法避免的，也是每一個管理者工作的一部份。
組織結構的變遷 工作流程的改變 管理幅度的調整 工作人員的更新 組織設計的變化 變格是組織所無法避免的，也是每一個管理者工作的一部份。

3 13-2變革的力量 一.外部力量 二.內部力量 --內部運作效率 --經營策略、新的技術與設備、員工組成、態度、薪資與福利制度
總體環境的變化 包括經濟、政治、人文、社會、文化、法 律與科技等所產生的變化 個體環境 二.內部力量 --內部運作效率 --經營策略、新的技術與設備、員工組成、態度、薪資與福利制度

4 三.管理者是變革的發動者 組織內要發生變革需要有一些觸媒，扮演觸媒功能與肩負變革程序管理的人即是變革的發動者。
變革的發動者可能是組織內的管理者和非管理者，或外部的顧問 外部顧問能提供較客觀的意見並傾向於提供較激烈的變革，但不需要面對變革後的結果。 內部的改革發動者會比較小心，因為他們要面對變革行動的可能後果。

5 13-3兩種變革過程的觀點 一.靜水行船 計畫型變革 基於對未來事件所做的預期下，一種有系統、有次序的變革方式
航向、路線明確，努力即可達到目標 「靜水行船」的比喻已不再能適當描述今日的環境了 Kurt Lewin之變革三部曲

6 Kurt Lewin之變革三部曲

7 解凍可視為是變革的預備動作，可經由三種方法之一達成
一.增加驅動力 二.減少約束力 三.結合上述兩種方式

8 二.激流泛舟 因應型變革 對於非預期的事件所做的因應而產生的變革 無法預作規劃下的對事件的變革反應 環境不清、方向不明，未來不可測

9 三.兩種觀點的合併 在今天是環境維平靜穩定而只是偶而有一些變動的「靜水行船」型組織，正面臨很大的風險。有太多與太快的改變正在發生，而使管理者不能稍有懈怠，單純的經營模式已不存在，管理者必須準備好有效管理組織或他們工作領域中所面臨的變革。

10 13-4變革的種類 改變組織結構 人員變革 技術變革 實體擺設變革

11 組織結構的變革 透過正式工作結構及職權關係的改善，而企圖改善績效的管理行為。組織結構的改變，使得一些正式的工作及職權的定義產生變化。
例如當企業實施新的工作方法，包括工作豐富化(Job Enrichment)、工作擴大化(Job Enlargement)等，以及引進新機器時，會使得工作本質及結構產生變化 。

12 人員的變革 人員的變革是指，員工技術、態度、價值觀及行為的改變，其主要目的在於提升人員的生產力，並與他人協同一致的完成指派的工作。

13 技術的變革 技術變革是指將資源轉變成產品或服務的任何新方法的應用。 內容 工作流程的改善，例如企業流程再造 新工作方法的引進 新設備的採用

14 實體擺設變革 管理當局考量工作的需要、正式互動的需要、以及社交需要，制定有關空間規劃、室內設計、以及設備擺置等決策。 組織成員抗拒變革的原因
1.因變革威脅到傳統規範與價值的改變 2.因變革係由外界壓力所造成 3.因變革威脅到群體關係的改變 4.因變革威脅到個人經濟利益 5.因變革導致工作技術與方法改變

15 組織成員抗拒變革的原因 6.因變革而產生不安全感覺 7.因變革威脅到權力結構的改變 8.因變革而產生不方便感覺
9.因變革目的、內涵及作法遭致誤解

16 員工對變革的反應 若不能預見變革的影響員工將會抗拒變革，或充其量保持中立的角色。
若員工已很清楚的看出變革無法滿足他們的需求與期望時員工將會抗拒變革。 若員工認為變革是無可避免的話他們起初會抗拒然後會順從變革。 若員工視變革符合其最大利益則會被激勵使的變革順地進行。

17 組織產生抗拒的原因 組織的 抗拒 對既有資源 分配產生威脅 對既有權力 關係產生威脅 團體慣性 傾向接受 局部改革 結構慣性 對專業人士

18 組織產生抗拒的原因 結構慣性 團體慣性 對專業人士產生威脅 導入ERP對採購、業務人員的影響
例如，甄選適合組織的人→訓練與社會化塑造新進員工應有的技能及行為→維持組織穩定性 例如，轉學生較不易與班上成員螎合？ 團體慣性 例如，參加工會的員工，雖然願意遵守公司新規定，但礙於工會反對的態度，可能會對新規定採抗拒的態度。 對專業人士產生威脅 導入ERP對採購、業務人員的影響

19 組織產生抗拒的原因 對既有權力關係產生威脅 對既有資源分配產生威脅 例如，引入自我管理的工作團隊，對中低階管理者會產生威脅感。
例如，建立KPI作為增班的依據，國貿系極力反對…。

20 克服變革抗拒的方法 方法 常使用的情境 優點 缺點 教育+溝通 資訊缺乏或不確定資訊與分析結果 員工一但被說服會協助執行改革計劃
若涉及很多員工,會相當耗時 參與+投入 推動改革者資訊不足，且其他成員有足夠力量抗拒變革時 參與者將積極投入執行改革，並將他們所知的相關訊息整合在改革計劃中 若參加者設計一個不當的改革計劃,可能會變的相當耗時 協助+支持 人們因適應問題而抗拒 此為協助員工調適之最佳方法 可能昂貴且耗時,仍徒勞無功 談判+同意 有人會因變革失去利益，而他們卻有足夠的抗拒力量 較為容易的方法，以避免強大的抗拒力量 若要藉著談判使他人順從，可能要付出相當大的代價 操弄+收編 其他技倆都行不通或太昂貴時 較快速且較不費力的方法 如果對方覺得被擺弄,可能留下日後的問題 明示+強制 時間緊迫且改革者握有大權 快速解決可克服任何形式的抗拒 若引起反感可能是險棋

21 13-5組 織 文 化 變 革 試圖改變組織文化時，不可以忽視組織文化負面功能的存在。
13-5組　織　文　化　變　革 　　　試圖改變組織文化時，不可以忽視組織文化負面功能的存在。 　　組織文化通常是變革的最大阻力，而組織中存在的次級文化，易使得變革的過程更加複雜·組織文化是經由長久的過程，自然發展出來的，很難以人為的方式改變。 　　此外，組織文化具有長期的穩性，成員一旦接受，常常視為理所當然，一旦要改用其它價值標準，很容易引起成員的抵制·由於國內圖書館的變革，大部份只強調外顯的結構調整，尚未涉及人性層面的組織文化議題

22 瞭 解 情 境 因 素 發生重大的危機－可能使人們開始思考現有文化的適宜性。 例如：競爭者在技術上的的重大突破等。
　瞭　解　情　境　因　素 發生重大的危機－可能使人們開始思考現有文化的適宜性。　例如：競爭者在技術上的的重大突破等。 領導者換人－新高階領導者有不同的價值觀，可能被認為會比先前的更有能力應付危機。 組織小而年輕－愈年輕的企業文化就愈淺。同等，小組之理管理者會比較容易傳達他的新觀念 弱勢文化－愈被員工廣泛支持與認同的價值就愈難改變。反之，弱勢文化比較強勢文化更能接受變革

23 如 何 完 成 文 化 改 革 ？ 最難的事在於找出目前文化中無效率的部份、執行新的「做事方法」，最後再加強這些新的價值觀。
　如　何　完　成　文　化　改　革　？ 　　最難的事在於找出目前文化中無效率的部份、執行新的「做事方法」，最後再加強這些新的價值觀。 　　單憑某一項行動是不可能徹底改變觀念的，因此，需要有一套完整而協調的策略來管理文化的改革，如下圖所示。 　　這些建議是改變無效能文化時，可採的用的特定行動。但不保證一定可以成功，所以，管理者必須有耐心，也必須隨時提高警覺，以防止舊方法及舊傳統的死灰復燃。

24 文　化　變　革　的　途　徑

25 持 續 性 品 質 改 善 與 流 程 再 造 持 續 性 品 質 改 善 循序漸進的變革 修正和改善 大多數是「維持現狀」
在組織中由下而上推行 流程再造 重大的變革 重新設計一從頭開始 大多數是「能夠怎樣變?」 由高層管理者發起

26 何　謂　壓　力　？ 壓力指個人面對重機會、限制或卻求之物情境，而這些情境的結果卻又無法確定時，個人內 所處 一種 定 狀態。

27 壓 力 來 源 壓力的來源可能是與組織有關的事物，也可能來自員工私人生活所衍生的個人因素。 壓力可能帶來機會、限制或需求。
壓　力　來　源 　壓力的來源可能是與組織有關的事物，也可能來自員工私人生活所衍生的個人因素。 　壓力可能帶來機會、限制或需求。 　變革經常是在不確定的氣氛中形成，所以變革也是一個主要的壓力來源。

28 個人因素　與　組織因素

29 壓 力 的 徵 兆 壓力的表現有許多種，可分成以下三大類： 生理、心理、行為。 生理面－頭痛、血壓升高..等
壓　力　的　徵　兆 壓力的表現有許多種，可分成以下三大類： 生理、心理、行為。 生理面－頭痛、血壓升高..等 －(此徵兆和管理者的相關性最低。) 心理面－和工作有關的不滿、緊張、焦慮、易怒、無聊與延遲。 行為面－生產力、飲食習慣的變化、慌張、講話加快、失眠…等 　－（後兩者較為重要，直接影響到員工的工作。）

30 降 低 壓 力 組織幫助員減輕壓力 能力和興趣能與工作配合 明確、較實際的工作目標 工作再設計、參與決策、改善溝通
降　低　壓　力 組織幫助員減輕壓力 能力和興趣能與工作配合 明確、較實際的工作目標 工作再設計、參與決策、改善溝通 員工輔導、諮商服務、保健計畫 個人自我減輕壓力 時間管理、擴大社交、運動、靜坐、靈修、深層放鬆

31 激發創新的變數—人力資源變數 在創新的組織，會積極推動成員的訓練與發展，知識不至於落伍、使員工的工作有高度保障以減低他們因犯錯而被革職的恐懼，以及鼓勵員工成為變革的能手。

32 13-6 激 發 創 新 一、創造力和創新 創造力(creativity)：將既存的事物以不同方式加以組合
13-6　激　發　創　新 一、創造力和創新 創造力(creativity)：將既存的事物以不同方式加以組合 創新(innovation)：將創造力的結果轉化為一個有用的商品、服務或生產方法 二、激發並培育創新 組織結構 組織文化 人力資源管理

33 激發創新的變數—結構變數 有機式組織 充足的資源 高度的內部的溝通

34 激發創新的變數—文化變數 接受模糊 對不實際的容忍 外控程度低 對風險的容忍 對衝突的容忍 注意結果而非手段 強調開放式系統