第三章：人员招聘与选拔 王君南 山东大学人力资源研究所.

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1 第三章：人员招聘与选拔 王君南 山东大学人力资源研究所

2 本章主要内容 招聘途径分析 如何筛选 招聘流程 招聘评估

3 第一节 人员招聘与选拔的流程

4 一 、岗位空缺与解决方案 （一）如何识别岗位空缺 组建新企业新部门 业务扩大人手不够 原有人员离退跳伤死 人员结构不合理冗员的同时需要补充

5 一 、岗位空缺与解决方案 （二）解决方案: (1)把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去;
(2)培训内部员工,使他们胜任人员短缺的重要岗位; (3)鼓励员工加班加点; (4)提高员工的工作效率; (5)聘用兼职人员; (6)聘用临时人员; (7)聘用正式职工; (8)把一部分工作转包给其他公司; (9)减少工作量(产量\销量); (10)添置新设备,用设备来减少人员的短缺. 1-4上策,5-7中策,8-10是下策.

6 二、招聘的定义和作用 （一）定义 教材第137页的定义 简言之：吸引和安置潜在的组织职位空缺申请人的过程。 基础于人力资源规划和工作分析
发布信息以吸引应聘者 选拔是手段 安置到合适的岗位是目的

7 二、招聘的定义和作用 (二）人员招聘与选拔在人力资源开发与管理中的地位与作用 人员招聘与选拔与工作分析 人员招聘与选拔与绩效管理
人员招聘与选拔与员工培训 人员招聘与选拔与职业管理 员招聘与选拔与薪酬管理 人员招聘与选拔与员工调控

8 三、招聘与选拔的基本流程

9 第二节 人员招募途径

10 一、内部招聘 （一）优缺点分析 组织与应聘者更容易相互适应 对企业职工的激励作用 人员的素质保险可靠 节约成本 可能寻找不到最佳人选
近亲繁殖 引发同事竞争引发矛盾 晋升者难以建立威望 依靠晋升乏激励

11 一、内部招聘 （二）内部招聘渠道 岗位公告法 档案法 推荐法

12 一、内部招聘 （三）内部招聘的方式 晋升 轮岗(优点：挑战性的新岗位，熟知组织全面的工作，宏观视角的培养，粉碎小集团，积累基层经验，减缓直线升迁的速度；但有些轮岗是没必要的和失败的） 平级调动 重新招回原有的员工和返聘

13 二、外部招聘 （一）优缺点分析 来源广 新思路 平息内部竞争 人才现成,节省培训投资 不了解企业文化，进入角色慢 对应聘者缺乏了解 内部受挫

14 二、外部招聘 （二）外部招聘方式 1、广告法 信息发布的范围 信息发布的时间 信息发布的层次

15 二、外部招聘 （二）外部招聘方式 2、推荐 组织内员工推荐和组织外熟人推荐 鼓励员工推荐 双方相互了解，引进人员可靠
双方的沟通交流使得引进人员能很快的适应工作环境和岗位工作

16 二、外部招聘 （二）外部招聘方式 3、自荐 招聘成本低，应该保留其申请记录和联系方式 组织与求职者之间了解不深，录用后难以与组织融洽与匹配
对于营业员、保管员等技能和知识要求比较低的岗位可以以此寻找，但对于职能管理人员、技术人员、高级经理人员此法不合适

17 二、外部招聘 （二）外部招聘方式 4、校园招聘 对于应届生、实习生、假期临时工的招聘可用 招聘张贴 校园宣讲 毕分办推荐

18 二、外部招聘 （二）外部招聘方式 5、中介机构 人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司、咨询公司 人才交流中心的人才库
招聘洽谈会为双方搭建了沟通和选择的桥梁 猎头公司是专门为组织寻找高级人才的服务机构

19 二、外部招聘 （二）外部招聘方式 6、网络招聘 网上发布的招聘信息传布的范围更广 还不受篇幅的限制 可在线接受简历
信息真假难辨信息过时等问题

20 二、外部招聘 （二）外部招聘方式 人力资源招聘外包：网站，咨询公司等 节省组织的时间精力 甄选技术优越 客观公平 可能会增加招聘的费用

21 三、内外部招聘的选择 （一）内聘必须有健全的制度 （二）在以下背景下选择外聘：
招聘初级员工；组织内无合适人选；竞争过于激烈，需要输入新鲜血液 （三）一个合适的比例

22 第三节 人员选拔与评价

23 一、简历筛选 简历筛选总共两轮 为什么要剔除超出组织要求的应聘者？
组织注重什么：工作经历、教育背景、职业方面的进展、无形资产、沟通能力、应聘者的态度 应聘者应着力表现的内容：知识结构和适应的岗位 申请表筛选

24 二、笔试 信度和效度高 大规模考查 应聘者压力小 成绩客观 但有些内容却无法考查

25 三、面试 (一)结构化面试、半结构化面试和非结构化面试
结构化面试，是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试； 半结构化面试，是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化； 非结构化面试，是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试。

26 三、面试 （二）单独面试和集体面试 单独面试，指主考官个别地与应试者单独面谈。这是最普遍最基本的一种面试方式。优点是能提供一个面对面的机会，让面试双方较深入地交流。两种类型。一是只有一个主考官负责整个面试过程。这种面试大多在较小规模的单位录用较低职位人员时采用。二是由多位主考官参加整个面试过程，但每次均只与一位应试者交谈。 集体面试又叫小组面试，指多位应试者同时面对面试考官的情况。通常要求应试者作小组讨论，相互协作解决某一问题，或者让应试者轮流担任领导主持会议、发表演说等。主要用于考察应试者的人际沟通能力、洞察与把握环境的能力、领导能力等。

27 三、面试 （三）压力性面试和非压力性面试。
压力性面试是将应考者置于一种人为的紧张气氛中，让应考者接受诸如挑衅性的、非议性的、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力、情绪稳定性等。典型的压力式面试，是以考官穷究不舍的方式连续就某事向应考者发问，且问题刁钻棘手，甚至逼得应考者穷于应付，考官以此种“压力发问”方式逼迫应考者充分表现出对待难题的机智灵活性、应变能力、掩饰能力、思考判断能力、气质性格和修养等方面的素质。 非压力性面试是在没有压力的情景下考察应考者有关方面的素质。

28 三、面试 （四）一次性面试和分阶段面试。 所谓一次性面试，是指用人单位对应试者的面试集中于一次进行。在一次性面试中，面试考官的阵容一般都比较“强大”，通常由用人单位人事部门负责人、业务部门负责人及人事测评专家组成。在一次面试情况下，应试者是否能面试过关，甚至是否被最终录用，就取决于这一次面试表现。 分阶段面试又可分为两种类型，一种叫“依序面试”，一种叫“逐步面试”。

29 三、面试 （五）常规面试、情景面试和综合性面试
常规面试，主考官和应试者面对面以问答形式为主的面试。在这种面试条件下，主考官处于积极主动的位置，应试者一般是被动应答的姿态。 情景面试，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等情景模拟方法。 综合性面试兼有前两种面试的特点，而且是结构化的，内容主要集中在与工作职位相关的知识技能

30 三、面试 （六）目标参照性面试和常模参照性面试
目标参照性面试，就是面试结果须明确应考者的素质水平是否达到某一既定的目标水平，通常分为合格与不合格两种； 常模参照性面试，则是根据面试结果对应考者按素质水平高低进行排序，从而进行优胜劣汰决策的面试，结果往往分为若干档次。

31 三、面试 （七）面试常见偏差 闪电式判断 过于强调否定和反面 受到应聘者某一特点的左右 偏见和先入为主 对所聘岗位适合程度的偏差 面试次序
非言语动作的影响 太多或太少的面谈

32 四、心理测试 特定认知能力测试 性格测试（卡特尔16种人格因素测试） 职业兴趣测试 智力测试

33 五、情景模拟 （一）定义 根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。

34 五、情景模拟 （二）特点和作用 针对性 可信性 直接性 成本高、实施复杂困难、主观性强 为考查应聘者的业务能力提供了依据
避免文化课考查中的高分低能 为安排录用者岗位提供了依据

35 五、情景模拟 （三）方法 1、文件筐 公文一般有文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等组成。在应聘者受试前，应向他介绍有关企业的背景材料，然后告诉应聘者，他就是这家企业的负责人，全权处理各种文件。要使应聘者意识到他不是在演戏，也不是在代理职务，而是一真正手握实权的负责人，要他根据自己的经验、知识、能力、性格、风格去处理各种问题。 最常见的考评维度：自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险能力与信息敏感性。每一维度可用五点量表进行评定。

36 五、情景模拟 （三）方法 2、无领导小组讨论 无领导小组讨论，就是指一组应聘者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘的发言，以便了解应聘心理素质和潜在能力的一种测评方法。 根据每一应聘在讨论中的表现，可以从以下几各方面进行评价：领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、抗压能力、人际交往能力等。 也可让应聘讨论完以后，写一份讨论记录，从中分析应聘者的归纳能力、决策能力、分析能力、综合能力、民主意识等。

37 五、情景模拟 （三）方法 3、角色扮演 角色扮演就是让应聘者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察应聘者的多种表现，以便了解其心理素质和潜能的一种测试方法。 主要强调解应聘者的实际工作能力、合作能力、协调能力。

38 五、情景模拟 （三）方法 4、即席发言：主试给应聘出一个题目，让应聘稍做准备后按题目要求进行发言，以便了解其心理素质和潜在能力的一种方法。
主要了解应聘的快速思维反应能力、理解能力、思维的发散性、语言表达能力、言谈举止、风度气质等方面的心理素质。

39 五、情景模拟 （三）方法 5、访谈法 电话谈话。在电话谈话中可反应出应聘者的心理素质、文秘修养、口头表达能力与处理问题的能力。
接待来访者。在应聘者接待来访者时，可以观察他在接待时的态度怎样，驾驭谈话的能力如何，快速处理问题的能力如何，如何处理公事与私事的关系等各方面的能力。 拜访有关人士。通过这种方法主要观察应聘待人接物的技巧，语言表达能力，热情真诚的程度，应付各种困难的能力，有关知识等。

40 六、行为描述面试法 （一）行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。 面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：
一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式； 二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。

41 六、行为描述面试法 （二）行为描述面试法是基于实然而非基于应然
STAR法（Situation：什么情景；Task & Target：接受了什么任务，目标是什么；Actions：采取了哪些行动；Result：取得了什么结果）进行追问，以判断和确保应聘者回答的真实性。 如果应聘者编造事件，我们可以通过背景调查来甄别

42 六、行为描述面试法 （三）在提问过程中行为描述面试所提的问题： 经常是应聘者过去的工作内容 是和过去绩效有关的 提问的方式更具有诱导性。
例如，说说与同事的一次摩擦，问题是如何出现的，你是如何处理的？ 说说你最优秀的一次绩效，如何达到的？ 请谈谈你在……时遇到的情况，你是怎样处理的”， “你是否遇到过……的情形？请谈谈其中一例。”

43 六、行为描述面试法 能力 行为性提问举例 理论性提问举例 引导性提问举例 解决问题的能力
请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题），你是怎样解决的？ 你怎样解决生产过程中出现的问题？ 你能解决质量出现的问题吗？ 适应能力 请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结果又怎样？ 如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？ 在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？ 销售能力 请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？ 为什么你认为你可以做销售这一行？ 你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？ 团队协调能力 作为一名主管，举例说说你如何处理棘手的员工事例 你如何对付难以管理的职员？ 你擅长解决矛盾或冲突吗？

44 六、行为描述面试法 （四）可用五级量表评分

45 七、背景调查和体检 背景调查 体检

46 资格审查与初选 知 识 考 试 面 试 人员测评 的方法 人员测评的方法 心 理 测 试 情 景 模 拟 行为描述面试法 背景调查 体 检

47 第四节 人员录用

48 一、录用原则 公平竞争 工作动机优先 工作能力为重 慎用过分超过任职资格条件者原则

49 二、录用程序 （一）录用考试与体检

50 二、录用程序 （二）制定录用决策 多重淘汰式 补偿式 结合式

51 二、录用程序 （三）确定并公布录用名单 根据录用决策者的选择确定录用名单 名单应通过一定的方式张榜公布 提高透明度，尤其是内部招聘更应该公布
体现招聘工作的公开、公正、公平原则

52 二、录用程序 （四）办理录用手续 企业招录员工，应向当地劳动人事管理部门办理录用手续 证明录用员工具有合法性，得到国家有关部门的认可
并且使招聘工作接受劳动管理部门的业务监督

53 二、录用程序 （五）通知应聘者 录用通知 辞谢通知。言辞要委婉，申明原因，同时要采取恰当的通知方式。
面对拒绝接受录用的“拒聘者”，人力资源部甚至最高层主管应该主动去电话询问，并表示积极的争取态度。如果企业被许多应聘者拒聘，从中也许可获得一些有用的信息。

54 二、录用程序 （六）录用人员报到，签订劳动合同 在规定的时间内录用人员到企业报到，办理完录用手续后，他（她）们就成为企业的新成员。
一般情况下，为了进一步考察新员工对企业与职位的适应性，绝大多数企业都对新员工进行试用，双方可以约定试用期。 并且由人力资源部代表公司与其签订劳动合同。

55 二、录用程序 （七）新员工安置与试用 新员工的安置
新员工试用：在成为正式员工以前，新进员工都有合同所规定的试用期。人力资源部会提供给各单位新员工试用期考核表来评估新进员工在这段期间的表现如何。人力资源部审核考核表上的评估及建议，与用人部门主管讨论后，决定新进员工是否成为正式公司员工或延长试用期或终止雇佣关系。最后由高管审批。

56 二、录用程序 （八）新员工转正 试用期满，新员工提出转正申请，经考核合格，办理转正手续。

57 第六节 招聘评估

58 一次招聘活动成功与否，至少要从以下五个标准来判断：准确性、可靠性、客观性、全面性、适合性。
一、评估的作用 一次招聘活动成功与否，至少要从以下五个标准来判断：准确性、可靠性、客观性、全面性、适合性。 具体来讲，招聘评估的作用： 有利于检验工作分析的有效性;有利于检验招聘计划的有效性;有利于提高招聘工作质量;有利于正确评价招聘人员的工作业绩，调动其积极性; 有利于降低招聘费用。

59 二、招聘评估的内容 （一）招聘结果评估 1、招聘成本评估 招聘成本评估是对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。
招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部分组成。一部分是直接成本，它包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用(如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等)。另一部分是间接费用，它包括：内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。  

60 三、招聘评估的内容 （一）招聘结果评估 2、成本效用评估：成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析等。计算方法是：     总成本效用=录用人数／招聘总成本  招募成本效用=应聘人数／招募期间的费用  选拔成本效用=被选中人数／选拔期间的费用   人员录用效用=正式录用的人数／录用期间的费用

61 三、招聘评估的内容 （一）招聘结果评估 3.招聘收益成本比:它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益一成本越高，则说明招聘工作越有效。 招聘收益成本比= 所有新员工为组织创造的总价值／招聘总成本

62 三、招聘评估的内容 （一）招聘结果评估 4、录用人员数量评估 （1）录用比=录用人数 / 应聘人数×100%
（2）招聘完成比= 录用人数 / 计划招聘人数×100% （3）应聘比=应聘人数 / 计划招聘人数 ×100% 录用比例越小，说明录用者的素质可能越高,也可能说明应聘者的素质差；当招聘完成比大于等于100％时，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。；还能表明的是岗位吸引力大。

63 三、招聘评估的内容 （一）招聘结果评估 5、录用人员质量评估
录用人员的质量评估实际上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量，其方法与绩效考核方法相似。当然，录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上反映录用人员的质量。

64 三、招聘评估的内容 （二）招聘方法的成效评估
1、招聘信度：招聘的可靠性程度。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，或者不产生错误，或者产生同样的错误。 稳定系数：指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一次测试中可能记住某些测试题目的答案从而提高了第二次测试的成绩。 等值系数：指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。 内在一致性系数：内在一致性系数是指把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之和的一致性。这可用各部分结果之间的相关系数来判断。 此外，还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。例如，如果许多人在面试中使用一种工具给一个求职者打分，他们都给候选人相同或相近的分数．则这种工具具有较高的评分者信度。

65 三、招聘评估的内容 （二）招聘方法的成效评估
2、招聘的效度评估：即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。 预测效度 内容效度 同测效度

66 三、招聘评估的内容 预测效度：是说明测试用来预测将来行为的有效性。在人员选拔过程中，预测效度是考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标。我们可以把应聘者在选拔中得到的分数与他们被录后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，以后可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或不相关，说明此法在预测人员潜力上效果不大。 　　

67 三、招聘评估的内容 内容效度：即测试方法能真正测出想测的内容的程度。考虑内容效度时，主要考虑所用的方法是否与想测试的特性有关，如招聘打字员，测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效度是较高的。内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。 　　

68 三、招聘评估的内容 同测效度：指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。这种测试效度的特点是省时，可以尽快检验某测试方法的效度，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确地预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效度是根据现有员工的测试得出的，而现在员工所具备的经验、对组织的了解等，则是应聘者所缺乏的。因此，应聘者有可能因缺乏经验而在测试中得不到高分，从而错误地被认为是没有潜力或能力的。其实，他们若经过一定的培训或锻炼，是有可能成为称职的员工的。

69 本章作业题 如何理解工作分析在人力资源管理中的地位与作用。 对比分析不同的工作分析方法，说明它们各有什么优缺点，每种方法适用于何种用途。
人员招聘与选拔工作为什么很重要？ 情景模拟，情景模拟有哪些方法？ 什么是行为描述面试法，它的优点表现在哪些方面？