第四課　國家文化差異與管理.

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1 第四課　國家文化差異與管理

2 一、文化的概念 在企業和管理中，有意義的互動、溝通之絕對條件，就是雙方對互動的共同期待。EX : McDonald’s 產品與經營的文化意義。 一般而言，「文化是一群人的生活方式，它們完全是為生活而設計的。」並且「文化以思想、感覺及反應等方式存在，主要經由象徵或符號來沿續與學得，是人類群體的成就結晶，並包括其他有形的具體表現。其基本核心是一些由歷史經驗衍生及經過選擇的傳統觀念，尤其是附加於其上的價值觀念。」

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5 二、文化的層次 當人們看到象徵時就會引發特定的期待。期待會在不同的層級上發生，從具體、外顯的層次，到內隱、潛意識的層級。
Sathe（1985）的文化層次

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7 文化的架構 Kluchhohn-Strodtbeck
1、與環境的關係 2、時間取向 3、對人性的看法 4、活動取向 5、責任的焦點 6、對空間的概念

8 Kluckhohn-Strodtbeck價值構面的差異
資料來源：Robbins (1993)。

9 文化的架構- Hofstede 1、個人主義 2、權利距離 3、迴避不確定的因素 4、男性主義

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16 個人主義指標在社會規範上的意義 低個人主義指標 高個人主義指標 1.「群體」潛意識心理 1.「個人」潛意識心理 2.集體取向 2.自我取向
3.以社會基礎為本質 3.以個人基礎為本質 4.個人的依賴性源自組織及機構本身 4.個人的獨立性源自組織及機構本身 5.強調隸屬於組織，以組織為榮 5.強調個人的進取心及成就感，以個人 的領導才能為榮 6.個人的私生活可被所屬的組織及團體 干預，而個人意見的表達是預先做好 安排的 6.認為每人都有私人生活及表達個人意 見的權力 7.由組織、團體提供專業知識、指示、 責任劃分及安全保障 7.自我追求自主性、變化性、愉悅生活 及個人的經濟安全 8.親友關係是由社會關係所界定 8.需要尋求特定的親友關係 9.相信團體所決定的一切 9.相信個人所決定的一切 10.在不同的團體中有各不相同的價值 標準，其有特殊性 10.其價值標準可適用於一切情況是宇 宙性的

17 權力差距指標在社會規範上的意義 低權力差距指標 高權力差距指標 1.降低不公平 1.劃分高低階級 2.全體彼此依賴 2.依賴領導者
3.全體權利平等 3.管理者有特權 4.強調酬賞性、法定性及 專家性權力 4.強調強制性及參照性權力 5.上階層與下階層最後是 和諧的 5.上階層與下階層最後是衝突 的 6.管理者與被管理者認為 彼此是同等的 6.管理者與被管理者認為彼此 是不同的

18 規避不明指標對組織行為的意義 低規避不明指標 高規避不明指標 社會規範上 1.能接受不明確。 1.能理解不明確是一種必須 抗拒的連續威脅。
2.較閒散，壓力低。 2.存在有高焦慮級壓力。 3.藐視攻擊行為。 3.能接受攻擊行為。 4.能接受不一致。 4.強烈渴望一致。 5.較不傾向保守主義。 5.傾向保守主義，尊重法律 及秩序。 6.富冒險性。 6.著重安全性。 7.在認知中求發展。 7.在穩定中求發展。 8.強調相對主義及實證主義。 8.尋求最基本及絕對的真理與 價值。 9.社會組織結構鬆散。 9.社會組織結構嚴謹。

19 文化的架構_Hampden-Turner & Trompenaars
1、普遍主義←→特殊主義 2、分析←→整合 3、個人主義←→集體主義 4、內部導向←→外部導向 5、依序處理←→同時處理 6、贏得的地位←→賦予的地位 7、平等←→階層

20 三、Hampden-Turner & Tropenaars (1995) 的文化構面
普遍主義(universalism)或特殊主義(particularism) 在沒有任何法令或規則,可以適用某一特殊情境時,人們應該運用現有最相關的法規來規範它?還是應該認可它的特殊性,視為例外來處理呢? 分析或整合 有效的管理者是一個擅於分析事實、論點、數字,精於拆解工作、細節、現象的人?還是擅長辨識類型、整合局部關係、綜觀大局的人?

21 三、Hampden-Turner & Tropenaars (1995) 的文化構面
個人主義或集體主義 確保組織成員的個人權力、能力,與尊重個人需求、偏好較為重要?還是增進個人所屬整體組織利益較為重要? 內部導向或外部導向 行動時,應該多傾聽內部導向的判斷、決策或聲音?還是應該多探視外部環境所傳送的訊號、需求或趨勢?

22 三、Hampden-Turner & Tropenaars (1995) 的文化構面
依序處理或同時處理 依序而順序的處理事情比較好?還是大夥兒協調而同步的處理事情比較好? 贏得的地位或賦予的地位 組織成員的地位,應決定於其表現與績效,或其他對企業有重要意義的特徵,譬如年齡、年資、性別、學位、潛力或特殊的角色? 平等或階層 平等對待員工,以便贏得他們全力貢獻重要?還是強調管理階層與職權重要?

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24 文化的學習─社會化歷程 1、社會化是透過意義與價值觀念的 溝通來達成它的效果 2、認同是最重要的學習方式
3、社會化學習的場合 - 家庭、學校、 工作組織、社區 (Hofstede, 1993)

25 　社會化的層次 資料來源：Hofstede, 1993

26 四、文化差異 西方追求真理、重邏輯思考、富探索精神,認為人定勝天,應主動管理時間、變革與不確定性。
東方重視德行、保留面子,人須順從並與大自然和諧,時間、變動與不確定性是既有的,真理是由哲理和靈命所定。

27 西方(現代化) 東方(傳統化) 價值組型比較 重成果(表現) 重品質 普遍化(平等化) 特殊化(階級化) 求客觀(中性) 重情感 講明確 較模糊 自我取向 社會取向

28 東西文化與企業文化的差異 西 方 東 方 行為傾向 個人取向 社會取向 主張平等 權威性格 內 控 型 外 控 型 他變式調適 自變式調適
西 方 東 方 行為傾向 個人取向 社會取向 主張平等 權威性格 內 控 型 外 控 型 他變式調適 自變式調適 積極主動 傳統保守 獨 立 自我壓抑 喜歡變化 依 賴 接納他人 喜歡一致 信任他人 排斥他人 猜疑他人

29 東西文化與企業文化的差異(續) 西 方 東 方 組織文化 (管理法則) 強調個體平等 強調相互平等 尊重個體獨立 尊重人本觀念 重視能力
西 方 東 方 組織文化 (管理法則) 強調個體平等 強調相互平等 尊重個體獨立 尊重人本觀念 重視能力 重視團體和諧 追求自我成長 追求團體發展

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31 歐洲人與美國人的文化行為比較

32 世界國家中文化差異的例子

33 主要價值觀 代表 國家 組織 特徵 報酬 策略 招募與 績效評估 高　度　權　力　距　離 ◎由上而下的溝通方式 ◎馬來西亞 ◎集權與高組織層級 ◎層級報酬系統 ◎招募採關係導向 ◎視層級的劃分為自然 ◎菲律賓 ◎傳統的命令鏈 ◎明顯的報酬 ◎非正式化的選擇 ◎權威主義 ◎墨西哥 ◎主管具有選擇的權力 ◎高度依賴主管 ◎阿拉伯 ◎強調員工忠誠度 ◎權力象徵 ◎西班牙 ◎社會階級與家庭會影響個人的決策 ◎白領階級價值勝於藍領階級 ◎缺乏正式績效評估

34 主要價值觀 代表 國家 組織特徵 報酬策略 招募與 績效評估 高　度　個　人　主　義 ◎個人成就 ◎美國 ◎組織不注意員工的福利 ◎以績效為主 ◎注意證書與明顯的績效歸於本身 ◎自私 ◎英國 ◎組織員工只注意自己的利益 ◎注意外部的平等 ◎組織的承諾變動性高 ◎獨立 ◎加拿大 ◎以制度來防弊 ◎注意外部的報酬與成功 ◎注重績效勝於規範 ◎相信個人控制與責任 ◎紐西蘭 ◎注意短期的目標 ◎相信命運可創造 ◎僱傭關係

35 主要價值觀 代表 國家 組織特徵 報酬策略 招募與 績效評估 高 度 不 確 定 性 趨 避 ◎害怕不確定性 ◎希臘 ◎機械結構 ◎官僚的報酬政策 ◎官僚式的僱用 ◎對穩定有高的評價 ◎葡萄牙 ◎規則與政策主導公司 ◎固定報酬重於變動報酬 ◎注重年資 ◎對模糊有低的容忍度 ◎義大利 ◎避免做有風險的決策 ◎主管對於分配報酬無法自由裁決 ◎有限制的外部僱用 ◎低風險傾向 ◎有限度的外部績效評估

36 主要價值觀 代表 國家 組織特徵 報酬策略 招募與 績效評估 高度雄性作風 ◎注重物質 ◎澳洲 ◎職業被標上男性或女性的標記 ◎不平等的差別待遇 ◎職業隔離 ◎男人比女人更有權力與地位 ◎墨西哥 ◎少數的女性有高職位 ◎女性擁有父系利益 ◎女性的玻璃天花板 ◎強烈的刻板印象 ◎德國 ◎少數的女性主管 ◎報酬的不公平 ◎美國 ◎績效評估上男性有較高的評價

37 主要價值觀 代表 國家 組織特徵 報酬策略 招募與 績效評估 長 期 導 向 ◎未來導向 ◎日本 ◎穩定的組織 ◎長期報酬 ◎升遷慢 ◎延遲的報酬 ◎香港 ◎低員工變動 ◎管理者的多重成就報酬 ◎內部升遷 ◎長期的目標 ◎中國 強公司文化 ◎分配報酬以品質的信賴為主 ◎高安定性 少回饋 員工訓練及發展高度重視與投資

38 英國人與義大利人的工作態度差異

39 英國人與義大利人的工作態度差異

40 價值衝突的循環性 資料來源：Kluckhohn & Trornpenaars（1993）徐聯恩譯

41 文化調適的過程 資料來源：Tung, 1993

42 文化的聚合與分歧 1、文化聚合說 (Sassen, 1991) 主張國際化對城市經濟與文化的影響， 將使得文化漸趨聚合。因國際化帶動都市
工作型態的轉變，使得許多的都市成為國 際經濟的權力與控制中心。 例如：歐盟、NAFTA (AFTA)

43 文化的聚合與分歧 2、文化分歧說 (Guillen, 1994) 由於文化本身的差異因素，將影響組 織的管理風格，除非國際化能產生一致性
的宗教和價值體系，否則各國管理的哲學 與實務將繼續存在差異。 例：澳洲的種族衝突問題

44 文化的未來趨勢 全球國際化的交流將使得文化聚 合情況更為明顯，但各民族間的特有 文化將會持續的被保留，其主要動力
則來自對於維持當地社區意識的渴望 ，此二種力量在全球化趨勢之間產生 平衡。

45 文化綜效 (Cultural Synergy)
管理者以組織成員與當事人的文化 組型為基礎，擴充建立組織策略、政策、架構與實務之基礎的過程，此種管理組織中文化差異所帶來衝擊的方法稱之為文化綜效。

46 創造文化綜效

47 文化差異的管理 文化差異對組織影響的認知 (Adler,1995) 1、無差異影響 2、漠視差異 3、差異造成難題 4、差異產生優勢

48 接受及管理文化多樣性對組織的影響

49 公司跨文化演進

50 五、國際人力資源的跨文化管理 在認知上 母公司應瞭解其人力資源管理方式是根據其母公司文化前題所訂的。
(2) 此種特有的管理方式並非放諸四海皆準的。 (3) 母公司應認知：子公司也許有更適合管理子公司人力資源之方法。

51 五、國際人力資源的跨文化管理 (4) 母公司要有意願主動解決文化差異所帶來之問 題。 (5) 建立一種真誠的信仰，認為管理是一種跨文化的
學習。 (6) 雖然各國不同之文化造成很多管理上之難題，但 面對文化差異，最重要之心態為融入而非壓抑。 相信以此種態度來溝通，文化差異必能造成人力 資源管理上之互補作用，而非互斥。

52 五、國際人力資源的跨文化管理 2. 在實行上 (1)建立共同遠景（Vision）：確定全球各地的管理
者都能了解公司的目的和價值，認同更廣的目 標，並且對整體的企業議題付出承諾。 (2)袪除地方心態、培養國際觀：人力資源部門的目 標乃在拓展管理者的視野、製造國際經驗、發展 全球性接觸關係，最後使管理階層產生彈性，並 在各國子公司之間發展親密的聯結。

53 五、國際人力資源的跨文化管理 1.自世界各地蒐尋人才 2.更有效地甄選國際人才 a.以國際經驗為晉升的必要條件 b.評估員工的跨國工作能力
3.界定成功國際人才的新標準─松下的SMILE　 　a.專長─技能與知識 　b.管理能力─激勵員工能力 　c.國際性─學習與調適能力 d.語言能力 e.堅忍不拔的活力(Endeavor)

54 五、國際人力資源的跨文化管理 4.訓練與發展 a.反覆灌輸共同的遠景與價值觀 b.開拓管理者的視野與能力 c.發展管理者的接觸與關係
5.前程發展管理 a.跨國輪調制度 b.總公司的跨文化融合 c.不同階層的國際人才調動計劃 d.管理者的跨國參與

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56 六、全球化上的EEO（平等就業機會） 美國禁止以種族、性別、年齡來決定是否僱用 美國法律保障外的員工 住在美國的非美國公民

57 七、國際化經營的重要注意事項 各國的文化容易被遺忘 總公司不細心的研究各國文化的因素而一味的責備駐外人員 HRM的策略須調和本地的文化
不同的文化對事件的對與錯常有不同的見解

58 八、最佳國際人力資源管理實務 (一)任用 1.歐美：重視面談(但過去績效較有預測力) 2.日本：輪調 3.亞洲國家：校友、親戚、同鄉關係
4.瑞典：傾向私人關係 (二)甄選 1.亞洲、南美：測驗 2.美國：人格測驗(不再重視) 3.歐洲：人格測驗 4.法國：筆跡

59 八、最佳國際人力資源管理實務 (三)挖角 1.美國和工業化國家：盛行 2.日、韓、台：開始盛行 3.技術職位較成功 (四)報償制度
1.歐美：重視薪資 (與效能關係少，滿足關係大) 2.日本：最不滿意薪資和工作環境 3.新加坡和澳洲：較滿意 4.美國：最滿意福利、最重視薪資

60 八、最佳國際人力資源管理實務 5.歐美澳巨額獎金最具激勵作用 6.美國按功計酬團體目標計薪 7.德國基本薪根據全國等級標準漸重視紅利獎金
　5.歐美澳巨額獎金最具激勵作用 　6.美國按功計酬團體目標計薪 　7.德國基本薪根據全國等級標準漸重視紅利獎金 　　和功績 　8.美國升遷最有價值不喜歡輪調 　9.日本喜歡輪調跨國輪調績效高 　10.工業國家亦重視非財務報酬 　　(工作挑戰性責任感)

61 八、最佳國際人力資源管理實務 (五)績效評估 1.美國：書面評估表 (與組織效能無關) 2.瑞典：評估表與組織效能有關， 但不增加員工滿足
　1.美國：書面評估表 　　(與組織效能無關) 　2.瑞典：評估表與組織效能有關， 　　　　　但不增加員工滿足 　3.大多數人(75%-80%)認為自己績效高於水準， 　　與評估結果不一致 　4.墨西哥：重個人特質選才 　5.美國：重視行為評估　

62 八、最佳國際人力資源管理實務 (六)訓練與發展 1.美國：重視訓練經理人(2/3費用) 2.德國：重視員工技術訓練
　1.美國：重視訓練經理人(2/3費用) 　2.德國：重視員工技術訓練 　3.美國：由領班(未受訓練)作前程面談

63 九、如何以HRM的政策和實行來 增強外派者任務的有效性
透過選擇： 1.強調文化敏感性為一關鍵評估指標 評估派遣海外者的候選員工的背景可透過深度訪談於候選員工、同儕和部屬。 2.建立遴選委員會 透過有海外工作4 ~5年經驗的經理人所組成。 3.遴選有先前國際經驗者 4.雇用海外出生的本國裔者視為海外派遣人員 透過這些新成員在地主國的經驗反應在這些新進員工的空白記錄上，以累積對當地的經驗。 5.審查候選員工的家庭狀況。

64 其目的在能適應重文化的能力，此外可利用虛構 的情境於訓練方式上。 如圖：18-3 有三種跨文化的訓練方式
一、印象方法（Impression Approach） －停留三年者，訓練時間最少1-2個月 評估中心，field經驗，模擬，敏感度訓練，進階的語言訓練。 二、情緒方法（Affective Approach） －停留時間2-12個月，訓練時間1-4個星期。 語言訓練，角色扮演，個案研討，減低壓力訓練，適當的語言訓練。 三、資訊給予方法（Information-Giving Approach） －停留時間至多1個月，訓練時間少於一週。 地區簡報，檔案，書籍。

65 Mendenhall,Dunbar,&Oddou的跨文化訓練模式
訓練時間長度 1-2個 月 1-4個 星期 少於一個星期 訓練的嚴格性 高 中 低 跨文化訓練方法 影響性訓練 評估中心 實際經驗模擬 敏感性訓練 擴張性的語言訓練 情感性投入訓練 文化同化訓練 語言訓練 角色扮演 個案研究 壓力降低訓練 中等語言訓練 資訊給予訓練 地理歷史資料 社會文化資料 政府出版品 生存的語言訓練 與駐在國 低 中 高 互動程度 留駐 少於 期間 一個月 個月 年

66 Black & Mendenhall 選擇性跨文化訓練方法的模式
經驗 模擬實況 實地旅遊 角色扮演 互動式語言訓練 分析 敏感性訓練 文化同化 個案研究 教室內語言訓練 影片欣賞 事實 閱讀書籍 演講 簡報 模仿歷程 符號式模式 參與式模仿 語言的 觀察的 語言的 行為的

67 美、日企業高階主管薪資比較