王品集團 指導老師:吳桂桂老師 組員: 宋宛臻 鄭淑樺 何玉鶯 林貝芯

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1 王品集團 指導老師:吳桂桂老師 組員: 9926001 宋宛臻 9926077 鄭淑樺 9926073 何玉鶯 9926027 林貝芯
謝青育 羅培元 吳政穎

2 目錄 公司簡介 公司定位；組織結構 公司人力資源規劃 請以人力資源管理的觀點看該公司的發展 若你是公司負責人你會如何經營管理 缺點與改善方法

3 公司定位 『王品集團』屏除傳統產業的經營模式，旗下有許多自創品牌，完全都不偏離本業～”餐飲” 。所有品牌只圍繞在經營餐飲的本質上，除了可以統一集中管理之外， 最主要的是擁有『最大的議價空間』，除了可以提供多樣且大量、穩定的供貨源頭之外，最只要的是『整合原料』、『提高利潤』。管理好利潤問題，在經營型態的 設計上必須更具有特色，才能增加消費者對品牌的忠誠度。為了區隔市場，旗下每一間餐廳品牌都是經過精心定位的。

4 在定位好自己的品牌之後，最重要的變是『品牌形象的塑造』，塑造一個品牌形象並非經由廣告放送就可以簡單建立的，必須要經由與客戶之間的互動及服務來累積形象，才能產生消費者的共鳴。
王品集團訂立了一套標準化的規則流程，就是企業裡所謂的SOP(標準作業流程)，配合內部經營以及外部行銷都是統一標準化。以基礎的服務流程來說；將第一線服務作業流程標準化，包括對顧客的每一句問候、每一次添水遞紙巾，都必須經過完整的訓練。秉持著和顧客「搏感情」的理念，王品 集團教育他們的員工：『顧客和他們是主人和貴賓的關係，這裡沒有服務生，只有主人與貴賓。』基於這樣的經營服務理念，顧客滿意度一直是王品關注的焦點。只有永續的顧客才有永續的經營，因此顧客滿意度是最主要的資產。

5 組織結構 營收三十億的餐飲王國 師法麥當勞進行流程改造
「台灣已經慢慢走向精緻化的生活，對服務品質的要求愈來愈高，要維持服務的品質，就不能再用過去土法煉鋼的方式經營，」 王品集團董事長戴勝益指出，落實執行「標準作業程序」(Standard Operation Procedure, SOP)是王品能夠快速擴展連鎖品牌的關鍵。 師法麥當勞進行流程改造 「麥當勞是我第一個老師。」喜愛四處旅行的戴勝益，發現到每個地方都能看見麥當勞，「而且不管皮膚是黑的、白的、黃的，也不管當地經濟水準如何，他們的服 務品質幾乎都是一樣。」戴勝益比較發現，王品最大的問題就在於流程沒有標準化，「管理最高的境界，就是要眼睛看不到時，也能控制它，」戴勝益說。

6 用標準化保持品質不變 王品集團的開店元老，現為ikki總經理的王國雄表示，外界都說來王品集團只能學標準化，「但經過SOP，精湛的廚藝也能簡單化，」王國雄表示，一道菜若 得經過十五個程序才能完成，一個人光要學會這些，就得花很長的時間接受訓練，而且不見得能做到最好。但若這十五個程序拆開來由十五個人去做，每個人只專精 學一道程序，再難的廚藝都能變得簡單容易，而且降低了不可替代性。 為了讓廚師有參與感，避免發生留一手的狀況，戴勝益設計了 入股制度，讓廚師也能共同經營，每季還有內部開發比賽，只要新菜獲得採用，就導入店面。

7 依據顧客需求差異化品牌 在推出新品牌的決策上，集團也有一套評估的方式：「客觀化定位、差異化的優越性、焦點深耕」。戴勝益說，客觀化定位指的是市場規模，沒有十億的不做；差異 化的優越性則是要求不同於一般經驗的特色，像是旗下的日式燒肉品牌「原燒」，就打出吃燒肉不會滿身油煙味的訴求，來吸引上班族及女性市場。 戴勝益常舉戶外的大型手電筒為例，一支手電筒內裝有四顆電池，雖然有三顆電力充足，但只要一顆電力不足，就不會亮。「餐飲業的服務都是環環相扣，只要有一個關節沒做好，就會打折扣，頂多做到九十分，達不到一百分。」

8 公司人力資源規劃 一、教育訓練 　　在教育訓練上，在王品集團內，想要從職員升到店長，必須修完206個內部訓練的學分，其中包括店鋪訓練、課室訓練與企業外訓練三部分。 訓練 ─ TRAINING 從文化核心出發的〝七個圈圈〞，為同仁規劃完整的職涯訓練 ─ 設計206個教育學分 ‧訓練師課程 ‧接待員課程 ‧管理師課程〈基礎、進階、高級班〉 ‧魔鬼訓練營…等

9 王品集團係採取集體決策方式，乃由協理以上高階主管組成所謂的「中常會」決定。
獎酬制度 而獎酬制度則是王品成功留才的主要因素，其中包括了員工入股（針對店長與主廚）與分紅（針對所有員工）兩部分，並每月公布各店的財務報表，以昭公信與凝聚向心力。因此，截至2003為止，王品集團內的離職率每年均在5%以下。 人力池計畫 　而因應快速展店的人力需求，王品台塑除了以本身訓練出來的店長與主廚轉任新品牌的經營外，更發明了「人力池計畫」，以聯合公開招募的方式，遴選有實務經驗的店長與儲備幹部。這些種種的制度與作法，讓王品集團在品牌的塑造、品質維持與展店速度上，均能保持一定的均衡與水準。 中常會制度 王品集團係採取集體決策方式，乃由協理以上高階主管組成所謂的「中常會」決定。

10 集團內多品牌的競合 在多品牌經營的競合關係中，陶板屋總經理王國雄表示，早在西堤與陶板屋設立之初，對於市場的消費者區隔早已進行完備的評估，避免彼此因相互競爭，造成品牌間的傷害與實質的營收損失。 在競爭方面，因市場區隔界線清楚，讓實際的經營競爭降至最低，西堤牛排總經理李森斌說道。若真的有競爭，也是在內部的中常會中，彼此較量誰的品牌抱怨較少，誰的顧客滿意度最高並且提出相關善意的批評與討論。

11 分紅、認股，賺錢成了員工競賽 戴勝益開始創業，就採分紅入股方式，每年算一次分紅，但民國八十一年在香港海洋公園看海豚表演，卻讓他悟到「立即」獎勵的重要性，到了民國八十二年他成立王品牛排後，就採每個月分紅的作法。 　戴勝益自創的入股分紅的精神是，每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區經理、總公司的協理、總經理、副董事長都依比率認股，於是，員工也是股東，門市一旦開始賺錢，所有出資者依持股比率分紅。

12 標準化！ -效法麥當勞作業，強打王品牛排-
標準化！ -效法麥當勞作業，強打王品牛排- 　工作意願強，是因為入股分紅制；能力不足，則是因為缺乏上軌道的管理制度，張勝鄉發現，很多本土連鎖服務業開到第七家店是個瓶頸，此時若沒有建立制度，就會往回走。 　 　全面移植麥當勞的管理和制度，為何沒有水土不服的問題？張勝鄉認為，這是因為從戴勝益以降，「中常會」十四位高階主管都信任、支持，大家都認同只有建立完善的管理制度，未來才能走得長遠。戴勝益更是帶頭身體力行，例如工作站標準化，他親自跟著張勝鄉到每一家店為櫃檯評分，過去，王品對所有店面的評分，完全是依評分者個人「感覺」，認為該店的優點、缺點是什麼，但是，新的評分標準很清楚描述每一個細節。 　從開始實施標準化至今2003年，七年來，王品集團從過去只有兩本工作手冊，發展出如今的三十八本手冊和營運規則，這些規則有時細到要求員工服務客人的舉止態度，必須使用「共同服務用語及動作」

13 以人力資源管理的觀點看該公司的發展 (一)人力需求
王品集團的核心優勢就是人才與企業文化，其中人才更是核心價值。要能佈局全球完成使命，在品牌發展、策略定位以及營運方針上都需要提供一個明確可行的專案計畫。王品集團更是開宗明義地訂立出「人才&企業文化」的核心價值，因此重視人力價值，將人力資源發揮到極致是企業最重要的目標。 (二)人才留續制度 王品集團旗下所有餐飲品牌都是經由醒獅團的智慧經營創造的，人才就是企業的延續根本。因此對於企業的人才留續，歸納出以下幾點： (1)塑造員工與企業文化一致性 (2)完全授權並贏得信任 (3)內部創業並留任人才 (4)激勵及時，回饋直接 (5)一家人主義，安穩員工的心

14 公司的缺點 內部劣勢分析 外在威脅分析 1.產品創新開發能力 2.電子化作業系統 3.店內氣氛 4.空間狹窄 5.定位受限制
6.南部消費市場未開發 1.同業的加入戰局 2.原料成本的增加 3.市場變化過快

15 如何進行改善 一、加強宣導顧客申訴管道 西堤和陶板屋仰賴口碑宣傳甚重，因此口碑管理向來是其管理重點，因而設置許多顧客意見溝通的管道。
一、加強宣導顧客申訴管道 　　西堤和陶板屋仰賴口碑宣傳甚重，因此口碑管理向來是其管理重點，因而設置許多顧客意見溝通的管道。 二、研發網路訂位系統 　　根據問卷調查顯示，消費者普遍希望西堤與陶板屋能夠提供網路訂位，覺得其便利性能增加前往消費的意願。但是二家皆尚無發展出一套網路訂位系統，日後西堤與陶板屋可以在此資訊技術上發展，對開發目前21~29年齡層即未來消費主力群的市場有莫大助益。 三、增設停車位 　　西堤和陶板屋設定的消費者為年輕上班族和中年客層，此二大族群大多有車階級，對交通的方便性之重視程度相對提昇許多。 四、改善氣氛與空間配置 　　受訪者在消費完後，對西堤與陶板屋的負面印象中，環境吵雜佔多數。此負面形象可經由空間配置或人為氣氛營造來改善。