内容 KPI体系基本原则综述 KPI制定操作细则 CTE/020114/SH-KPItraining

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0 KPI培训 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 机密 KPI培训 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。

1 内容 KPI体系基本原则综述 KPI制定操作细则 CTE/020114/SH-KPItraining

2 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是... 关键业绩指标能... 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面

3 制定/修改关键业绩指标流程 1. 制定/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行经营业绩审核 4. 制定计划 采取行动
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 制定/修改关键业绩指标流程 1. 制定/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行经营业绩审核 4. 制定计划 采取行动 根据需要加以修改 9月中旬 10月底 1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础 1.2确定关键业绩指标 1.3找出数据要求 1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核 1.5纳入管理流程 集团/省公司战略目标 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 主要 活动 明确集团公司战略目标 列出集团/公司目前的业绩衡量标准 分析目前衡量标准的主要利弊 重新利用价值树，分析关键价值驱动因素 找出关键的业务驱动因素 提出关键业绩指标初稿 了解关键业绩指标所需数据的可获得性 制定解决数据差距的计划 确定有关关键业绩指标数据收集的流程 同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整 建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持 将关键业绩指标体系落实到日常管理中 主要成果 目前业绩衡量标准及其存在问题 新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿 所需数据可获得性 解决数据差距的计划 关键业绩指标数据收集流程 关键业绩指标定稿 纳入日常管理的业绩指标体系 频度 年度 年度 年度 年度

4 关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 制定/修改关键业绩指标流程各部门角色 负责执行* 协助/提供数据 决策 1. 制定/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行经营业绩审核 4.制定计划 采取行动 根据需要加以修改 1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础 1.2确定关键业绩指标 1.3找出数据要求 1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核 1.5纳入管理流程 人力资源部 发展 规划部 分析/分解集团战略目标 协助分析目前管理标准 协助分析关键价值驱动因素 关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收 计划财务部 分析关键价值驱动因素 协助确立关键财务指标 协助了解所需数据的可获得性 营销服务中心 协助确立关键客户服务指标 网络中心 协助确立网络服务质量指标 IT管理协助了解所需数据的可获得性 IT管理协助制定解决数据的计划 IT管理 IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用 ** 总经理 公司各部门 大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用 * 若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 ** 总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标

5 制定关键业绩指标可从四方面考虑 目标 关键业绩目标范例 财务/效益 侧重与公司会计职责相一致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 制定关键业绩指标可从四方面考虑 说明 目标 关键业绩目标范例 财务/效益 侧重与公司会计职责相一致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 服务/经营 侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值 新产品收入所占总收入的份额 衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护 确保创造财务价值 确保近期和远期的侧重点 包括对公司业绩评判内部和外部的观点 提供客户对公司经营满意度的看法 客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象 员工管理 就员工满意度和员工发展提供观点 员工满意度指数 关键人才流失率 侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长 细分的市场份额 新渠道的收入份额 战略/策略

6 第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并了解主要负责部门
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 第一步： 确定业务的价值树 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 总经理 部门1总经理 部门2总经理 对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点 业务单元1经理 业务单元2经理 ...

7 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值体系
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值体系 示意 相关本地网 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 实际收入（营销 服务中心总经理） 帐面收入 - 坏帐 - 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 贡献 （营销服务 中心总经理） 按预算确定 的网络成本 （固定） - 贡献/净营 运资产 （本地网 总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） + 成本 （超预算部分 的网络成本） - 服务的使用 （营销服务 中心） 税前资本 回报 ÷ x 分摊成本 x 1 成本/服务 （相关部门 负责人） - x 净资产回报（集团执行总裁） 经营税收 （集团公司财务） 网络资产/ 预算网络资产 （网络中心） + 网络资产 （网络/营销 服务中心） x + 1 固定资产 预算网络资产 （营销服务 中心） ÷ 净营运 资产 财务贡献 (集团执行总裁/集团财务) - 分摊资产 （公司/其它） 经营费用分摊 贡献（公司） + x 应收帐款 （营销服务中心） 净经营资产 使用的资金 周转资本 + 库存和应付账款 （采购和物流/网络） + 非经营收入/ 非经营资产 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） x 非经营资产 使用的资金

8 贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 价值树进一步分解 – 大客户部 暂时不分摊的成本 （ ) 负责任岗 位 资费 ARPU 收入 话务量 – 用户数 实行收入 贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层 固话产品 坏帐 – (客户经理) 广告宣传 营销成本 (客户经理) 其它 – 按预算确定的网络成本（固定） 金融 + 网络和维修成本 附加网络成本（超预算部分） (行业经理) 服务用量 大客户部 分摊管理费用 x (客户经理) 成本/服务用量 (大客户部经理) (其它相关部门) 中小企业部 制造 资费 贡献 ARPU (行业经理) (中小企业部经理) 收入 话务量 – 用户数 (营销服务中心总经理) 实行收入 数据产品 坏帐 – (客户经理) 广告宣传 个人客户部 营销成本 其它行业 (客户经理) 其它 – 按预算确定的网络成本（固定） (个人客户部经理) (行业经理) + 公话 网络和维修成本 附加网络成本（超预算部分） 预算网络和维修成本 服务用量 (公话公司经理) 分摊管理费用 x (客户经理) 黄页 成本/服务用量 (其它相关部门) (黄页公司经理)

9 价值树进一步分解 –中小企业部 暂时不分摊的成本 （ ) 负责任岗 位 资费 ARPU 收入 话务量 实行收入 – 用户数 固话产品 坏帐
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 价值树进一步分解 –中小企业部 暂时不分摊的成本 （ ) 负责任岗 位 资费 ARPU 收入 话务量 实行收入 – 用户数 固话产品 坏帐 – (客户经理) 广告宣传 营销成本 (客户经理) 其它 – 按预算确定的网络成本（固定） 区域1 + 网络和维修成本 附加网络成本（超预算部分） 服务用量 大客户部 分摊管理费用 x (客户经理) 成本/服务用量 (大客户部经理) (其它相关部门) 中小企业部 区域2 资费 贡献 ARPU (中小企业部经理) 收入 话务量 用户数 (营销服务中心总经理) 实行收入 – 数据产品 坏帐 – (客户经理) 广告宣传 个人客户部 营销成本 区域N (客户经理) 其它 – 按预算确定的网络成本（固定） (个人客户部经理) + 公话 网络和维修成本 附加网络成本（超预算部分） 预算网络和维修成本 服务用量 (公话公司经理) 分摊管理费用 x (客户经理) 黄页 成本/服务用量 (其它相关部门) (黄页公司经理)

10 价值树进一步分解 –个人客户部 暂时不分摊的成本 （ ) 负责任岗 位 资费 ARPU 收入 话务量 实行收入 – 用户数 固话产品 坏帐
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 价值树进一步分解 –个人客户部 暂时不分摊的成本 （ ) 负责任岗 位 资费 ARPU 收入 话务量 实行收入 – 用户数 固话产品 坏帐 – (客户经理) 广告宣传 营销成本 (客户经理) 其它 – 按预算确定的网络成本（固定） 区域1 + 大客户部 网络和维修成本 附加网络成本（超预算部分） 服务用量 (大客户部经理) 分摊管理费用 x (客户经理) 成本/服务用量 中小企业部 贡献 (其它相关部门) (中小企业部经理) 区域2 (营销服务中心总经理) 资费 ARPU 居民个人 收入 话务量 – 用户数 实行收入 数据产品 坏帐 – (客户经理) (居民个人部经理) 广告宣传 营销成本 公话 区域N (客户经理) 其它 – 按预算确定的网络成本（固定） (公话公司经理) + 网络和维修成本 附加网络成本（超预算部分） 黄页 预算网络和维修成本 服务用量 (黄页公司经理) 分摊管理费用 x (客户经理) 成本/服务用量 (其它相关部门)

11 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 工程采购 增量固定资产 工程建设 固定资产折旧 县局 （资源调配建设部） 存量固定资产 资源调配
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 工程采购 增量固定资产 固定资产折旧 工程建设 + 县局 （资源调配建设部） 存量固定资产 资源调配 + 网络和 维修成本 线路 维护和安装费用 （网络中心总经理） + 设备 （维护安装部） + 各县局 + 客户响应中心 其它运营费用 + 网络监控/分析 + 综合调度中心

12 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 （网络中心） 固定资产* + 转移/分摊资产 （集团/省公司） + 应收帐款 净运营成本
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 （网络中心） 固定资产* + 转移/分摊资产 + （集团/省公司） 应收帐款 净运营成本 + （市场营销部） 流动资产 库存净值 + （采购） - 应付账款 （采购） 无形和其它运营资产 * 不包括新增战略性投资

13 利用价值树初步衡量主要业务部门对关键价值驱动因素的影响
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 利用价值树初步衡量主要业务部门对关键价值驱动因素的影响 很大 中等 无 对关键业绩指标的影响 安全指标（否决性） 岗位 主要职责 财务指标 服务指标 人员管理 收入 收入增长率 Capex Opex 贡献 净运营资产贡献率 服务质量 通讯质量 关键人才流失率 制定、实施本地网整体经营战略… 直接拥有、制定本地网的年度经营、预算计划… 负责本地网所属各项业务活动… 负责公司收入计划目标的组织实现 负责公司营销战略方案的制定和管理 负责与公司后端部门的协调工作 负责管理公司网络的计划，建设，资源调度与管理，以及网络维护的全面工作 负责向前端部门提供承诺的资源与服务 本地网 总经理 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理

14 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 净营运资产贡献率 收入 EBITDA 营销公司总经理 网络公司总经理 综合管理部部长 净营运资产贡献率
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 净营运资产贡献率 收入 EBITDA 营销公司总经理 网络公司总经理 综合管理部部长 净营运资产贡献率 收入 净营运资产贡献率 收入 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 净营运资产贡献率 收入 实际网络成本/预算网络成本 人力资源部总监 净营运资产贡献率 收入 发展规划部总监 净营运资产贡献率 收入 计划财务部总监 净营运资产贡献率 收入 EBITDA

15 第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 示意 各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数 大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化, 而 传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大 * 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%

16 总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 公司高层领导财务指标的大致权重 总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小 财务类指标 服务类/营运类指标 员工管理指标 总经理 营销服务中心部门 网络中心部门 职能部门*（人力资源/综合部） * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大

17 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 原因 指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性变化算比例 过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度

18 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解 营销公司财务指标举例 营销公司总经理 净营运资产贡献率 收入 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 集团客户部经理 商业客户部经理 公众客户部经理 业务支持中心主任 大客户收入 大客户的贡献 预算网络成本贡献率 大客户营销成本 中小企业客户收入 中小企业客户部贡献 预算网络成本贡献率 中小企业客户营销成本 个人客户收入 个人客户贡献 预算网络成本贡献率 个人客户营销成本 应收帐款周转次数

19 分解的原则 对该人员工作具有激励作用 下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩 该指标分解后该部门员工有能力控制
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 分解的原则 对该人员工作具有激励作用 下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩 该指标分解后该部门员工有能力控制 该指标具有较强可测性 与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围 便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算

20 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 财务类指标 一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门 其它 客户经理 呼叫中心主任 维护安装部主任

21 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整 某公司举例 关键业绩指标(举例) 单位 权重 合同目标 财务类指标 公司经营收入 公司EBITDA 公司净利润 公司投资资本回报率 亿元 % 15% 10% xxx 服务/营运类指标 市场占有率 用户人均收入(ARPU) 用户保留率 新产品销售增长 广告促销成本 % 元 万元 10% 5% xxx 管理类指标 营销人才培养 部门费用控制 评分 % 5% xxx 此处,为满足IPO(首次公开发行)的需要,增加了许多投资者关注的关键业绩指标,以配合公司的战略

22 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应

23 举例－综合管理部主任业绩合同 初步举例 受约人姓名： __________________ 职位： 主任 业务部门： 综合管理部
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 举例－综合管理部主任业绩合同 初步举例 受约人姓名： __________________  职位：      主任       业务部门： 综合管理部 发约人1姓名：___________         职位：___________   发约人2姓名：___________        职位： ___________ 合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________ 指标类型 主要业绩考核方面 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 内部管理 净营运资产贡献率 收入 部门费用 领导满意程度 部门间满意度 公文处理时限和准确度 对外协调能力 法律纠纷处理能力 业务合同谈判有效支持性 公司安全 % 元 评分 次数 15% 10% 扣分 签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2

24 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤 讨论中发现的问题 解决方案 上级领导的某些指标认可 一个指标由多个部门、责任划分不满 下级部门背多个关键指标、领导如全背则导致了指标过多 权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向 列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（e..g. 网络资源利用率） 通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g. 应收帐款周转次数） 抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g. 大客户ARPU） 调整相应权重（e.g. 领导成本贡献率） 相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实

25 明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤 – 指标定义举例
CTE/020114/SH-KPItraining CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 分公司贡献 实际运营收入 坏帐 净营运资产贡献率 实际网络成本 预算网络成本 收入增长率 用户人均收入 (ARPU） 实际收入－实际网络成本－运营成本 通信业务收入－坏帐 应收账款超出三个月以上 公司贡献 固定资产**+流动资产+无形资产 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 (营销中心和网络中心) 服务水平协议(SLA)上预定的网络成本 +/- 年中任何调整 当年客户收入 －去年年终客户收入 去年年终客户收入 月租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数 财务部 营销服务中心 季、年 年 ×100% ×100% *定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 **根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资