工作場所之 權力與影響力 第九章.

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1 工作場所之 權力與影響力 第九章

2 權力與影響力

3 權力與影響力

4 權力與影響力

5 Power & Influence

6 過度的權力與影響力 澳洲國家銀行的魯奇．達飛 及他的同僚，造成了該行美 金三億五千萬的損失，部分 原因即是因為魯奇．達飛運 用之權力與影響力的戰術。

7 9.1 權力的意義 權力的意義 一個人或團隊或組織影響其他人的能力或潛力。 人們可能擁有權力而不使用，或可能不知道其自己擁有。
　一個人或團隊或組織影響其他人的能力或潛力。 人們可能擁有權力而不使用，或可能不知道其自己擁有。 一個人感知到其會依靠其他人，是權力的要件。

8 9.1 權力的意義 權力關係的依賴性

9 9.1 權力的意義 抗衡性權力 權力與依存關係 一種能力，可促使權力較強勢一方，謹慎的維持雙方間之交換關係。
　 抗衡性權力 一種能力，可促使權力較強勢一方，謹慎的維持雙方間之交換關係。 當A有能力影響B對其目標的追求時，且B對A 的反抗能力小於此影響力時，即表示A對B具 有權力。 　換句話說，A與B之間的相互依賴力量的大小，

10 9.2 組織中權力的來源 組織中的權力模式 權力對他人 權力的來源 的影響 權力的 權變情境 合法權 獎賞權 懲罰權 專家權 參照權
權力的 權變情境 合法權 獎賞權 懲罰權 專家權 參照權 資訊權 組織中的權力模式

11 9.2 組織中權力的來源 法定權 獎賞權 懲罰權 專家權 參照權 資訊權 權力的來源

12 9.2 組織中權力的來源 合法權 組織成員間的一種共識，可讓擔任某角色的人，要求其他人展現特定的行為。
這種權力，源自於正式的工作說明書，及非正式的行為準則。 法定權範圍(無異議區)受以下因素影響，可能擴大或縮小。 握權者被信賴程度 價值觀 權力距離文化 組織文化

13 9.2 組織中權力的來源 獎賞權 控制獎勵分配，以及移除負面處罰的能力。
合法權 獎賞權 控制獎勵分配，以及移除負面處罰的能力。 相對的，員工對上司也可以有獎賞權。 ex：停止罷工不加班之消極作為

14 9.2 組織中權力的來源 合法權 獎賞權 懲罰權 一種施予處罰的能力 員工間也存在懲罰權 同儕壓力是懲罰權的一種形式

15 9.2 組織中權力的來源 專家權 是個人或工作單位，因所具備的知識或技能而能影響他人的能力。
合法權 獎賞權 懲罰權 專家權 是個人或工作單位，因所具備的知識或技能而能影響他人的能力。 知識經濟時代，員工在組織中取得更多的專家權。

16 9.2 組織中權力的來源 合法權 獎賞權 懲罰權 專家權 參照權 發生在會使其他人認同、喜歡，或尊敬的個人特質。 常與魅力型領導力相關。

17 9.2 組織中權力的來源 資訊權 掌握控制資訊流動 基於合法權 與正式溝通網絡相關 通常處在結構中心位置 合法權 獎賞權 懲罰權
專家權 掌握控制資訊流動 基於合法權 與正式溝通網絡相關 通常處在結構中心位置 參照權 資訊權

18 9.2 組織中權力的來源 資訊權來自處理不確定性的能力 預防環境發生改變 預測環境發生改變 吸收環境發生改變所帶來的衝擊
誰知道如何處理組織所面對的不確定性，誰即可獲得權力，包括： 預防環境發生改變 預測環境發生改變 吸收環境發生改變所帶來的衝擊 18

19 9.3 權力的權變因素 權力對　　他人的影響 權力的來源 權力的　　　權變情境 可取代性 中心性 自由裁決性 可見性

20 9.3 權力的權變因素 可取代性 控制資源的取得途徑 區隔出與其他替代資源的差異 醫師－控制特定醫療程序的執行
工會－掌控產業中關鍵工作的人力 專家－具備操作或修復設備的知識 區隔出與其他替代資源的差異 顧問公司提供的服務非其他公司所能及

21 9.3 權力的權變因素 中心性之影響力 權力擁有者與其他人間之相互依賴的本質與程度 權力中心性是指: 你影響了多少人
你可以多快的影響其他人

22 9.3 權力的權變因素 自由決裁性 — 可自行決策之程度 可見性 — 讓別人對你的存在有知覺 增加可見性方式：
積極從事與人接觸的工作 出現在人們可常看見的地方

23 9.3 權力的權變因素 建構社會網絡與權力 (提昇個人影響力) 藉由累積與許多人的各項社會關係以完成個人 的目標。 透過這些方式增加:
藉由累積與許多人的各項社會關係以完成個人 的目標。 透過這些方式增加: 社會資本— 運用重要資源來聯合他人而成為 持續的人際網絡 參照權— 人們更傾向藉由他們自己人際網絡 中的夥伴來識別地位 可見度來獲取或增加權力

24 9.3 權力的權變因素 擁有權力之結果 人們較有權力時，會傾向目標導向，非隱藏自 己或逃避現實。
提高對他人的權力，有害於人際關係，且可能 降低個人績效。 24

25 9.4 影響其他人 「影響」的意涵 企圖轉變他人態度或行為的任何一種行為 運用一個或多個權力基礎 透過他人達成組織各項目標的程序
可能向上操作、向下操作，或跨越組織階層

26 9.4 影響其他人 強硬戰術 組織中的影響力戰術

27 9.4 影響其他人 軟性戰術

28 9.4 影響其他人 默示職權 獨斷 資訊控制 影響力的型態 在無公開影響下遵循要求 立基於合法權或角色塑造 在高權力距離文化中非常普遍
積極運用合法權或強制權(「口頭權威」)，以施壓或威脅方式，強迫他人改變。 資訊控制 操縱他人接近或獲得資訊的機會 限制、過濾、重新整理資訊 影響力的型態

29 9.4 影響其他人 結盟組合 訴諸上層 影響力的型態（續） 集合成員可獲得較個人單獨所能獲得的權力更強 共有資源/權力 使議題合法化
透過社會認同來獲得或行使權力 訴諸上層 訴諸於更高的權威 訴諸於公司目的 與高層主管非正式支持的認知正式結合 影響力的型態（續）

30 9.4 影響其他人 逢迎 / 印象管理 說服 影響力的型態（續） 逢迎 增加與欲影響對象的相似性或阿諛、尋求忠告等方式
逢迎 增加與欲影響對象的相似性或阿諛、尋求忠告等方式 印象管理 積極塑造自己的公眾形象，是人們在工作場所試圖領先時常用的策略 說服 運用邏輯、事實、情感投合等方式獲得接納 說服力受說服者、訊息內容、訊息媒介體、聽眾的情況影響 影響力的型態（續）

31 史蒂芬．賈伯斯現實扭曲實境 蘋果電腦的現任CEO史蒂夫‧ 賈伯斯，是著名會使用他的說 服力來影響人們，他將大家吸 引至他的「現實扭曲力場或 （扭曲實境）」。

32 9.4 影響其他人 交換 影響力的型態（續） 承諾給予或再提醒過去的一些利益以交換順從@ 談判是此策略的必要要項
建構人際網絡與交換影響力相關 影響力的型態（續）

33 9.4 影響其他人 影響力戰術及相關權變情境 「軟性」影響力戰略一般而言比「硬性」影響 力戰略更容易被接受
「軟性」影響力戰略一般而言比「硬性」影響 力戰略更容易被接受 影響力策略的適當與否會因狀況而改變: 權力基礎強弱 ex：管理者具專家身分 被影響者地位、人格特質、文化價值觀及期望

34 9.4 影響其他人 承諾 順從 抗拒 強硬戰術和軟性影響力戰術的結果

35 9.5 影響力戰術和組織政治運作 組織政治活動 利用別人或是組織的資源，來獲得個人利益 的自我服務戰術行為，組織中凡被他人認為 是此類的行為皆屬組織政治活動。 馬奇維利價值觀 (Machiavellian Values) 在此一信念下，認為為了影響他人，欺騙是 自然即可接受的手段。

36 9.5 影響力戰術和組織政治運作 會發生組織政治活動 的條件或狀況 組織政治活動的條件或狀況 對政治活動 稀有資源 的寬容度
組織變動時 模糊、錯綜複雜的或缺乏正式規範的決策 組織政治活動的條件或狀況

37 9.5 影響力戰術和組織政治運作 如何使組織政治活動行為降至最少 提出清楚規範 有效的管理組織變革
發展對抗政治行為的團隊規範或組織價值觀 組織公民的角色示範，而非狡黠政客的角色示範 讓員工更能控制其自己的工作 讓員工能保持對狀況的了解