领导 激 励 Motivating.

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1 领导 激 励 Motivating

2 主要内容 第一节 激励原理 第二节 激励理论 第三节 激励实务 课后思考 黄工为什么离开

3 第一节 激励原理 激励的概念 激励过程 为什么要激励 内在激励与外在激励 小故事 home

4 激励的概念 弗鲁姆（Victor Vroom）把激励定义为:对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预定的方案进行行动的行为。 佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。 爱金森（Atchinson）认为，激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。 盖勒曼（Gellerman）认为，激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。 沙托（Shartle）认为，激励是被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。

5 激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。
是指通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机。 back

6 激励过程 人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足这种优势需要的目标努力的。努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。 back

7 为什么要激励？ 研究发现，员工只要用20%～30%的努力即可完成他的工作，而经过激劢的员工，将会以其80%～90%的能力工作。 back

8 内在激励与外在激励 内在激励是指工作本身带给人的激励,包括工作本身有趣味、让人有责任感、成就感等。
外在激励是指工作以外的奖赏,包括增加报酬、提升职务、改善人际关系等等。 back

9 第二节 激励理论 激励的需要理论： 激励的过程理论： 需要层次理论 双因素理论 成就需要论 X理论与Y理论 公平理论 期望理论 强化理论
第二节 激励理论 激励的需要理论： 需要层次理论 双因素理论 成就需要论 X理论与Y理论 激励的过程理论： 公平理论 期望理论 强化理论 home

10 需要层次理论 美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出。 也称马斯洛需要层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs ）

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12 主要结论： a.五种需求严格按照从低到高次序排列 b.人均潜藏有五种需求，只不过不同时期，所表现出的各种需求强烈程度不同。
c.人的最迫切的需求（主导需求）是激励起人的行为的原因和动力。 d.激励是一种动态的过程，它处于一步一步地连续发展变化中。当低层次需求满足后，就要上升到较高层次的需求。

13 简 评 马斯洛的需要层次理论第一次揭示了人类行为动机的实质 需要是人类行为的根源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的
简 评 马斯洛的需要层次理论第一次揭示了人类行为动机的实质 需要是人类行为的根源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 满足了的需要不再是激励因素 back

14 双因素理论 也叫"保健-激励理论"(Motivation-Hygiene Theory)，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)于20世纪50年代后期提出的。

15 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等，又称为“维持因素”。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作成就感、工作带来的愉快、责任感等。

16 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。
其主要内容有： 个人对工作的态度决定着任务的完成情况。 传统的“满意 ——不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。 调动人的积极性要从激励因素着手。 back

17 成就需要理论 成就需求理论是20世纪50年代麦克莱兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要,包括：
成就需要：指根据适当标准追求成就的驱动力，是该理论的核心内容。 权力需要：指影响和控制他人的愿望和驱动力，权力区域是管理者取得成功的重要因素。 社交需要：指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望。 back

18 X理论与Y理论 道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理论(Theory X)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。 back

19 公平理论 公平理论（Equity theory）是美国心理学家亚当斯(JS．Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果影响他们工作的努力程度。 公平理论的基本观点可以用公式 表示： back

20 公平理论 美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也称为社会比较理论
这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响 人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性： 横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性 纵向比较：自己目前与过去的比较 20

21 公平理论 1、横向比较 ＝感到受到公平待遇 < 感到对自己不利的不公平 > 感到对自己有利的不公平 Qp：自己对所获报酬的感觉；
？ Qp：自己对所获报酬的感觉； Ox：自己对他人所获报酬的感觉 Ip：自己对付出的感觉　 Ix：自己对他人的付出的感觉 21

22 公平理论（续） 2、纵向比较 ＝感到激励措施基本公平 > 一般不会觉得报酬过高 < 觉得很不公平 Qpp－自己目前所获的报酬
？ Qpp－自己目前所获的报酬 Qpl－自己过去所获报酬 Ipp－自己目前的投入量 Ipl－自己过去的投入量 22

23 期望理论 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来，去做某些事情。 期望理论的基本描述： 激励力(M)=期望值(E) ×效价(V) 通过特定行动导致预期成果的概率。 一个人对某成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计。 激励力：一个人受到的激励的程度 back

24 强化理论 强化理论（Reinforcement theory是美国心理学家斯金纳(BF．Skinner)首先提出的，主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为与结果之间的关系，而不突出激励的内容和过程。 强化理论的类型： a．按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、忽视 b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化 back

25 第三节 激励实务 一、委以恰当的工作，激发职工内在的工作热情 二、正确评价工作，合理予以报酬，形成良性循环 三、掌握批评武器，化消极为积极
四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神 home

26 一、工作激励 （一）工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好 （二）工作的分配要能激发职工内在的工作热情 骏马能历险，力田不如牛。
坚车能载重，渡河不如舟。 舍长以就短，智者难为谋。 生才贵适用，慎勿多苛求。 ——清•顾嗣 back

27 二、成果激励 （一）赏－合理（以公平理论为标准） （二）罚－合情 1.即时处理 2.事先警告 3.人人平等 4.对事不对人 back

28 三、巧用批评 （一）明确批评的目的 （二）了解错误的事实 （三）注意批评方法 对象，用语，场合，时间 （四）注意批评的效果 back

29 四、教育培训 （一）思想教育 （二）培养员工的自我激励
你要在心里，确定你希望达到的成就。散漫地说：“我需要成功”是没有用的，你必须确定你所要达到的具体目标。比如，“考上北大”、“年级第一名”。 确确实实地决定，你将会付出什么努力与多少代价去换取你所要达到的成就——世界上是没有不劳而获这回事的。 规定一个固定的日期，一定要在这日期之前把你的目标实现——没有时间表，你的船永远不会“泊岸”。 拟定一个实现你理想的可行性计划，并马上进行……你要习惯“ 行动”，不能再耽于 “空想”。 将以上4点清楚的写下——不可以单靠记忆，一定要白纸黑字。 不妨每天两次，大声朗读你写下的计划的内容。一次在晚上就寝之前，另一次在早上起床之后——当你朗诵的时候，你必须看到、感觉到和深信你已经拥有这些成就！ back

30 激励模式 波特和劳勒的激励模式 觉察的努力和获得奖励的概率 对所需完成任务的了解程度 努力 达成绩效 内在的奖励 外在的奖励 满意
奖励的价值 完成特定任务的能力 觉察的公平奖励 30

31 激励模式（续） 波特和劳勒激励模式的五个基本点：
激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 激励模式（续） 波特和劳勒激励模式的五个基本点： 1、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响 2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响 3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素 31

32 激励模式（续） 波特和劳勒激励模式的五个基本点： 4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉
激励的性质 激励的理论 需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式 激励的实务 激励模式（续） 波特和劳勒激励模式的五个基本点： 4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉 5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中 32

33 The end 谢 谢！

34 正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。 负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。
惩罚。通过消极的结果导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。 零强化（忽视）。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。 back

35 课后思考 理解激励的涵义 说明激励的过程 解释需要层次理论 解释双因素理论中激励因素的含义 解释期望理论中的三种主要联系
理解强化理论各种方式的不同效果 指出在实践中如何有效地应用激励理论

36 课后讨论 不同文化特征下这些激励理论都是有效的么？ 你怎么看待外在激励驱逐内在激励？ 强化总是有效的么？ 激励总是有用的么？

37 结合有关激励理论谈谈你对下面这幅漫画的看法。
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38 增值 机会成本 一个人花8块钱买了一只鸡，9块钱卖掉了，然后他觉得不划算，花10块钱又买回来了，11块钱卖给另外一个人了。问他最后的收益是多少？即他赚了多少钱？

39 经理与 下属 案例涉及人员： 案例情景： 1．主管：财务部陈经理 2．下属：财务部员工小马和销售部员工小李
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。 快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。

40 经理与 下属 “呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。” 经理与 下属

41 经理与 下属 讨论题： “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
1．你认为陈经理是哪一类领导者？为什么？ 2．你认为这件事是谁的错误？为什么？ 3．正确的做法是什么？ back

42 为什么黄工开始很有干劲，最后还是离开了？
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 罗厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。 为什么黄工开始很有干劲，最后还是离开了？

43 为什么黄工开始很有干劲，最后还是离开了？
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，罗厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“罗厂长确实是一个伯乐”。 为什么黄工开始很有干劲，最后还是离开了？

44 为什么黄工开始很有干劲，最后还是离开了？
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次罗厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条，写着： 为什么黄工开始很有干劲，最后还是离开了？ 罗厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 黄大佑于深夜 home