第8章 競合與外包策略.

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1 第8章 競合與外包策略

2 第8章 競合與外包策略 8.1 競合關係 8.2 競合網路優勢 8.3 動態策略觀點 8.4 互補性資產 8.5 企業外包策略
第8章 競合與外包策略 8.1 競合關係 8.2 競合網路優勢 8.3 動態策略觀點 8.4 互補性資產 8.5 企業外包策略 8.6 外包管理與績效 8.7 策略外包 8.8 中國大陸的高科技產業發展 8.9 兩岸科技產業之競合觀

3 8.1競合關係 競合的觀念，強調市場中的合作行為與競爭行為，具有相同的重要性。並認為在市場上並不是只有競爭，也不是只有合作，而是競爭與合作的交替出現，甚至同時存在。廠商彼此的競爭中，競賽的勝利並不全然來自於他人的失敗。事實上，競爭與合作往往同時運作著，競爭有時候固然具有著零合(zero sum)的特質，但雙贏也是一種取勝的策略。

4 8.1競合關係 競合理論係將商業行為看成賽局，運用賽局理論的觀念，來解釋產業內產業之互動情形與解釋交易時發生的現象。以二維空間的產業關係，來描述產業間創造價值的思考構面。若將商業利益想像成一個餅，要分到更多的餅，方式不外兩種，一是在相同分配方式下，一起把餅做得更大；另一是想辦法在同樣大小的餅中，取得更多的分配，為了達到這個目的，合作與競爭都是可用的手段。

5 8.1競合關係 要把這場賽局描述得更清楚，Nalebuff與Brandenburger將賽局所有的其他參賽者分成供應者、顧客、競爭者與互補者四類，因此提出價值網(Value Net)的觀念(如圖8-1)。

6 8.1競合關係

7 8.1競合關係 在價值網中，包含者兩種不同的關係：垂直的是對稱(symmetric)關係，水平的是鏡像(mirror-image)關係。對稱關係指的是企業與供應者、顧客的關係，以企業為主體來看價值網時，顧客是企業、競爭者與互補者的顧客；但若是以顧客為主體來看價值網時，則企業、競爭者與互補者都是該顧客的供應者。同理，以供應者為主體來看價值網時，則企業、競爭者與互補者都是顧客，各角色間的關係有一種可以平移的對稱關係。

8 8.1競合關係 而鏡像關係指的是企業與競爭者、互補者的關係，從競爭者的價值網來看，該企業也是他的競爭者；從互補者的價值網來看時，該企業也是他的互補者，角色間的關係不是平移的，而是一種相互間的對調，宛如鏡子中的影響，因此稱為鏡像關係。

9 8.1競合關係 價值網由四種關係組成，核心是企業本身，在其周圍有供應商、顧客、競爭者與互補者。供應者不只是企業的供應者，也可能是競爭者與互補者的供應者。同時，顧客也可能同時是企業、競爭者與互補者的顧客。

10 8.1競合關係 因此，競爭者與互補者的定義，若從分餅的觀念來看，簡單的說，企業與供應商、顧客共同分享一個餅，互補者的存在可以使企業得到更多的餅，而競爭者的存在會妨礙企業得到更多的餅，若由市場之需求與供給兩構面來探討，則可說明如表5-1：

11 8.1競合關係

12 8.1競合關係 一個賽局中的參與者，也可以說產業中與企業有直接相關的參與者，包括企業本身、供應者、顧客、互補者、競爭者，這五者共同組成一個價值網(Value Net)。而改變競合關係的方法，主要即為價值網中之競合關係。Nalebuff & Brandenburger兩位學者認為企業要改善處境，除了盡力將其所面對的賽局應付得更好之外，更好的方法是改變賽局，使賽局轉成對自己有利，也就是藉著改變賽局來影響賽局結果。

13 8.2競合網路優勢 Prahalad(2000)認為過去從企業與企業間的競爭，發展至價值鏈與價值鏈的競爭，至今已成為價值網路(value network)與價值網路間的競爭與合作。在此競爭格局的發展演變下，企業競爭優勢來自於企業間無法模仿與取代的的競合價值網路。

14 8.2競合網路優勢 Porter(2001)認為，互補或結盟是透過五項競爭要素間接的影響產業獲利。互補如果是能增加結盟產品的轉移成本(顧客更換選購對象時必須付出的代價，例如重新登記、學習使用不同的產品等)，吸引顧客留下，就可以提高獲利。網際網路時代，隨著結盟的增加，企業之間越來越相似，競爭因此日益激烈。

15 8.2競合網路優勢 同時，企業無法專注於自己的策略目標，必須設法平衡各個結盟對象之間的不同目標，又因為結盟對象可能反過來變成競爭者，升高了新對手加入的危機。透過合作可以影響競爭的基礎，使己方從中獲取競爭優勢，或是藉此彌補自己原先相對弱點，抵銷對手的競爭優勢，甚至主導競爭方向。

16 8.2競合網路優勢 科技並非單獨存在，而是存在相互關連的價值網路中，瞭解公司的產品屬於那個價值網路有其重要性，因為競爭優劣不僅是取決於公司，而且取決於所屬的價值網。進一步的推論，如果企業的競爭優勢來自於其所處之價值網路，則科技的變革對於此一價值網路中其他的成員：供應商、顧客、互補者、競爭者所既有的資源與能力之影響，勢必牽動整個價值網路中其他成員所有的競爭優勢。

17 8.2競合網路優勢 換言之，科技的變遷將透過影響企業所處的價值網路中之其他成員，進一步的影響企業本身的競爭優勢。過去在競爭優勢與科技變遷的研究上，焦點多著重於科技變遷如何影響企業所擁有的競爭優勢，對於科技變遷間接影響價值網路中之其他成員的表現，進而影響企業之競爭優勢則較少。

18 8.2競合網路優勢 Allan(2000)認為，競爭優勢典範移轉，由早期的產業結構到組織內部資源與能力，最後回歸至企業與企業間所組成之競合關係優勢。相對的，技術創新對於企業所屬價值網中成員之能力(capabilities)的強化或廢舊衰退，也將影響企業本身的表現。

19 8.2.1網路效應與網路外部性 網路效應意指一項產品對個別使用者的價值取決於總使用人數，亦即在市場上佔有優勢地位，並且建立技術標準之具有領導地位的高科技產品所製造出來的效果，經濟學稱之為網路效應。

20 8.2.1網路效應與網路外部性 網路效應來自於網路外部性，也就是說，一項產品對個別使用者的價值，取決於總使用人數。學者Kevin在1998年指出，網路的價值隨著成員數目而呈等比級數增加，提升後的價值又會吸引更多成員加入，反覆循環，形成大者恆大，弱者愈弱的情境。

21 8.2.2報酬遞增的特質 傳統的經濟學對市場和企業經營的假設之一是報酬遞減(diminishing return)，但在某些情況下，會使經濟行為由報酬遞減轉變成報酬遞增。造成報酬遞增的主要原因之一，就是網路外部性。

22 8.2.2報酬遞增的特質 亦即，因網路正向外部性的出現，使消費者產生預期心理，而使得產品的價值隨預期的銷售數量增加而隨之上升，導致需求曲線往右移動之現象。而在供給面方面，由於網路上大多是知識產業，初期成本高，但邊際成本相對較低，而當生產數量上升，學習效益可能再使邊際成本下降，而廠商之利潤曲線可能出現上凹之現象，也就是所謂報酬遞增現象。

23 8.3 動態策略觀點 Smith等三位學者(1992)研究賽局理論之精神，認為產業中競爭者與競爭者之間有前後的主動與反應之動態關係，主動攻擊者根據企業組織自身條件做出最佳之選擇而採行策略。透過策略管道、手段甚至訊息，傳遞給策略反應者，而策略反應者除根據本身之能力與資源做判斷外，更受到其他因子：如時間與競爭者之反應策略等限制，再次的回應策略。透過環境，又間接影響主動策略採行者。如此策略互動之過程反覆循環，也可以說延續了系統動態學之精神，其模式如圖8-2所示。

24 8.3 動態策略觀點

25 8.3 動態策略觀點 Smith之觀點可以說是由組織、環境與競爭者之外部系統觀點，檢視企業競爭間之互動過程。而根據Teece與Shuen(1997)兩位學者則以組織內部之觀點，提出組織為因應環境變動而必須具備「動態能力」。對於動態能力之定義是指企業因應內部或外部競爭之變動而整合、學習與重新組織能力，包括了「動態」與「能力」兩種概念，動態之目的在於因應環境之變動，而更新其能力；能力則只組織內部之管理能力。

26 8.3 動態策略觀點 在能力順應環境變化而更新的討論上，兩位學者提出三項要素：管理程序、定位與發展路徑，並認為組織能力之更新與此三項要素有顯著之關連性(如圖8-3)。亦即，組織必須在產業發展軌跡與本身發展路徑相依條件下，透過管理程序發展出匹配之能力。

27 8.3 動態策略觀點

28 8.3 動態策略觀點 由策略互動觀點，組織能力與產業環境間之互動關係形成企業策略與競爭優勢，而企業策略與競爭優勢間之關係，亦將再次決定組織能力與產業環境。亦即企業策略和內部能力與產業環境之相互影響過程是一系列之序列，基本上當企業採行一般性策略，或是以本身獨特資源能力取得競爭優勢時，將進而影響產業環境與環境中之其他競爭者，採行同樣的策略方式與培養配對之組織能力。

29 8.4 互補性資產 Teece認為創新的經濟效果，不僅是取決於科技的成功創新或是使用者的接受程度，而更決定於企業能否掌握創新上市銷售的「必要資源」。因此，Teece認為經營環境的受益佔有能力及企業的互補資產(complementary assets)，是保障創新經濟利得分配的二項關鍵因素。

30 8.4 互補性資產 因此，互補資產對於創新利得的經濟規模，有著相當重要的影響。因此，互補資產擁有者可以協助實現創新利益，但也可能成為創新利益的搶食者。因此創新利益分配的相關人可能包括了： 1.創新者，即原創者、設計者或是發明者； 2.顧客或是使用者； 3.供應商； 4.模仿者或是追隨者(如圖8-4)。

31 8.4 互補性資產

32 8.5 企業外包策略 而對影響創新經濟利益分配的另一個因素為互補資產的影響，互補資產是指從概念成形到產品上市的過程中，所需要的相關資源，而這些資源大多是由外部的專業公司所提供。

33 8.5 企業外包策略 外包的理論基礎很多，其中資源基礎理論主張整合組織的資源與能力，以形成競爭優勢，達到組織的最佳績效。組織擁有豐富的策略性資源與能力，較容易生存、成長與獲利。

34 8.5 企業外包策略 當現有資源的績效比預期差時，外包即是針對此等績效差異的策略性反應。外包即是一種藉助外界力量，彌補自身資源之不足的方法，適當利用外包可以增加或擴大組織的資源基礎。若組織目前的資源和能力無法支援、配合企業策略，外包是一種可以考慮的選擇。

35 8.5 企業外包策略 自資源基礎的策略觀點言，委外企業與外包商雙方均必須守護自我核心能力，避免因方向錯亂而喪失其價值創造能力。外包商也必須致力於提供符合其核心能力之服務項目，並以可滿足多數顧客需求的方式，將此核心服務制式化，藉此提升其競爭優勢。

36 8.5 企業外包策略 環境中有許多資源，組織必須靠爭取環境資源來維持生存，為了取得資源，組織必須與外部資源控制者互動，組織也必須要靠環境的支援才能生存。資源依賴理論的主要論點是廠商需要依賴其他公司所擁有的資源，廠商對組織之間關係的管理，是為了控制及降低此種資源的依賴，或提高其他組織對本身的資源依賴。

37 8.5 企業外包策略 企業為有效降低產品成本，常藉由外包方式將部分業務轉交由外包商承接。然而，節省成本所得之效益，往往耗損於資訊之蒐集、契約協商、關係維護及監督外包商履約行為等過程中。此項委外企業與外包商間資訊蒐集、契約協商、管理及監督外包商所產生的資源耗損，即成為交易成本。

38 8.5 企業外包策略 由以上之探討可得知，資源基礎理論認為企業應專注於生產，及善用有益於競爭優勢之資源，而將與競爭優勢無關之工作外包。資源依賴理論主張，企業應將較不擅長的工作，外包給擅長該工作的外部專業廠商。而交易成本理論則主張自行生產之成本，高於自外部取得成本時，該項工作應採外購方式取得，也就是應予外包。

39 8.5 企業外包策略 外包並非全然無風險，外包後可能因下列原因，無法充份發揮應有的效果與優點： 1.外包商失去控制；
8.5 企業外包策略 外包並非全然無風險，外包後可能因下列原因，無法充份發揮應有的效果與優點： 1.外包商失去控制； 2.可能會失去接觸重要資訊的機會； 3.可能會不當的選擇或管理其服務提供廠商； 4.外包商的服務提供廠商是不值得信賴、不可靠的； 5.可能會喪失回應顧客需求改變的能力； 6.可能會對買方企業的目標缺乏瞭解； 7.很難再更換服務提供廠商。

40 8.5 企業外包策略 外包是企業將其資源集中於核心專長，並將非重要性策略需求及非具有特殊能力的活動外包，而一般分配資源的方式有：
8.5 企業外包策略 外包是企業將其資源集中於核心專長，並將非重要性策略需求及非具有特殊能力的活動外包，而一般分配資源的方式有： 1.將資源集中在企業做得最好的部分，以使內部資源的報酬極大化； 2.將資源集中在具有潛力的核心業務，全力發展核心能力，以增加現在或未來競爭者的進入障礙，保護自己的市場佔有率； 3.將費用昂貴或企業不可能自行發展的工作，完全利用外面供給者的投資、創新和專業技術能力； 4.利用合作策略互相分享資源，因應市場快速改變、減少風險、縮短發展週期及降低投資，以便更符合客戶需求。

41 8.6 外包管理與績效 外包管理所注重的是外包作業的計劃、實施及檢討，也就是在指定的期間內，以最小的費用取得生產所需的量與質的有關服務。良好合約管理的原則包括： 1.瞭解服務的限制和成本； 2.從合約或服務水準協議書的設定、目標服務水準和標準開始打好明確基礎； 3.明確的管理架構和呈報關係； 4.明確的溝通管道； 5.定期會議； 6.改變和適應安排的機制。

42 8.7 策略外包 有關外包的相關理論，係以交易成本理論、企業核心能力理論、制度經濟學等理論為外包研究的依據。Arnold(2000)結合交易成本理論和核心能力理論，提出外包模型：

43 8.7 策略外包 一、交易成本理論 以交易成本為分析工具，可以研究經濟組織和各種制度安排的產生與發展。生產外包就是為了在市場交易中尋求一種交易成本低、組織成本不高的制度安排。傳統的方式是透過企業合併和垂直整合以減少交易成本，外包是一種新的制度安排，透過穩固的合作夥伴關系，穩定雙方交易，減少簽約成本和降低履約風險，企業節約市場交易成本的需要。

44 8.7 策略外包 二、核心能力 核心能力的概念與外包密切相關，Prahalad and Hamel(1990)從核心能力角度探討外包目標，認為策略重要性是交易最重要的因素，具備企業核心能力的產品和服務應該在企業內部製造(Insourcing)，其餘則應外包給那些更具核心能力的企業處理，及低策略性對應外部外包，高策略性對應自製。

45 8.7 策略外包 因此，可以針對核心業務和支援性業務進行不同的處理，將最特殊的技術即核心業務必須保留在企業內部，支援性業務則可以透過策略聯盟或外包來處理，如果是策略價值不高的商品，可以在公開的市場上獲取。

46 8.8 中國大陸的高科技產業發展 作為世界工廠，中國的影響不只是「中國製造」T恤等看得到的地方，中國對看不到的全球通膨、利率、工資率、油價乃至於房價，影響已經越來越大。在全球勞動人口增加一倍後，資本與勞動比也降低了一半，從這個角度就可以看出它對全球工資與獲利率的影響。

47 8.8 中國大陸的高科技產業發展 中國大陸經濟發展須面對的首要難題就是電力不足問題，電力不足的原因主要可歸類為三項：
8.8 中國大陸的高科技產業發展 中國大陸經濟發展須面對的首要難題就是電力不足問題，電力不足的原因主要可歸類為三項： 1.大陸工業進入重化工業的階段，機械、汽車、鋼鐵等重化行業快速發展，其能源耗用程度明顯高於輕工業； 2.城鄉經濟結構逐步改變，城市化水平不斷提高，而城市人口平均對於能源的消耗是農村的3.5倍，也增加能源的消耗量； 3.隨著國民收入的增加，居民消費型態進入另一個階段，家電和轎車的擁有比率提高，這也使得能源消費增長。

48 8.8 中國大陸的高科技產業發展 大陸在部份地區成立了「光谷」，寄望以科學園區的模式，與光谷週邊既有的研究單位配合，形成引領國際，能與矽谷相提並論的光電特區，並在光電產業上佔有世界級的成就。目前大陸有五個光谷，分別是廣東光谷、武漢光谷、長春光谷、浙江光谷、深圳光谷。

49 8.8 中國大陸的高科技產業發展 當台灣所有3C、甚至4C產品的後段生產製造中心都移往大陸本地，對岸已明顯成為世界的製造工廠後，台灣設計業者被迫將整個供應鏈及技術支援服務內容的戰線也拉往大陸市場後，台灣IC設計公司原本在本土擁有的彈性高、成本低，與及時服務內容等優勢已完全喪失。

50 8.8 中國大陸的高科技產業發展 同一時間被曝露出來的劣勢，則是服務效率被飛航時間拖掉，居高不下的出差頻率及費用，則明顯加高日常營運成本。甚至運作彈性，也在生產線整個被拉長，甚至一半運作過程被迫在大陸當地完成後，台灣IC設計公司在大陸市場跟外商已經沒有兩樣，均讓台商在大陸明顯較外商更為劣勢。

51 8.9 兩岸科技產業之競合觀 台灣過去由於群聚效應，曾創造出經濟奇蹟及建構出半導體產業完整的產業鏈，針對未來知識經濟時代的來臨，IC設計、數位內容等非傳統大量生產型事業成為台灣主軸時，台灣對於群聚效應的概念，將隨大陸市場的崛起及時空環境的改變而調整。

52 8.9 兩岸科技產業之競合觀 大陸地廣人多是一大市場，是生產製造的利基。而台灣創意的來源、資金能力、研發能力及行銷管理等能力是台灣的優勢，產業的競爭是有階段性的，台灣產業目前應利用既有優勢，與大陸產業互補，讓整體產業技術升級，使台灣的產業群聚效應幅射至彼岸。

53 8.9.1人才流方面 以IT產業為例，就台商實際的資源配置及內部運作來看，台灣硬體設計經驗較豐富，軟體設計部分則因人才的缺乏，仰賴大陸較深。軟體與通訊領域的發展皆須龐大的市場支持，台灣因市場腹地小，故實力較弱。唯有善用大陸通訊及軟體方面的人才、結合兩岸資源及力量，台商才能維持競爭力，進行全球競爭。

54 技術流方面 當大陸挾著強大的磁吸效應成為「世界工廠」，而內部保護智慧財產權機制不甚完整且資料品質良莠不齊情況下，台灣則應善用研發及智財權優勢，鼓勵企業在台廣設研發中心，利用中國大陸的製造優勢，積極發展「知識經濟」產業，提高附加價值與開創磪璨的前景。

55 資金流方面 在有利台灣的大環境下，台灣企業亦應重視公司治理、提高透明度、強化與投資人關係、專注本業及核心優勢。此外，政府相關法規與租稅體系將影響整體投資環境，進而影響企業籌資能力、可用資金，甚至對企業的創新能力及產業競爭優勢有著重要影響。

56 資金流方面 政府應打造台灣成為國際資本市場，掌握外資源源不絕的商機，而資金投資大陸相關限制法規的鬆綁，將讓台灣更有機會成為區域籌資中心。台灣企業具國際觀，如能善用國際資金，及懂得利用大陸資源的TCG(台灣管理、大陸製造、全球行銷)模式，台灣資本市場應能吸引外資，轉化為廠商佈局全球的活水源頭，並作為國際資金投資大陸跳板的地方。

57 市場流方面 在產業的群聚效應下，各相關產業彼此間的互動速度非常的快速，更可以創造出讓各廠商間既彼此競爭，又彼此合作的競合環境。台灣過去由群聚效應，創造出完整的高科技產業鏈。針對未來知識經濟時代來臨，台灣對於群聚效應的概念，將隨時空環境的改變而調整。對於未來的產業藍圖，台灣和大陸間的高科技產業關係，亦將由過去的產業分工與合作，隨著大陸產業群聚效應的形成與擴大，逐漸走向互相競爭的局面。

58 市場流方面 但台灣的生命力和企業競爭的活力，現階段仍是大陸所缺乏的。未來應如何結合產業群聚現象的脈動，而掌握住兩岸科技產業的競合契機，進而在開放、自由的社會中，藉由創意與智慧財產權的保護，締造出屬於台灣本身自有的優勢，為未來經營管理的重點之一。

59 市場流方面 在資源快速移動、資金自由化以及資訊流動便捷的情況下，全球化已經成為必然的趨勢，台灣在全球化的趨勢中，面對大陸新興市場的崛起，仍擁有包括全球設有據點、長期與國際品牌合作、資本市場資金活絡、累積大量技術能力及處在亞洲多元文化的匯集處等優勢。雖然擁有多項優勢，但如欲在全球化競爭中異軍突起，仍得制定產業發展新策略，如提升傳統產業、加強基礎建設、改善生活品質、擴大知識經濟體系、制定周延的相關法律及政策等。

60 產業瞭望與討論