國際企業 International Business Management

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1 國際企業 International Business Management
教師　謝凱雯 分機#3467

2 Class Schedule (This may be changed as needed)
1.(Sep. 17) Introduction 10.(Nov. 19) Ch.8 2.(Sep. 24) Ch.1 11.(Nov. 26) Ch.9 3.(Oct. 1) Ch.2 12.(Dec. 3) Ch.10 4.(Oct. 8) Ch.3 13.(Dec.10) Ch.11 5.(Oct.15) Ch.4 14.(Dec.17) Ch.12 6.(Oct. 22) Ch.5 15.(Dec. 24 ) CH.13 7.(Oct.29) Ch.6 16.(Dec. 31) Ch.14 8.(Nov. 5) Ch.7 17.(Jan. 7) Ch.15 9.(Nov.12)Mid-term Exam 18.(Jan.14)Final Exam

3 使用教材 方世民著『國際企業管理』2006,前程文化事業有限公司

4 成績計算： 課堂表現30分 （具有參考性的發言加1-3分） 期中考 成績30分 期末考 成績40分 考試方式:open book

5 各位同學， 您的日常生活 與外國企業有何關聯？
第一章 國際企業管理概論 各位同學， 您的日常生活 與外國企業有何關聯？

6 學習目標 了解產業全球化之現象 了解多國籍企業之意義 了解企業國際化之動機、 利益與風險、成本 了解國外投資議題
了解全球與台灣多國籍企業概況

7 產業全球化之現象 產業之產品與服務在全球隨處可見 企業進行跨國之全球價值鏈活動佈局 各國區位與市場相互之影響 產品與服務之價格降低、品質提升
競爭者在全球各市場相互競爭 各國獎勵國際投資與投資障礙之降低 產業空洞化、工作外移與失業率提升

8 多國籍企業之意義 多國籍企業為母公司（或總公司）以及至少一個海外分支單位（如分公司、子公司）所組成的企業體。海外分支單位可能從事各種價值鏈活動（或是功能性活動），包括行銷、銷售、生產製造、研發與物流運籌等，而且各分支單位之營運必須接受母公司之協調與控制， 以達成多國籍企業之目標。

9 多國籍企業之發展簡史 美國MNC： 主導二次大戰後的全球經濟發展 歐洲MNC： 缺乏內需市場， 一般而言歐洲企業之國際化 程度相當高
台灣與韓國MNC： 韓國的大企業（如Samsung與LG）以及台灣資訊代工大廠（如鴻海） 後進國家MNC： 例如中國的聯想與海爾集團等

10 企業國際化之動機與利益 學習與獲取企業營運所需之資源 ：低成本或高層次資源 尋求廣大國外市場： 本國市場飽和或外國市場之吸引力， 如BRIC
擴大營運規模取得競爭優勢 ：提升規模經濟、範疇經濟 與議價能力 追隨客戶之國際化佈局：繼續維持供應關係 領先或追隨競爭者之國際化策略： 領先或回應競爭者的國際化行動 分散企業營運風險：分散企業的價值鏈活動

11 企業國際化之風險與成本 當地市場適應之成本 ：由於國家文化、社會、經濟體制差異
地主國政府干涉之風險 ：任何外國企業之投資必須經過地主國政府的審核 跨國營運之風險 ：地主國之政治、總體經濟環境、社會環境等因素變動之風險 跨國營運整合與協調之成本 ：多國籍企業必須就各區位之價值鏈活動進行整合與協調

12 企業國際化程度與績效之關係 「企業是否有最適之國際化佈局程度？」

13 母國政府對於企業國外直接投資之影響 對於母國產業空洞化之疑慮：因企業將原先在母國區位之活動外移至其他區位進行
限制高層次之技術移轉到其他國家：母國政府會擔心高科技會落入敵對國家手中，對於本國或是本國產業發展產生不利之影響 管制本國企業對外投資之行為：母國政府會對企業赴某些國家之投資進行管制，例如美國對古巴

14 國外直接投資對於地主國之利益 促進當地經濟成長 ：投資會帶動相關產業(例如上、下游產業與相關服務業)之發展
促進當地相關產業之發展與技術、管理能力之提升：因大部分外國企業之技術層次與管理能力皆較本國企業來得高 增加當地就業機會： 培養優秀人才：例如飛利浦(Philips)與花旗銀行(Citibank) 增加地主國政府之稅收：營業稅與關稅等

15 國外直接投資對於地主國之缺失 環境保護之問題：企業將較具高污染性之產業外移至其他國家設廠生產
投資於落後之產業與技術，阻礙當地產業與技術之升級：有些外國企業之投資是將母國不具比較利益、競爭優勢之活動外移至其他國家進行 對地主國企業產生強大之競爭與存活壓力：因外國企業擁有強大之競爭優勢之下，如高層次之技術、充沛資金、品牌知名度、跨國管理能力、全球營運規模等

16 全球化之疑慮 勞工失業與勞工剝削之議題 ：因企業可以隨時移轉企業之價值鏈活動，尋找最具優勢的區位進行
全球貧富差距之議題 ：「贏者通吃」、「贏者圈」之現象 農產品生產與補貼議題 ：例如歐盟每年農業的補貼金額超過40個全球最窮國家GDP之總和，形同強大的貿易障礙 全球環境污染議題 ：全球各工廠、汽機車所排放的廢氣造成的溫室效應 全球化？停滯或是不變的趨勢 ：911事件

17 全球國外直接投資與多國籍企業之概況 (1/4)
全球國外直接投資金額

18 全球國外直接投資與多國籍企業之概況 (2/4)
全球多國籍企業之概況

19 全球國外直接投資與多國籍企業之概況 (3/4)
外國多國籍企業在台投資概況 (1/2)

20 全球國外直接投資與多國籍企業之概況 (4/4)
外國多國籍企業在台投資概況 (2/2)

21 台灣企業之國外直接投資 (1/2) 台灣企業對外投資 (1/2)

22 台灣企業之國外直接投資 (2/2) 台灣企業對外投資 (2/2)

23 台商在大陸之投資 (1/2) 台灣企業對大陸之投資統計 (1/2)

24 台商在大陸之投資 (2/2) 台灣企業對大陸之投資統計 (2/2)

25 學習架構

26 各位同學， 台灣的經濟成長率與您的日常生活有何關聯？
第二章 國際環境議題 各位同學， 台灣的經濟成長率與您的日常生活有何關聯？

27 學習目標 了解多國籍企業外部環境分析架構 了解國際主要之經貿組織 了解區域經濟整合議題 了解地主國對多國籍企業營運之影響
了解如何降低政治風險之策略

28 多國籍企業外部環境分析架構 (1/4)

29 多國籍企業外部環境分析架構 (2/4) 外部環境分析之內容 (1/2) 多國籍總體經濟因素 社會文化因素 政治/法律因素
企業所面對外在環境之總體經濟狀況 社會文化因素 社會的態度與文化價值觀，是此一社會內人民所共享的、所重視的，會隨著時間而改變，或是形成一股趨勢。 政治/法律因素 影響多國籍企業營運策略與活動之正當性與合法性

30 多國籍企業外部環境分析架構 (3/4) 外部環境分析之內容 (2/2) 科技因素 人口統計因素 全球因素
科技之進步是影響產業全球化之重要因素，尤其通訊與運輸科技之進步縮短了國與國之間的距離，提升企業跨國營運之效率 人口統計因素 表示一個群體內有關人口統計特質與其變化，其會直接影響市場需求 全球因素 因跨國營運之特質，其所面對外在環境必定更加的複雜。有些外在環境特質是屬於「全球性」的，不是單一國家之環境特質

31 多國籍企業外部環境分析架構 (4/4)

32 國際主要之經貿組織 (1/3) 國際經貿組織成立背景
在二次世界大戰後，美國為了重整國際經濟與國際貿易秩序，解決各國貿易問題，提議在聯合國之外成立三個常設性組織機構，三者合稱「布林頓森林體制」(Bretton Woods System)包括國際振興開發銀行、國際貨幣基金、國際貿易組織 關稅暨貿易總協定」(General Agreement on Tariffs and Trade)，簡稱GATT ，可歸納出六大原則：最惠國待遇原則、國民待遇原則、關稅減讓原則、廢除「數量限制」原則、減少「非關稅障礙」 、諮商原則

33 國際主要之經貿組織 (2/3) 世界貿易組織(World Trade Organization, WTO)
因GATT只是一項協定而非正式之組織，解決爭端之功能有限。各國認為強化與擴大GATT之功能，才能因應國際經濟環境之需求。因此在GATT第八回合的烏拉圭回合談判，通過於1995年1月1日成立世界貿易組織 台灣為了加入WTO，經歷了多此協商，在降低關稅、取消非關稅貿易障礙、開放服務業市場、菸酒市場、政府採購協定、智慧財產權等方面做了許多承諾，終於在2002年1月1日成為WTO第144個會員國

34 國際主要之經貿組織 (3/3) 國際貨幣基金會（International Monetary Fund, 簡稱IMF）
1944年聯合國國際貨幣金融會議中發表了設立國際貨幣基金之共同聲明，並於1945年12月生效，建立了「國際貨幣基金會」。台灣是國際貨幣基金會之創始會員國，但於1980為中國大陸所取代 世界銀行(World Band, WB ) 1944年布林頓森林協定中，與國際貨幣基金會同時成立的國際金融機構，並由國際復興開發銀行(IBRD)、國際開發協會和國際金融公司(IFC)等三個機構組成

35 區域經濟整合議題 (1/2) 全球經濟區域化之現象
從國際貿易數據加以觀察，若將全球市場分成「北美」、「亞洲」與「歐洲」三大區塊，我們可以發現大部分的國際貿易皆是在「區塊之內」進行

36 區域經濟整合議題 (2/2)

37 國際主要區域經濟整合組織 (1/4) 歐盟(EU)
歐盟的成立宣示的區域經濟整合力量重要性之提升，強調沒有內部界線存在的區域，協商共同的競爭、貿易、農業、文化、環境與能源政策地主國政府干涉之風險 ：任何外國企業之投資必須經過地主國政府的審核

38 國際主要區域經濟整合組織 (2/4)

39 國際主要區域經濟整合組織 (3/4) 北美自由貿易協定（North American Free Trade Agreement，簡稱NAFTA） ： 由加拿大、美國與墨西哥於1994年協商成立的區域經濟整合組織，前身是美加自由貿易區，之後加入墨西哥而成立，協議在15年之內逐步取消會員國內關稅與非關稅障礙。NAFTA會員國人民超過三億人，生產總值超過六兆美金，是目前僅次於歐盟的第二大區域整合組織

40 國際主要區域經濟整合組織 (4/4) 東南亞國協(Association of South East Asian Nations, 簡稱ASEAN) 是東南亞國家所成立的區域經濟合作組織。創始國為馬來西亞、泰國、新加坡、菲律賓、印尼在1967年於曼谷所創建，後來陸續加入汶萊、越南、寮國、緬甸與柬埔寨，共計十個國家。 亞洲太平洋經濟合作會議(Asia-Pacific Economic Cooperation，簡稱APEC) 成立於1989年，目前共有21個會員國，涵蓋25億人口與19兆美元的國民生產總值，佔全球之47%。而我國於1991年以「中華台北(Chinese Taipei)」之名成為APEC之會員國。

41 地主國對多國籍企業營運議題(1/2) 地主國經濟體制之類型
可以依「資源所有者」與「供需機制」兩大因素，將其分成為「市場經濟體制」、「計畫經濟體制」，以及介於兩者特質之間的「混合式經濟體制」三大類

42 地主國對多國籍企業營運議題(2/2)

43 地主國之政治風險 (1/2) 所有權與控制權相關風險：掌控子公司之所有權與控制權，包括事前對於子公司股權的限制與直接接管子公司兩大類
對於子公司股權之限制 接管之風險 營運相關風險：地主國政府可以透過各種方式影響子公司之營運內容 杯葛 營運方式的限制 當地自製之規範

44 地主國之政治風險 (2/2) 營運相關風險 財務移轉風險 地主國政府可以透過各種方式影響子公司之營運內容
對內採購之限制 對多國籍企業進出口事務之影響 補貼本國產業、企業 價格管制 財務移轉風險 主要是地主國政府透過對於子公司財務匯出管制(remittance restrictions)

45 降低政治風險之策略 (1/4) 謹慎評估地主國政治風險
對於剛開始轉為市場經濟的開發中國家而言(例如中國大陸、東歐、俄羅斯等)，由於體制的改革需要相當長的一段時間，因此對於地主國政治風險之評估勢必更加謹慎

46 降低政治風險之策略 (2/4)

47 降低政治風險之策略 (3/4) 選擇適當進入策略 選擇當地合作夥伴
謹慎擬定適當的進入策略，而進入策略包括進入時點、進入模式與進入區位（請參見第七章） 選擇當地合作夥伴 尋找適合的當地授權夥伴或是合資夥伴，因為當地企業（或是當地人士）對於當地政治情勢之敏感度與理解度較多國籍企業來得高，且與政府機構多半具有一定程度之關係，有助於多國籍企業子公司在當地市場之營運。

48 降低政治風險之策略 (4/4) 融入當地社會，相互的交流互動 投保政治保險 營運的當地化 與當地利益關係團體建立關係
表示多國籍企業子公司將某些營運活動交由當地人士或是企業所進行 與當地利益關係團體建立關係 例如相關政府機構、學校、環保團體、消費者權益相關團體、勞工相關團體對於多國籍企業子公司之營運有相當大之影響，因此子公司亦必須與這些團體積極地建立各種關係，建立良好之形象 投保政治保險 例如我國明台產業公司即提供企業「海外企業投資資產保險」

49 各位同學， 您是否曾有與外國人交談的經驗， 感想為何？
第三章 跨文化管理 各位同學， 您是否曾有與外國人交談的經驗， 感想為何？

50 學習目標 了解多國籍企業跨文化管理之心態 了解國家文化之意義 了解國家文化之分類構面 了解跨文化管理之議題

51 多國籍企業跨文化管理之心態 (1/3) 面對全球各地多元的國家文化，不同的多國籍企業回應各地文化差異之心態、傾向並不相同
跨國管理心態之EPRG模式 多國籍母國中心型 表示多國籍企業人士面對全球各地不同之地主國文化環境時，展現出一種「母國文化凌駕其他地主國文化」之心態 多元中心型 表示多國籍企業人士非常尊重地主國之文化或是地主國企業慣常之做法，此種多國籍企業沒有一個主導的文化或是管理方式，強調「因地制宜」之型態

52 多國籍企業跨文化管理之心態 (2/3) 跨國管理心態之EPRG模式 區域中心型 全球中心型
表示多國籍企業尋求一個以「區域」為主之管理方式，也就是在同一區域之內，由於國家文化之特質較為相似，因此多國籍企業採用相同之方式管理區域內之子公司 全球中心型 表示多國籍企業尋求一個以「全球」為主之管理方式，以管理全球各地之子公司。多國籍企業希望能夠整合全球各地主國之文化與管理模式，在充分、頻繁之溝通與協調中尋求可能之解決方案

53 多國籍企業跨文化管理之心態 (3/3)

54 國家文化之意義 (1/3) 國家文化指的是一的國家之內的人民所共同具有的心智型態，因而可以與其他國家人民加以區別，但是國家文化無法直接加以觀察，必須從國家人民之言語與行為特質加以觀察 國家文化會影響一國人民之價值觀，人民之價值觀進而影響其對事物之態度，而態度進而會影響外在表現之行為，而人民之行為最後會持續影響一國國家文化之塑造

55 國家文化之意義 (2/3)

56 國家文化之意義 (3/3) 國家文化與其他因素之關係 社會因素：包括社會習俗、社會階層與移動性等
政治因素：例如英、美「民主制度」v.s.亞洲國家傳統「威權體制」 宗教因素：不同的宗教所宣揚的教義與理念是不相同的，因此 宗教信仰會影響到人民的行為 語文因素：語文是溝通的工具，因此會影響到文化的散播與傳遞，例如在國際化趨勢之下，以英文為主的西方電影、電視節目、歌曲、雜誌書籍、教育課程等不斷地滲透全球各地市場，大幅改變人民價值觀、思考方式與行為

57 國家文化之分類構面 (1/4) 荷蘭學者Geert Hofstede所提出的國家文化特質之研究

58 國家文化之分類構面 (2/4) 個人/集體主義傾向 階層權力距離
個人主義傾向比較高的社會中，最主要的信念是個人利益永遠最優先，更高的個人自我意識，強調自尊及自我實現 集體主義傾向較高的社會，則代表群體的利益優先於個人。群體包括了家族、部落、工作、所屬的組織甚或國家。個人被要求為了團體而犧牲其個人利益 階層權力距離 在權力距離比較大的社會中，組織內的階級、職務或是社會中的階層是重要的權力來源 在權力距離比較小的社會中，階級並非權力的唯一來源。在低權力距離的文化中，對一個決策事項的知識與瞭解程度，可能比階級更重要

59 國家文化之分類構面 (3/4) 不確定性偏好/抗拒 陽剛/陰柔之目標傾向
當其一社會文化是傾向偏好不確定事務時，亦即在這個社會中，對不確定的環境有較高的接受度，甚且有偏好的傾向。不確定的事務被視為一種可能的改變，或是一種新的機會 不確定性抗拒，代表著人們比較排斥 不確定、不明朗的情境。改變或風險都被視為不受歡迎的，能避免就避免 陽剛/陰柔之目標傾向 在陽剛型文化中，人們所追求的目標比較屬於社會地位、權力及金錢等物質性的成就 在陰柔型文化中，人們所追求是屬於精神層面的，例如工作場所的和諧、社會關係、生活品質等

60 國家文化之分類構面 (4/4) 長期/短期導向 長期導向表示此國家文化非常重視未來，例如節儉與堅毅之特質，都是為了使未來有更好之生活
而短期導向之國家文化比較重視過去與現在，當前的事比未來更加重要

61 國家文化的地理分佈

62 高情境脈絡與低情境脈絡文化 高情境脈絡之國家文化 低情境脈絡之國家文化
表示人民在行事時（如交易、談判），外在情境脈絡對於人之認知與行為有很大的影響，亦即許多事項不是透過文字或是言語就可以表達清楚，而必須觀察雙方的互動關係、信任的因素加以了解 低情境脈絡之國家文化 表示人與人之間的互動、交易、協商是透過言語、文字（如法律文件）精確的加以執行，任何的權利義務必須明文

63 多元文化之綜效優勢 (1/3) 跨文化之優勢與缺失多國籍企業在面對多元之環境時，會同時產生優勢與缺 優勢是來自於多元文化產生多元觀點之優勢；
缺失是源自於因為多元文化產生溝通、協調與整合之成本

64 多元文化之綜效優勢 (2/3)

65 多元文化之綜效優勢 (3/3) 文化多元性最重要之優勢是源自於「擴展多國籍企業不同觀點之來源」，包括 增加多國籍企業訊息之來源
不同之觀點、多元的詮釋與對於不同新觀念保持更開放之心態 增加多國籍企業擁有不同選擇方案之程度，以提升創意、彈性與解決問題之能力

66 多元文化之組織成本 多元文化所導致之文化多樣性亦為組織帶來溝通、協調與整合之成本。例如不同文化使得多國籍企業管理者在接收訊息時之模糊性與複雜性增加，無法立即「解釋」所接受到的訊息意涵，因而產生混淆。

67 提升多元文化綜效之方式 情境描述 文化詮釋 文化創造力
對所面臨到的情境作一描述，分別從母國文化觀點以及地主國文化（或是其他第三國文化）觀點加以分析，以了解此一情境在不同文化觀點下之意涵。 文化詮釋 決定每一種文化在處理某一情境下背後所隱含之假定，並且從這些假定中尋求不同文化之相似點與差異點 文化創造力 從兩者文化之相似處與差異處找出可能的解決方案，這些方案必須符合雙方文化之假定，並且評估執行此一方案後對於企業之影響，持續回饋與修正以符合企業之需求

68 跨文化溝通 (1/2) 假定人與人之間是有所差異的 延緩判斷對方訊息的時間
進行跨文化溝通時首先要假定其他國家（文化）人士之思考與表達方式與我方是有差異的，如此才能保持溝通彈性，容忍與接受對方與我不同之表達方式。 延緩判斷對方訊息的時間 當對方傳達某一訊息時，先不用急著詮釋，而是多加以觀察，進而加以評估。

69 跨文化溝通 (2/2) 轉換角色 將你的詮釋當成是暫時性 確定雙方解了解對方表達之涵義，並做最後確認
試想角色互換，以了解對方可能之意見或是可能回應方式。 將你的詮釋當成是暫時性 將任何溝通中之評估或詮釋當成是暫時性，留待更進一步之分析，亦即不要驟下結論。 確定雙方解了解對方表達之涵義，並做最後確認 當雙方進行相當程度之溝通與互動時，可以充分了解對方之立場與訊息（不曲解與誤判），最後確認雙方要傳達之訊息意涵。

70 跨文化決策 (1/4) 問題確認 問題的確認是決策的根本，因為問題之提出表示管理者想要透過各種方式解決此一問題。然而不同之文化面對問題時之態度是不同的 資訊收集 資訊收集是決策重要之依據。 西方國家文化較強調收集「事實」，以各種方式收集各種與問題有關之資訊與證據 亞洲國家之文化較強調收集「理念」以及決策所要達成之目標與理想

71 跨文化決策 (2/4) 建立選擇方案 西方國家之文化強調全新的、未來導向之解決方案，不會受限於過去，而且人是可以重新學習與改變的；相對地 亞洲國家之文化強調參考過去與目前之解決方案，作為擬定未來方案之基礎，且人是無法大幅度改變 選擇 西方國家文化較強調個人決策、授權決策、迅速決策，而且決策之依據為「正確或錯誤」 亞洲國家文化較強調由資深管理者作決策、群體決策、決策必須謹慎（所以較緩慢），而且決策之依據為「好或不好（good or bad）」

72 跨文化決策 (3/4) 執行 西方國家文化之執行由高階管理者所主導、執行是由少數人所負責
亞洲國家雖然決策之速度較慢，但是由於之前決策過程以取得組織上下多數人之共識，因此決策之執行相對較快。

73 跨文化決策 (4/4)

74 各位同學， 為何會產生國際貿易與企業國際投資之現象？
第四章 國際企業相關理論 各位同學， 為何會產生國際貿易與企業國際投資之現象？

75 學習目標 了解絕對利益與比較利益理論 了解海克契與歐林理論 了解雁行理論 了解國家競爭優勢理論 了解國際投資之產品生命週期理論
了解企業獨佔優勢觀點 了解折衷典範

76 絕對利益理論 (1/3) 經濟學大師亞當史密斯所提出
在自由市場經濟體制之下，經由兩國貿易往來之後，其所得的商品或勞務的價值會高於貿易之前的價值，因而使得國際貿易活動得以產生。而關於兩國貿易活動的內容，可以由兩個國家的絕對優勢加以決定 。

77 絕對利益理論 (2/3)

78 絕對利益理論 (3/3)

79 比較利益理論 (1/3) 十九世紀經濟學家李嘉圖所提出的
李嘉圖認為不用像絕對利益理論強調「絕對利益」，事實上，只要一個國家具有「相對於」其他國家在生產某些產品上具有「比較利益」，國際貿易就可以增進兩國福祉。

80 比較利益理論 (2/3)

81 比較利益理論 (3/3)

82 海克契與歐林理論 瑞典經濟學者海克契與歐林所提出，他們認為某一個國家出口哪一類產品最主要是由此國的「要素稟賦」與產品的「要素密集度」而定
要素稟賦：表示一個國家擁有資源的多寡 要素密集度：每一種產品所需的生產要素 一個國家要素稟賦可以分成勞動（L）與資本（K）兩種，而產品可以區分成勞動密集（如成衣）與資本密集（如鋼鐵）。勞動要素稟賦相對豐富的國家必須出口勞動密集的產品，而資本要素稟賦相對豐富的國家必須出口資本密集的產品

83 雁行理論 (1/2) 日本學者赤松要所提出 說明亞洲經濟與產業之發展呈現一隊雁群飛行的型態，雁首是日本帶頭，之後的雁群是東亞新興國家，包括台灣、南韓、香港與新加坡，之後再是亞洲其他新興國家，包括中國、印尼、馬來西亞、菲律賓與泰國等 雁行理論是強調不同國家的競爭力是有「階層」的區別，進行影響國家間的貿易與企業之跨國投資

84 雁行理論 (2/2) 雁行理論認為全球各國家的工業化與經濟成長可以分成「先進國」、「中間國」與「跟隨國」三個階層
雁行理論認為亞洲新興工業化國家的發展會歷經進口、國內製造與出口三大階段，而製造與出口亦可以細分為生產粗糙產品、出口粗糙產品、生產與出口品質精良之產品 雁行理論發現亞洲新興工業化國家經濟與產業之成長與日本產業發展以及日本企業海外投資有很密切的關係

85 國家競爭優勢理論 (1/5) 策略大師波特所提出，亦稱鑽石體系，包括四大要素

86 國家競爭優勢理論 (2/5) 生產因素 表示一國產業中有關生產相關因素的表現程度，包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源與基礎建設 需求條件 表示本國產業對於該產業所提供產品或服務的需求特性。需求因素是該產業發展的原動力，當需求的品質愈高，即國內的消費者愈挑剔，產業內供應商愈能夠被驅動與激發創新的能力，可以轉化成國際市場的競爭力

87 國家競爭優勢理論 (3/5) 相關產業與支援產業 企業的策略、結構與競爭對手
表示此產業的相關產業與上游是否具有國際競爭力。由於任何產業是與其他產業形成一個價值體系，因此相關與支援產業的表現亦會影響到此產業的競爭力 企業的策略、結構與競爭對手 表示企業在一個國家之產業所展現出來的策略、結構與對手的競爭狀態。因為每一個國家企業所展現出來的策略特質不同，會影響其產業競爭優勢的建立

88 國家競爭優勢理論 (4/5) 鑽石體系之補充說明 各因素間的彼此強化 機會與政府角色 雙鑽石體系的形成

89 國家競爭優勢理論 (5/5)

90 國際投資之產品生命週期理論(1/3) 由哈佛大學教授Vernon於1960年代所提出
企業的國際之投資行為會隨著產品生命週期而有所改變，包括新產品階段、成熟產品階段以及標準化產品階段，強調隨著產品生命週期之經過，企業逐漸將生產據點由美國移至其他先進國家，最後再移至開發中國家

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92 國際投資之產品生命週期理論(3/3) 國際投資產品生命週期理論主張之缺失 現今許多產品技術的創新發源地皆不在美國
國際生產分工的現象已經比1960年代更加地周全與複雜 全球同步銷售的現象使得後進國家「落後需求」之現象逐漸減少 許多創新不再是由美國本土市場所產生，反而是由海外子公司所發現與主導

93 企業獨佔性優勢觀點 Hymer所提出 企業自行至海外進行國外投資是因為具有某些獨佔性之優勢，以致可以克服身為國外企業不了解國外市場狀況之劣勢，與當地企業競爭 透過企業之直接投資，包括水平式整合與垂直式整合，企業可以直接控制海外營運活動，不僅可以利用企業優勢的資源獲取更多的利益，並且可以擴大規模經濟之效益，進行企業內部資源之移轉，以利多國籍企業之運作

94 折衷典範 (1/3) Dunning教授所提出，簡稱OLI paradigm
許多企業國際化營運的現象可以由三大要素所解釋，分別是自擁優勢、內部化優勢以及區位優勢 自擁優勢：表示企業自身所擁有的優勢，包括 資產相關優勢：企業所擁有各種有形與無形資產所形成的優勢 組織相關優勢：同屬共同統治機制優勢，以及多國性之優勢

95 折衷典範 (2/3) 內部化優勢：企業自身執行（即內部化）某些價值鏈活動因而獲得的優勢 ，包括 內部化以掌控上、下游品質與確保來源
內部化以降低交易成本 內部化以獲取策略利益

96 折衷典範 (3/3) 區位優勢 ：地主國區位各相資源的優勢程度，包括 資源稟賦 各種要素投入的價格、品質與生產 國際運輸與通訊成本
當地投資誘因或障礙 人為貿易障礙 社會基礎建設 政經文化社會差異 政府政策與管制

97 如果你是一家國際企業之負責人，你要如何獲取利潤?
第五章 國際策略管理 如果你是一家國際企業之負責人，你要如何獲取利潤?

98 學習目標 了解多國籍企業策略規劃程序 了解國際產業分析內涵 了解產業全球化之驅動力 了解多國籍企業內部資源分析 了解多國籍企業目標
了解多國籍企業策略型態與其意涵 了解Yip之全球策略構面

99 多國籍企業策略規劃程序 (1/3)

100 多國籍企業策略規劃程序 (2/3) 策略規劃的程序是一個動態反覆的程序 多國籍企業策略規劃程序包括以下幾點： 國際產業分析
除了一般產業分析內容，尚包括多國籍企業所在產業之型態與產業之全球化程度 多國籍企業內部資源分析 了解、發展與培養多國籍企業核心資源與能力之所在 多國籍企業目標 包括提升全球效率、增加多國彈性，與提高學習與創新

101 多國籍企業策略規劃程序(3/3) 多國籍企業策略規劃程序包括以下幾點 多國籍企業策略型態與內涵 多國籍企業價值鏈活動佈局
以「全球整合––地區回應」為基礎的多國籍企業策略型態 多國籍企業價值鏈活動佈局 策略具體的呈現在於企業如何架構其散佈於全球各地的「價值鏈活動」 多國籍企業執行面議題 包括多國籍企業組織結構、控制與協調程序、組織文化以及人力資源配置的議題等

102 國際產業分析內涵 (1/3) 一般的產業分析 Bartlett與Ghoshal兩位學者曾提出「全球整合程度」以及「地區回應程度」兩大構面，藉以分析產業型態、多國籍企業策略型態、多國籍企業價值鏈活動（功能活動）以及各價值鏈活動下任務活動之四大層次議題，簡稱整合---回應（I---R）架構

103 國際產業分析內涵 (2/3)

104 國際產業分析內涵 (3/3)

105 產業之整合–回應(I-R)架構 (1/2) 產業全球整合程度(global integration) 各市場的需求具有相當程度之相似性
成本競爭壓力大、全球規模經濟重要性提升 整合全球各區位資源並加以使用 競爭者來自全球各地

106 產業之整合–回應(I-R)架構 (2/2) 產業地區回應程度(local responsiveness)
各地市場消費者需求特質具有差異之程度 各地區位當地政府相關法令、制度差異之程度 當地行銷與通路差異之程度

107 四種產業類型 (1/2)

108 四種產業類型 (2/2) 多國型態產業：低全球整合, 高地區回應 全球型態產業：高全球整合, 低地區回應
國際型態產業：中等全球整合, 中等地區回應 跨國型態產業：高全球整合, 高地區回應

109 產業全球化之驅動力 (1/3)

110 產業全球化之驅動力 (2/3) 市場之驅動力 成本之驅動力
表示由顧客需求特質、通路特質與行銷方式所導致各市場需求特質愈趨一致之情況，而促使產業愈來愈全球化 成本之驅動力 表示由於企業面臨降低成本之壓力，因此必須追求全球規模營運與尋求全球最具成本優勢之資源，而促使產業愈來愈全球化

111 產業全球化之驅動力 (3/3) 政府之驅動力 競爭之驅動力 各國政策、技術、法規標準愈相近、限制愈少，此產業之全球化程度愈高
企業在各地的佈局的價值鏈活動，會使得各市場與區位相互影響，競爭者在全球各市場短兵相接，進而使產業愈加全球化

112 多國籍企業內部資源分析 (1/2) 多國籍企業資源類型 有形資產：泛指企業所擁有的實質資產
無形資產：如智慧財產權、品牌、商譽、產業內上游供應商與下游通路商的關係，以及高忠誠度的顧客群等 人力資源 ：包括員工的技能、素質、經驗、適應力，以及對於企業的認同度與向心力 經營能力：包括業務相關能力與組織能力

113 多國籍企業內部資源分析 (2/2) 多國籍企業資源特質 核心資源與能力可能存在於子公司 善用外國的區位優勢 跨國價值鏈活動佈局與管理
利用子公司資源與促進子公司進行創新成為提升多國籍企業競爭力之重要關鍵 善用外國的區位優勢 善用各區位資源等於應用全球的資源因應外界競爭 ，包括全球外包 跨國價值鏈活動佈局與管理 包括跨國價值鏈活動的連結（不同活動間高度的整合與協調、順暢的資訊流通可以降低營運成本 ）以及跨國價值鏈活動的綜效 （發揮「1＋1＞2」的效果 ）

114 多國籍企業目標 (1/2)

115 多國籍企業目標 (2/2) 全球效率 多國彈性 全球創新與學習
透過跨國營運與規模，多國籍企業可以透過提升企業的產出，降低企業的投入，或是同時降低投入與提升產出加以提升效率 多國彈性 多國籍企業必須設法管理環境所產生的風險與利用各種環境中的各種機會 全球創新與學習 透過接受不同國家環境，包括競爭者、消費者與供應商之刺激，多國籍企業可以發掘創新的機會與能力以提升其創新程度

116 多國籍企業策略型態 (1/4)

117 多國籍企業策略型態 (2/4) 全球整合程度 地區回應程度
表示多國籍企業內部整合的程度，通常是由母公司所主導，目的是要達到多國籍企業內部營運活動之一致性與資源整合 地區回應程度 表示多國籍企業強調位於每一個地主國之子公司能夠充分回應地區環境差異（例如地主國文化環境、政策法令與母國之差異），滿足當地市場需求

118 多國籍企業策略型態 (3/4)

119 多國籍企業策略型態 (4/4) 多國籍企業之策略型態 多國策略：低全球整合, 高地區回應 全球策略：高全球整合, 低地區回應
國際策略：中等全球整合, 中等地區回應 跨國策略：高全球整合, 高地區回應

120 Yip之全球策略構面 (1/3) 多國籍企業在制定策略時必須注意哪些重要的決策才以進軍全球市場，Yip所提出的全球策略之五大方式可以提供多國籍企業管理者在擬定策略時之參考

121 Yip之全球策略構面 (2/3) 內涵 建立全球市場參與 設計全球產品與服務 全球活動區位
首先多國籍企業必須考量的是要在全球市場參與的程度，也就是在哪幾個國家進行營運活動 設計全球產品與服務 對多國籍企業管理者而言，在產品與服務設計方面必須謹慎權衡「全球一致性」與「地區差異性」之壓力 全球活動區位 多國籍企業必須構思如何在全球最適當的區位建構其價值鏈活動，包括價值鏈活動的全球構形，以及價值鏈活動執行區位

122 Yip之全球策略構面 (3/3) 內涵 展開全球行銷 執行全球競爭行動
多國籍企業需要擬定一個全球一致的行銷程序，以利多國籍企業內部母、子公司行銷活動的整合，使多國籍企業能夠尋找出行銷活動中的全球一致性與地區差異性 執行全球競爭行動 因為競爭者的存在，對於企業進行攻擊或是回應企業所發動的策略，所以企業必須謹慎評估全球競爭者所造成的影響

123 各位同學， 您是否想過企業是如何開始成長並轉變成國際企業?
第六章 企業國際化模式與策略 各位同學， 您是否想過企業是如何開始成長並轉變成國際企業?

124 學習目標 了解企業之國際化模式 了解多國籍企業國際佈局之歷程 了解產業網絡與企業國際化之關係 了解國際新事業 了解中小企業如何進行國際化

125 企業國際化模式 企業國際化表示企業涉入海外營運之程度。企業國際化是一個過程，企業不斷地投資資源與建立各種價值鏈活動（例如行銷、生產與研發）以強化其國際佈局完整之程度

126 企業國際化模式 (1/5) 瑞典Uppsala大學之Johanson與Vahlne所提出國際化漸進程序
企業進行國際化活動勢必面臨到許多不確定性，因此企業是以漸進的方式逐漸涉入國際市場。而後因企業逐漸在國際市場累積營運經驗與知識，因此可以降低下一階段國際市場涉入的風險與成本，進而擴大企業之國際化程度與佈局

127 企業國際化模式 (2/5)

128 企業國際化模式 (3/5) 企業國際化的過程成為一個「階段模式」，主要可以分成下列四個階段： 企業進行非例行性的出口 企業透過代理商進行出口
企業在海外設立銷售功能之子公司 企業在海外進行直接投資，包括製造功能之子公司

129 企業國際化模式 (4/5) 多國籍企業策略規劃程序包括以下幾點： 多國籍企業策略型態與內涵 多國籍企業價值鏈活動佈局
以「全球整合––地區回應」為基礎的多國籍企業策略型態 多國籍企業價值鏈活動佈局 策略具體的呈現在於企業如何架構其散佈於全球各地的「價值鏈活動」多國籍企業執行面議題：包括多國籍企業組織結構、控制與協調程序、組織文化以及人力資源配置的議題等

130 企業國際化模式 (5/5)

131 多國籍企業國際佈局之歷程 (1/5) 學者Malnight曾針對一個傳統上為母國中心型態的多國籍企業之全球化過程作一探討，發現多國籍企業會逐漸演變成整合的網絡架構，而且多國籍企業內不同的功能活動會有不同的國際化過程，表示不同功能活動開始進行國際化的時點與順序有所差異

132 多國籍企業國際佈局之歷程 (2/5)

133 多國籍企業國際佈局之歷程 (3/5)

134 多國籍企業國際佈局之歷程 (4/5) 多國籍企業各功能活動全球化過程之階段 (1/3) 附加階段 參與階段
一開始多國籍企業所有的海外分支單位皆只是附屬單位，最主要的目標是執行母公司所交付的任務 參與階段 參與階段最重要的課題在於建立分支機構的能力(特別在行銷銷售的功能)，以快速回應市場機會

135 多國籍企業國際佈局之歷程 (5/5) 多國籍企業各功能活動全球化過程之階段 (2/3) 貢獻階段
因為多國籍企業在全球各地分支機構之參與程度已達一定的水準，累積一定的經驗與能力，因此每一個分支單位資源與活動之貢獻範圍由「地區」拓展至「全球」

136 多國籍企業國際佈局之歷程 (5/5) 多國籍企業各功能活動全球化過程之階段 (3/3) 整合階段
表示多國籍企業各分支單位與各功能演變成一個、內部高度整合的企業組織。在此階段，不僅分支單位對多國籍企業整體作出其獨特之貢獻，而且多國籍企業全球各單位之資源與功能活動進行高度的整合與協調，重新依目標以進行資源配置，每一個單位都要對多國籍企業的全球方案作出貢獻以及承擔必要之成本

137 產業網絡與企業國際化 (1/3) 企業之交易之產業網絡，包括供應商與顧客，對企業之國際化策略有所影響
企業與產業網絡成員網絡關係之建立，有以下三個方式 國際延伸 ：企業設法開始與網絡成員，特別是國外網絡成員建立「新的」關係，以進行國際化策略。 滲透 ：企業對已經建立的網絡關係繼續增加承諾與投資 國際整合 ：整合企業位於全球的網絡資源，強化其全球性的優勢

138 產業網絡與企業國際化 (2/3)

139 產業網絡與企業國際化 (3/3) Johanson與Mattsson應用「企業國際化程度」與「市場國際化程度」兩大構面，將企業國際化情況分成四種情況 早期市場開拓者 獨自國際化 晚期市場進入者 在眾多企業中國際化

140 產業網絡之外移與企業國際化之現象 (1/2) 母國供應商關係重建與新建 重建供應體系 延伸供應體系
表示企業延續原先在母國的供應關係，繼續在地主國市場建立供應關係 延伸供應體系 延伸供應體系表示企業與母國的供應商原先在母國並沒有供應關係，但是卻在海外地主國建立新的供應關係

141 產業網絡之外移與企業國際化之現象 (2/2) 生產網絡外移 群體棲移 隻身拓荒 權變模式
由中心廠帶領原先的供應商、協力廠一同赴地主國投資，繼續維持原先在母國的供應關係 隻身拓荒 企業本身自行至海外投資，沒有帶領其他原先的供應商，因此必須在地主國與當地供應商重新建立新的供應關係 權變模式 為上述兩者之混合型態

142 產業網絡與企業國際化策略之意涵 善用產業網絡的力量進行國際競爭
群體棲移 ：由中心廠帶領原先的供應商、協力廠一同赴地主國投資，繼續維持原先在母國的供應關係 產業網絡成員國際化之時點影響企業國際化略 母國供應商與當地供應商各有優勢與劣勢

143 國際新事業 (1/3) 從創立開始即是以「全球營運」為目標，也就是一開始就以國際市場為目標，並且充分的利用全球的資源以進行競爭，稱為國際新事業 原因 產業全球化所帶來的國際市場機會 初創國際營運的成本與風險降低

144 國際新事業 (2/3)

145 國際新事業 (3/3) 依據「涉入營運的國家數目」與「價值鏈活動的協調程度」兩大構面，將國際新事業分成四種型態 新創之進出口商 國際貿易商
地理市場集中之新創企業 全球化之新創企業

146 中小企業國際化策略 (1/3) 中小企業的特質 規模較小 ：無法達到規模經濟進而降低成本 以及議價力較低
資源較少：需要耗費資源投入之活動較大企業來得劣勢 無法吸引優秀的人力資源 ：通常所提供的薪資、福利水準、工作的穩定度與前程發展的明確性相對不如大企業

147 中小企業國際化策略 (2/3) 中小企業國際化策略 (1/2) 從事出口與爭取代工機會，建立專業化之聲譽： 以利基策略進軍國際市場
出口與爭取代工訂單是中小企業進行國際化的第一步，關鍵是讓「企業的產品可以在國際市場上獲得檢驗」 以利基策略進軍國際市場 必須集中火力，將所有資源聚焦在某一特定的產品或價值鏈活動，或是針對某一群的顧客與通路

148 中小企業國際化策略 (3/3) 中小企業國際化策略 (2/2) 進軍大企業所忽略的市場 以策略聯盟方式補強企業不足之處
大企業所忽略的市場 通常較不競爭，具市場利基 以策略聯盟方式補強企業不足之處 結合其他企業，運用彼此的資源與能力以彌補中小企業核心能力不足的缺點

149 各位同學， 如果您是一的企業負責人，要如何進入國外市場?
第七章 國際市場進入策略 各位同學， 如果您是一的企業負責人，要如何進入國外市場?

150 學習目標 了解國際市場進入策略之內涵與重要性 了解國際市場進入時點之考量 了解國際市場進入區位之考量 了解國際市場進入模式類型與考量
了解不同企業功能活動進入策略之考量

151 國際市場進入策略之內涵與重要性 (1/2) 國際市場進入策略之內涵 何時該進入國外市場 該進入哪一個地區、國家之市場
如何進入該地區、該國之市場

152 國際市場進入策略之內涵與重要性 (2/2) 國際市場進入策略之重要性 企業國際化佈局之初始決策 牽涉許多資源的投入 對地主國具有高度策略意涵
進入外國市場為企業進行國際化佈局的第一關卡 牽涉許多資源的投入 許多資源一旦投入之後，很難再被移轉至其他地區所使用，因此「進入地區選擇」要十分謹慎 對地主國具有高度策略意涵 外國直接投資，絕對有助於地主國的經濟發展

153 國際市場進入時點之考量 (1/3) 先進者優勢之考量 及早建立消費者認同與忠誠度 及早與供應商、通路商或當地利益關係者建立關係
及早達成營運規模 及早建立營運經驗與市場知識

154 國際市場進入時點之考量 (2/3) 後進者優勢之考量 避免過高的不確定性 降低教育成本 學習與修正前人的錯誤

155 國際市場進入時點之考量 (3/3) 相關上、下游產業的完整性 跟隨上游供應商或下游顧客，或是因他們的要求進入 競爭者國際化佈局的壓力
上游供應商與下游通路體系完備時，會吸引企業提早進入投資卡位 跟隨上游供應商或下游顧客，或是因他們的要求進入 當你的客戶到海外設廠，為了要繼續保有供應關係，企業亦必須要馬上到海外投資 競爭者國際化佈局的壓力 觀察競爭對手「何時進入海外市場」、「進入哪一個市場」、「以何種方式進入」。

156 國際市場進入區位之考量 (1/2) 區位優勢與區位吸引力 市場規模大小 市場未來發展潛力 相對比較利益的高低 地主國產業的群聚優勢
充沛優秀的人力資源 其他政治、經濟考量因素

157 國際市場進入區位之考量 (2/2) 企業相對競爭優勢程度之考量：若企業相對其他企業有相對的優勢，則企業再高地區之獲利的潛力較大。
地主國政策獎勵誘因：為了要吸引外商投資，紛紛提供各種投資獎勵政策，例如補助、減稅等政策優惠 跟隨上游供應商以及下游顧客，或依他們的要求進入：企業進入區位的選擇亦與上游供應商以及下游顧客有關 競爭者國際化佈局的壓力：企業會觀察競爭對手在全球哪些區域進行佈局

158 國際市場進入模式類型與考量 (1/7) 國際市場進入模式類型：一般而言，企業在考量進入模式時，有以下之選擇 出口模式 授權或特許權模式
國際合資企業型態模式 獨資型態子公司模式

159 國際市場進入模式類型與考量 (2/7)

160 國際市場進入模式類型與考量 (3/7)

161 國際市場進入模式類型與考量 (4/7)

162 國際市場進入模式類型與考量 (5/7) 國際市場進入模式之考量 外在環境特質 組織特質 產業環境不確定性 產業全球集中程度 組織能力與規模
組織技術層次之高低 組織技術之隱密性 組織經驗的累積

163 國際市場進入模式類型與考量 (6/7) 企業策略因素 地主國區位特質 策略目標 ：不同目標會有不同進入模式之考量 全球綜效的考量
其他策略性考量 地主國區位特質 地主國國家風險程度 地主國市場需求不確定程度 地主國市場競爭激烈程度

164 國際市場進入模式類型與考量 (7/7) 政府的政策規範 母國政府設限 地主國政府設限

165 不同企業功能活動進入策略之考量 (1/2) 近年來企業在進行國際化活動的類型愈趨複雜，除了傳統的行銷、銷售活動之外，尚包括製造、財務甚至是研發等，茲就行銷銷售、製造與研發三種價值活動與進入策略的關係加以說明插入

166 不同企業功能活動進入策略之考量 (2/2)

167 第八章 國際策略聯盟與國際購併 團結就是力量，這句話在國際競爭仍然適用

168 學習目標 了解國際策略聯盟適用時機、動機、型態與優缺點 了解國際策略聯盟管理議題 了解國際購併動機、型態與優缺點 了解國際購併管理議題

169 國際策略聯盟適用時機 企業從事某一價值鏈活動可以由下列三種方式進行 組織內部活動：企業自身進行價值鏈活動
市場交易機制：企業經由市場機制進行交易 策略聯盟：為兩個或兩個以上的企業合作進行某一價值鏈活動以達成某一共同之目標。此種合作為長期的、互惠的、利用雙方或多方的資源與能力以提升彼此的競爭力，但是聯盟成員仍保持一定的自主性與獨立性

170 國際策略聯盟動機

171 國際策略聯盟型態 以所有權型態區分 以聯盟成員關係區分 無股權型態聯盟：通常是較為單純的「任務導向」式的聯盟
股權型態聯盟：稱為合資企業(Joint venture，簡稱JV)，而若成員具有不同國籍背景，稱為國際合資企業(International joint venture，簡稱IJV) 以聯盟成員關係區分 競爭性合作聯盟 垂直互補式聯盟 異業聯盟

172 國際策略聯盟之優缺點 (1/2) 國際策略聯盟的優點 目標導向之高度彈性：企業可以隨時成立策略聯盟以完成特定目標
迅速的進入某一事業領域：結合成員的資源，節省自身培養這些資源、能力的時間 結合聯盟成員的資源與能力以創造綜效 ：結合成員不同的能力與資源

173 國際策略聯盟之優缺點 (2/2) 國際策略聯盟的缺點 跨國合作管理的複雜性 ：如何整合不同企業的組織文化與國家文化是管理者最大的挑戰
難以明定聯盟成員權利、義務與利益分配：成員之目標、投入 與產出難以詳細評估 聯盟成員的投機行為：資訊不對稱的現象 聯盟成員成為未來的競爭者：技術分散與被學習的風險

174 國際策略聯盟管理議題 聯盟成員的合作心態 尋求互補之能力加以合作之心態 (大前研一) v.s. 學習競賽 ，先學先贏 (Hamel)之心態
權衡：企業對於國際策略聯盟的心態應介於兩者之間 視國際策略聯盟為補強企業所缺乏的資源與能力，但必須要注意不可事事依賴聯盟夥伴，必須從聯盟中逐漸發展新的知識 短視近利的學習亦會影響到聯盟的合作氣氛，更會影響到學習的效果

175 策略聯盟形成的階段 與管理議題 (1/3)

176 策略聯盟形成的階段 與管理議題 (2/3) 成立前之準備階段 成立中之協商階段 確定聯盟的性質段與型態：階段性 or 長期性
策略聯盟形成的階段 與管理議題 (2/3) 成立前之準備階段 確定聯盟的性質段與型態：階段性 or 長期性 聯盟夥伴選擇：策略性配式、作業性配式與組織文化配式 成立中之協商階段 成員權利與責任的分配：事前說明 雙贏的心態與控制權 ：股權過半與否各有優劣

177 策略聯盟形成的階段 與管理議題 (3/3) 成立後之執行與運作階段 增進成員間的互動與整合
策略聯盟形成的階段 與管理議題 (3/3) 成立後之執行與運作階段 增進成員間的互動與整合 修正與調整聯盟營運事項：因為環境時時在變動 ，終止亦是可以接受的

178 國際購併動機

179 國際購併型態 收購與合併 完全購併與部分購併
收購：指的是A企業購買B企業的股份或資產，或是收購B企業的某一部門，而以A企業形式或是仍以B企業繼續成立 合併 ： A企業與B企業共同合併為一家企業，又分存續（或吸收）合併與新設合併 完全購併與部分購併 完全購併 部分購併

180 國際購併之優缺點 (1/2) 國際購併的優點 速度之時間效益 被購併企業資產與能力之確定性高 克服跨國投資與進入障礙
避免增加產業產能而導致之惡性競爭 購併避免投機行為的問題

181 國際購併之優缺點 (2/2) 國際購併的缺點 購併交易存在相當之風險 購併後整合的困難 購併後規模過於龐大 創新精神降低 過度的多角化

182 國際購併管理議題 (1/4)

183 國際購併管理議題 (2/4) 購併前的評估 確定購併的目標 潛在購併對象的評估與選擇 對於購併的態度
唯有先確認企業真正的購併目標，才能決定購併的評估項目，以及選擇潛在的購併對象 潛在購併對象的評估與選擇 審慎評估購併對象的營運願景、目標、策略、資源與能力、價值鏈活動、經營團隊、組織結構與文化等 對於購併的態度 「友善購併」與「敵意購併」

184 國際購併管理議題 (3/4) 購併時的協商 組成購併協商團隊與擬定協商事項 購併價格之決定：資產價值法、市場價格法與比較法與現金流量法等
股權比率之決定

185 國際購併管理議題 (4/4) 購併後的整合 人力資源的整合與安排 組織層級人員的整合 企業資源、流程與價值鏈活動的整合 組織文化的再造
主購企業最重要的任務在於保留被購企業的優秀人才、防止人才流失，並且安排至適當的職位 組織層級人員的整合 高階經營團隊的互動，以及中、基階層人員之間的合作 企業資源、流程與價值鏈活動的整合 積極進行「硬性」資源、價值鏈活動的整合 組織文化的再造 需要高階經營階層的積極引導才能完成

186 企業的執行力必須奠基在適當的組織結構與控制、協調機制
第九章 國際企業組織、 控制與協調 企業的執行力必須奠基在適當的組織結構與控制、協調機制

187 學習目標 了解多國籍企業執行面的重要性 了解多國籍企業組織結構與演進 了解跨國網絡觀點 了解多國籍企業之控制與協調機制

188 多國籍企業執行面的重要性 錢德勒提出「組織結構雖追隨策略」的觀點，也就是組織結構必須配合策略之需求，當企業策略改變，則組織結構必須要改變。
由於組織規模較大、地理區較廣、文化差異性大，使得多國籍企業在更動組織結構與控管程序更加困難，必須更加注意多國籍企業組織結構與控管程序

189 多國籍企業組織結構 (1/5) 每一種組織結構皆有其優缺點與適用狀況

190 多國籍企業組織結構 (2/5)

191 多國籍企業組織結構 (3/5)

192 多國籍企業組織結構 (4/5)

193 多國籍企業組織結構 (5/5)

194 多國籍企業組織結構 多國籍企業組織結構在實務上所呈現的是「混合型」
多國籍企業組織結構顯示其最重視的「策略構面」，以及企業資源分配依據與重要決策權之歸屬 多國籍企業組織結構與組織控制與協調機制是相輔相成 組織結構必須隨外在環境與企業策略而改變

195 多國籍企業組織結構演變

196 多國籍企業組織結構––跨國網絡觀點 (1/7)
從組織網絡觀點加以觀察，多國籍企業是由一群相互進行交易的組織(母公司或子公司)所組成。有下列之特色： 多國籍企業內部各單位必須擁有特定資源藉以進行交換 多國籍企業內部各單位間連結影響單位所擁有的權力 多國籍企業子公司所在外部網絡之影響

197 多國籍企業組織結構––跨國網絡觀點 (2/7)
多國籍企業內部交易網絡分成三種型態：

198 多國籍企業組織結構––跨國網絡觀點 (3/7)

199 多國籍企業組織結構––跨國網絡觀點 (4/7)

200 多國籍企業組織結構––跨國網絡觀點 (5/7)
理想式跨國網絡型態與運作情況 (1/2)

201 多國籍企業組織結構––跨國網絡觀點 (6/7)
理想式跨國網絡型態與運作情況 (2/2) 由各有專精與獨特能力的子公司所組成 各單位是「相互依存的關係」，沒有絕對的層級權力關係 各單位間彼此高度資源、知識流動與共享 以組織文化促進多國籍企業內部之整合

202 多國籍企業組織結構––跨國網絡觀點 (7/7)
跨國企業的運作之意涵 跨國企業組織是一種組織運作概念，重點在於整合、協調與彈性以因應任何挑戰 母公司或區域總部要掌控多國籍企業資源分佈、子公司能力發展與合作的機會 跨國企業運作型態已成為一種趨勢

203 多國籍企業之控制與協調機制 (1/2) 正式化的控制與協調機制 規劃與預算制度 集權 正式化規章 產出與行為控制 正式溝通與協調會議

204 多國籍企業之控制與協調機制 (2/2) 非正式化的控制與協調機制 文化控制 臨時性單位與團隊 非正式溝通關係之建立

205 多國籍企業控制與協調機制 之演變 早期(1920-1950年代) 中期(1950-1980年代) 近期(1980年代之後)
較強調正式化機制，強調以財務績效、人員呈報與外派人員控制為主 中期( 年代) 雖然亦以正式化機制為主，但是更強調集權、正式化、標準化、規劃之功能。而日本企業強調文化控制機制 近期(1980年代之後) 除了上述正式管控機制外，由於「子公司角色與功能」之提升，因此子公司間橫向的協調機制亦逐漸受到重視，以及塑造強力的組織文化

206 第十章 多國籍企業子公司角色、 管理與創新 海外子公司是多國籍企業未來成長的動力

207 學習目標 了解多國籍企業子公司角色分類的意義與角色類型 了解多國籍企業子公司角色類型演變與發展路徑 了解多國籍企業子公司主動創新行為
了解多國籍企業子公司管理機制

208 多國籍企業子公司角色分類意義 作為多國籍企業策略執行與資源分配依據 不同的子公司需要不同的管理機制
多國籍企業必須將不同子公司加以分類，以了解子公司在多國籍企業策略中所擔負的角色，以及分配資源於各地的子公司 不同的子公司需要不同的管理機制 不同子公司的目標與擔負的職責有所差異，因此多國籍企業不能使用相同的管理機制來管理所有的子公司

209 多國籍企業子公司的角色類型 (1/4) 依據子公司所在地主國特質分類

210 多國籍企業子公司的角色類型 (2/4) 依據子公司營運互動對象與程度分類(1)

211 多國籍企業子公司的角色類型 (3/4) 依據子公司營運互動對象與程度分類(2)

212 多國籍企業子公司的角色類型 (4/4) 依據子公司與多國籍企業各單位知識流動分類

213 不同子公司角色分類型態 之意涵 (1/2) 不同子公司角色分類型態有不同的分析目的，例如：
重視海外地主國特質影響以Bartlett與Ghoshal分類型態為主 探討子公司本身價值鏈活動執行可以使用Jarillo等學者與司徒達賢等學者之架構 強調知識創新重要性可以使用Gupta與Govindarajan之分類架構

214 不同子公司角色分類型態 之意涵 (2/2) 不同子公司角色代表當時子公司所處的狀態或執行之職責。所以除了少數子公司類型(如靜止型態子公司)，多國籍企業內應涵蓋不同的子公司角色，並作出獨特的貢獻

215 多國籍企業子公司角色類型演變與發展路徑 (1/3)
子公司角色演變現象 Bartlett與Ghoshal子公司角色類型的改變 Jarillo, Martinez與Taggart子公司角色類型的改變

216 多國籍企業子公司角色類型演變與發展路徑 (2/3)

217 多國籍企業子公司角色類型演變與發展路徑 (3/3)
子公司發展途徑––從子公司職責與能力變化加以分析 母公司驅動投資––母公司先交付子公司職責，子公司再發展能力 子公司驅動活動延伸––子公司先發展能力，母公司再交付子公司職責 子公司驅動職責增強––子公司持續強化能力以鞏固母公司所交付之職 母公司驅動撤資––母公司先撤除子公司職責，子公司因而逐漸失去能力 子公司忽略式微––子公司先失去能力，母公司再逐漸撤除子公司職責

218 子公司發展與演變之影響因素

219 多國籍企業子公司主動創新行為 (1/2) 子公司在多國籍企業提升創新程度的過程中必須執行三種任務
創造：子公司創造出新的產品、程序或是管理系統 採用：子公司必須使用母公司或是其他子公司所發展出來的產品或技術 散佈：子公司必須將本身創新產生的成果散佈至整個多國籍企業

220 多國籍企業子公司主動創新行為 (2/2) 子公司主動創新行為意謂不是由母公司所交付的創新任務，而是子公司自主性的創新行為，是一種興業精神的展現。常見的子公司主動創新行為包括新產品開發、產品修正、製程創新、爭取多國籍企業內部方案等。

221 子公司主動創新行為產生過程

222 子公司主動創新行為之類型 當地市場型 多國籍企業內部市場型 全球市場型 綜合型 子公司之主動創新行為是侷限在當地市場
子公司之主動創新行為是以多國籍企業內部市場為範圍 全球市場型 子公司之主動創新行為是以全球市場(外部市場)為範圍 綜合型 沒有侷限，包含前述當地、多國籍企業內部與外部市場

223 多國籍企業子公司管理機制 Gupta與Govindarajan曾就多國籍企業對不同角色子公司使用之控制與協調機制作一說明 整合機制 溝通強度
外派人員 社會化(亦即文化控制) 預算系統 產出與行為控制 分權程度(或集權化程度)

224 各位同學，您注意到您所使用的電腦都是Made in China以及Made by Taiwan?
第十一章 國際生產與供應鏈管理 各位同學，您注意到您所使用的電腦都是Made in China以及Made by Taiwan?

225 學習目標 了解國際生產管理議題 了解全球供應鏈管理議題 了解全球外包之供應策略 了解台灣企業國際代工策略

226 國際生產管理議題 (1/5) 國際生產之目的 接近顧客與市場，提供及時之服務 使用地主國低成本之生產資源 使用地主國優勢資源
分散集中生產之風險

227 國際生產管理議題 (2/5) 國際生產據點相關決策 (1/2) 國際生產據點之分佈型態
生產活動是否集中或是分散之程度，集中型態表示企業將生產活動集中於少數區位生產，而分散型態表示企業在各主要市場、區位皆設立生產據點

228 國際生產管理議題 (3/5) 國際生產據點相關決策 (2/2)

229 國際生產管理議題 (4/5) 國際生產據點相關決策 (1/2) 國際生產據點規模與風險分散
生產據點之規模愈大，愈能夠獲得規模經濟、經驗曲線、學習曲線所帶來降低成本之利益，但是當企業過度集中生產活動於少數地區時，會產生極高之風險

230 國際生產管理議題 (5/5) 國際生產據點相關決策 (2/2) 生產區位之選擇 低成本之生產區位 優勢資源之生產區位 領先市場

231 全球供應鏈管理議題 (1/2) 全球供應鏈體系涵蓋下列之要素與特質 全球生產、組裝據點 全球倉儲據點 全球運籌功能 與供應商之緊密關係
與國際大廠之緊密關係 資訊系統之連結

232 全球供應鏈管理議題 (2/2) 台商筆記型電腦之全球供應鏈體系模式 台商在區域中心之組裝模式 台商生產與國際大廠組裝模式 大陸整機模式
台灣整機模式

233 企業全球供應鏈體系生產功能內涵 (1/3) 委託代工(OEM)
承接OEM業務的廠商主要是依據OEM買主提供的產品規格與完整的細部設計，進行產品代工組裝，並依據OEM買主指定的形式交貨

234 企業全球供應鏈體系生產功能內涵 (2/3) 設計加工(ODM) 承接ODM業務的廠商則以自行設計的產品爭取買主訂單，並使用買主品牌出貨。
ODM廠商的價值鏈活動則包括產品設計、製造及裝配，ODM廠商需具備產品設計開發及生產組裝之能力，並能與ODM買主共同議定產品規格，並據以進行產品設計或改良的工作

235 企業全球供應鏈體系生產功能內涵 (3/3) 零組件模塊化快速出貨服務(CMMs)
鴻海所創立，進行垂直整合，提出了一次訂購的概念，把服務的範圍從零組件，延伸到機械模塊、電子模塊、系統組裝和測試。 客戶可以向鴻海購買任一零組件或模組，也可以要求鴻海進行成品組裝。從零組件、模組設計到系統組裝

236 全球外包之供應策略 (1/2) 全球外包策略之目的 降低成本與風險 加快供應速度 彈性供應 專注本業 利用互補優勢、形成供應鏈之合作

237 全球外包之供應策略 (2/2) 全球外包策略之缺點 整合、協調與特定投資之成本 外包造成同質性競爭 外包造成企業創新驅動力下降

238 台灣企業國際代工策略 (1/4)

239 台灣企業國際代工策略 (2/4) 代工廠優勢之建立 由專精之利基市場起家 迅速降低成本與提升品質之能力 整合性之能力
建立全球供應與運籌之能力

240 台灣企業國際代工策略 (3/4) 代工廠之風險 喪失訂單之風險 以成本導向為主要競爭模式 缺乏高階之核心能力、競爭者進入門檻低

241 台灣企業國際代工策略 (4/4) 代工廠之轉型與未來發展策略 高階代工 擴大國際佈局與全球供應鏈體系 轉型為自有品牌

242 第十二章 國際研發管理 PS→PS2→PS3 XBox→Xbox 360

243 學習目標 了解國際研發的意義與動機 了解國際研發的成本與風險 了解國際研發的角色與運作類型 了解國際研發據點的選擇 了解國際研發的管理議題

244 國際研發的動機 (1/3) 先決條件 通訊科技的進步 各國社會、經濟與技術資源的提升 各國專利權的保護

245 國際研發的動機 (2/3) 內在動機 接觸海外的研發人力與資源，特別是開發中國家較低成本的研發資源 增進多國籍企業子公司之間知識的交流
以海外研發單位獲取區位優勢 海外研發單位可以提升當地回應程度 獲取地主國政府的各項優惠措施

246 國際研發的動機 (3/3) 促發狀況 支援多國籍企業海外之生產與行銷活動 跟隨或是模仿競爭者的海外研發活動 本國缺乏研發相關人才
外國多國籍企業獲取美國專利權現象增加 地主國政府之壓力 了解區域技術與標準的發展趨勢

247 國際研發的成本與風險 (1/2) 海外研發據點設置與運作之成本 海外研發據點控制、整合與協調之成本
增加新的研發活動所增加的邊際成本以及研發單位運作之後勢必產生一段適應、磨合期，才能夠與其他價值鏈活動整合 海外研發據點控制、整合與協調之成本 多國籍企業必須高度整合在全球各地研發據點之資源、人力與設備等，一方面避免研發資源的重複投資所造成浪費，另一方面可以整合與協調各研發據點的研發成果

248 國際研發的成本與風險 (2/2) 海外研發據點研發成果移轉之困難 海外研發據點研發成果外溢之風險
研究顯示企業內部知識的移轉並不是相當容易，特別當多國籍企業不同單位間的知識移轉牽涉到跨國界、跨文化與跨部門之間的障礙 海外研發據點研發成果外溢之風險 多國籍企業必須評估在海外設立研發單位技術外溢與創造「未來競爭對手」之風險

249 海外研發據點運作型態 (1/3) Kuemmerle(1997)海外研發據點之運作模式

250 海外研發據點運作型態 (2/3)

251 海外研發據點運作型態 (3/3)

252 國際研發據點的選擇 (1/2) 領先與創新市場：創新活動之產生必須在一個領導全球市場，以及充滿「極為挑剔」顧客之市場
國際研發據點的選擇 (1/2) 領先與創新市場：創新活動之產生必須在一個領導全球市場，以及充滿「極為挑剔」顧客之市場 開發中國家之市場：企業如何開發出符合開發中國家之市場所需的產品是十分關鍵 區位優勢： 基礎建設的良窳 產業群聚優勢 研發人才的質、量與成本

253 國際研發據點的選擇 (2/2) 當地政府獎勵政策 競爭者之海外研發據點
因研發活動可以提升當地企業之技術水準，因此各國政府提出獎勵政策以吸引研發活動之投資 競爭者之海外研發據點 企業發現競爭者開始進入外國區位設立研發據點，就必須注意其策略目的

254 國際研發的管理議題 (1/5) 海外研發據點的設立議題 海外研發據點的數目 海外研發據點之間的整合 涉入當地的研發機構與產業網絡

255 國際研發的管理議題 (2/5) 海外研發據點的管理機制 海外研發據點之垂直控制機制：包括正式化、集權化與社會化之機制
各研發據點間之水平整合機制 研發據點與其他企業功能之間的整合 研發據點與產業上、下游之間的整合

256 國際研發的管理議題 (3/5) 研發據點之進入模式
由於企業的海外研發據點牽涉到核心能力之建立，通常在合資型態之子公司較不常見到研發單位之設立

257 國際研發的管理議題 (4/5) 海外研發據點之技術移轉議題

258 國際研發的管理議題 (5/5) 海外研發據點之技術移轉議題 子單位的知識分享與移轉之意願 移轉的管道與機制 接收單位的意願
接收單位的吸收能力

259 各位同學，您印象最深刻的外國(產品) 廣告是什麼?
第十三章 國際行銷管理 各位同學，您印象最深刻的外國(產品) 廣告是什麼?

260 學習目標 了解國際產品策略 了解國際品牌策略 了解國際定價策略 了解國際推廣策略 了解國際行銷通路策略

261 國際產品策略 (1/5) 產品規劃與設計 核心產品 基本產品 期望產品 附加產品 潛在產品

262 國際產品策略 (2/5) 產品標準化與當地修正 產品全球標準化 產品當地適應 需求具有同質性、全球化之顧客、規模經濟之壓力
當地需求特性、當地法規之差異 、產品相關規格、標準之差異

263 國際產品策略 (3/5) 產品來源國效應 來源國 製造國 設計國

264 國際品牌策略 (4/5) 品牌之意義與功能 多國籍企業之國際品牌策略 提供消費者有關產品之相關訊息
與競爭對手差異化與區隔、成為企業之競爭優勢 多國籍企業之國際品牌策略 品牌型態：單一品牌與多品牌；全球品牌與當地品牌；自有品牌與通路商品牌 品牌取得方式 ：自創品牌；收購現有之品牌

265 國際品牌策略 (5/5) 品牌之建立 品牌價值之評估 品牌獨特之特質 優異之產品品質 品牌知名度之建立 顧客忠誠度之建立
Interbrand的品牌鑑價模式 施振榮先生提出品牌價值評估方式

266 國際定價策略 (1/3) 國際定價類型 全球統一定價表示 地區差別取價表示 多國籍企業產品在全球訂定一個一致性之價格，不因不同之市場而異
多國籍企業在各市場訂定不同之產品價格。此種方式之好處為企業可以依當地市場狀況，包括當地消費者特質、生產與銷售成本、競爭態勢而訂定出最適之價格

267 國際定價策略 (2/3) 真品平行輸入議題 國際傾銷議題
亦即一般所稱的水貨，指的是貿易商直接從國外進口相同品牌之產品(亦是原廠所生產)，而非經由正式的代理商所進口販售(亦即公司貨) 國際傾銷議題 指的是企業以低於公平市價之價格將產品銷售到地主國市場

268 國際定價策略 (3/3)

269 國際推廣策略 (1/4) 國際推廣策略之類型 人員銷售 促銷 商展 直效行銷 公共關係

270 國際推廣策略 (2/4) 廣告策略 廣告策略必須考量之因素
廣告是所有推廣策略中與消費者關係最密切的，消費者透過媒體、戶外廣告與廣告文件可以直接接觸到企業所要傳達的產品資訊 廣告策略必須考量之因素 各國法規之限制 環境與文化差異 各國廣告、媒體資源之差異 直效行銷 公共關係

271 國際推廣策略 (3/4) 廣告策略型態 全球一致性廣告 當地修正廣告
全球一致性之廣告表示企業使用相同之廣告在全球各市場播放，但是為了與當地消費者溝通而加上當地之翻譯文字或旁白 當地修正廣告 廣告會受到當地政府法規、市場環境與國家文化之影響，因此許多企業之廣告必須加以適當的修正以符合當地之需求

272 國際推廣策略 (4/4) 企業之產品與溝通策略組合

273 國際行銷通路策略 (1/3) 通路之結構 配銷密集度 通路長度 通路廣度

274 國際行銷通路策略 (2/3) 國際市場通路之類型 母國之通路商 地主國通路商 全球之通路商 自行建立通路 購併外國之通路商

275 國際行銷通路策略 (3/3) 國際市場通路選擇之決定因素 企業擁有資源多寡 對當地市場了解程度 對於品牌、品質掌控，與行銷策略之建立
通路商之能力

276 第十四章 國際人力資源管理 各位同學，您想像過有一天您在國外工作嗎?

277 學習目標 了解國際人力資源管理之意義與內涵 了解策略性國際人力資源管理 了解國際經理人之任用與管理

278 國際人力資源管理之意義 與內涵 (1/6) 人力資源規劃
對於多國籍企業而言，人力資源的規劃著重於企業整體，包括子公司所需之人力數量與品質、人力資源之來源與任用策略、員工的訓練發展、績效評估、報償與福利以及勞工關係等

279 國際人力資源管理之意義 與內涵 (2/6) 人力資源的任用 考量人力資源的各種來源管道，包括母國、地主國與第三國之三大來源
在人才的徵選標準上企業必須考量下列之徵選準則： 本身專業技能 適應能力 家庭狀況 溝通與建立關係能力 與多國籍企業配合度

280 國際人力資源管理之意義 與內涵 (3/6) 績效管理 依據子公司績效之標準，進一步建立個人績效評估準則
多國籍企業經理人之績效評估除了建立適切指標之外，尚包括下列幾項重點 績效的評估者為何 績效評估標準化與制式化之程度 評估時間與次數 績效評估之回饋與修正

281 國際人力資源管理之意義 與內涵 (4/6) 訓練與發展 企業必須將員工視為是「資產」，協助經理人持續增強其工作技能或是核心能力
訓練：包括進一步強化多國籍企業經理人各方面的知識與能力 發展：多國籍企業經理人最關心的是生涯的規劃與發展。必須讓經理人了解可能生涯發展的途徑

282 國際人力資源管理之意義 與內涵 (5/6) 報償與福利 基本薪資 海外工作加給 艱苦加給 所得稅支付補償 津貼 福利

283 國際人力資源管理之意義 與內涵 (6/6) 勞工關係 包括遵守當地政府勞工相關法規以及與當地工會協商事項海外工作加給
因為涉及在地主國之運作與雇用當地人力，因此多國籍企業必須符合當地勞動法規之規範

284 策略性國際人力資源管理 (1/5) 簡稱SIHRM
策略性國際人力資源管理表示多國籍企業的策略性活動會影響其人力資源管理的議題(issues)、功能(functions)、政策與實務(policies and practices)，而這些議題、功能政策與實務會進一步影響多國籍企業所要達成之目標

285 策略性國際人力資源管理 (2/5)

286 策略性國際人力資源管理 (3/5) 視單位間連結為多國籍企業策略中之「全球整合」面向，而內部營運活動為多國籍企業策略中之「當地回應」面向。
多國籍企業之「單位間連結」與「內部營運活動」成為影響內多國籍企業人力資源議題、功能、策略與實務的最根本因素

287 策略性國際人力資源管理 (4/5)

288 策略性國際人力資源管理 (5/5)

289 多國籍企業國際人力資源 策略型態 (1/2)

290 多國籍企業國際人力資源 策略型態 (2/2)

291 多國籍企業子公司國際人力資源策略型態 (1/2)
多國籍企業與子公司可能必須依子公司之目標、執行價值鏈活動類型、當地環境態勢而擬定最適的人力資源管理型態

292 多國籍企業子公司國際人力資源策略型態 (2/2)

293 多國籍企業子公司人力資源活動當地化程度之影響因素

294 國際經理人之任用與管理 (1/2) 使用母公司外派人員之動機與目的 強化對於子公司營運活動之控制 增加母––子公司間之整合程度
協助多國籍企業移轉技術、知識至子公司 傳達母公司之企業文化與管理制度 地主國缺乏合適之人才 經由外派工作培養具國際觀之經理人

295 國際經理人之任用與管理 (2/2) 使用當地人士之動機與目的 降低雇用成本 增加與地主國相關利益關係者溝通與互動 獲取當地優勢資源
激勵當地子公司之員工

296 外派人員之派遣管理議題 (1/2) 外派前準備階段 派駐海外任職階段 規劃與說明外派工作之內容 遴選合適的人員並且加以評估 外派前的訓練
提供必要之各項支援 建立外派人員與母公司之溝通管道 評估外派人員任職之狀況與績效

297 外派人員之派遣管理議題 (2/2) 外派人員回任階段 事前規劃回任後之職位與工作 提供必要之各項支援

298 降低資金成本與規避匯率風險是企業進行國際財務管理之要務
第十五章 國際財務管理 降低資金成本與規避匯率風險是企業進行國際財務管理之要務

299 學習目標 了解國際貨幣體系與國際資本市場 了解多國籍企業匯率避險議題 了解租稅天堂與企業海外控股公司 了解多國籍企業移轉計價議題
了解多國籍企業國際籌資議題

300 國際貨幣體系與國際資本市場(1/4) 國際貨幣體系 (1/2) 金本位制度時期 布林頓森林體系下的固定匯率制度時期
為各國以黃金當成是交換媒介、計價單位和儲存手段 布林頓森林體系下的固定匯率制度時期 IMF之會員國以黃金或美元為其主要國際準備貨幣，由美元與黃金掛鉤，其餘會員國再以一定比價釘住美元，形成一個固定匯率之機制

301 國際貨幣體系與國際資本市場(2/4) 國際貨幣體系 (2/2) 浮動匯率時期
各國不再以某一國貨幣當成是匯率訂定的基準，而是依據其政策目標在外匯市場進行操作以調整其匯率

302 國際貨幣體系與國際資本市場(3/4) 國際資本市場 (1/2) 國際貨幣市場 國際債劵市場
泛指存放於金融機構的外國貨幣，統稱為歐洲美元市場(Eurocurrency market) 國際債劵市場 泛指企業、組織機構或是政府在國外市場所發行的債劵，以供投資人或投資機構購買，包括外國債劵(foreign bonds)與歐洲債劵(Eurobonds)

303 國際貨幣體系與國際資本市場(4/4) 國際資本市場 (2/2) 國際證劵市場
企業赴海外資本市場上發行證劵亦是相當重要的籌資管道，此即國際證劵市場，例如紐約證劵交易所(NYSE)、美國店頭市場(那斯達NASDAQ )、倫敦證劵交易所、法蘭克福證劵交易所、東京證劵交易所、香港證劵交易所

304 多國籍企業匯率避險議題 (1/6)

305 多國籍企業匯率避險議題 (2/6) 匯率變動對於國際化佈局企業之影響 匯率影響企業進出口與活動競爭力 匯率影響企業在國外資產之價值與收益
例如以台灣企業出口至國外市場而言，當台幣貶值時，有利於出口，但台幣升值時不利於出口 匯率影響企業在國外資產之價值與收益 國外子公司資產之價值會受到匯率變動之影響，進而反映在企業之資產負債表上

306 多國籍企業匯率避險議題 (3/6) 多國籍企業匯率風險之產生 (1/2) 交易風險 換算風險
表示企業產生交易與實際收付款項之時點不同，而且在這段時間之內匯率發生變化而產生的風險 換算風險 表示企業在國外子公司之資產、負債、收入或是費用必須以當時的匯率計算本國之貨幣價值，而產生之風險

307 多國籍企業匯率避險議題 (4/6) 多國籍企業匯率風險之產生 (2/2) 經濟風險
表示企業在多個國家、地區進行國際佈局，因而一定會受到各國匯率變動之影響，以及各國區位總體經濟環境之影響，進而影響企業未來預期之現金流量

308 多國籍企業匯率避險議題 (5/6) 多國籍企業匯率風險之規避 (1/2) 自然避險 貨幣市場避險
自然避險表示當外幣資產的到期期間與外幣負債的到期期間一致時，自然可以規避掉幣值變動所產生之風險 貨幣市場避險 表示企業在外國貨幣市場、本國貨幣市場進行存款、借款以規避匯率風險之方式

309 多國籍企業匯率避險議題 (6/6) 多國籍企業匯率風險之規避 (2/2) 遠期外匯市場避
表示企業透過銀行購買遠期外匯，亦即事前確定某一天數之後(如一個月)台幣兌換美元之匯率

310 租稅天堂與企業海外控股公司(1/2) 租稅天堂具有下列之特質 租稅優惠 對於銀行或商業資料高度保密 免除外匯管制 完善之銀行與金融體系

311 租稅天堂與企業海外控股公司(2/2) 企業設立海外控股公司之目的 協助企業進行海外投資 協助企業資金籌措與調度 延緩課稅之時點
分散企業投資風險 進行移轉計價

312 多國籍企業移轉計價議題 (1/2) 多國籍企業內部移轉計價之目的 降低多國籍企業整體稅賦支出 匯出子公司之盈餘
降低匯率變動造成盈餘降低之風險 規避地主國進口關稅

313 多國籍企業移轉計價議題 (2/2) 多國籍企業移轉計價之訂定方式 成本基礎法 市價基礎法 協商價格法
表示多國籍企業不同單位間移轉價格是以產品之生產成本為訂定基礎 市價基礎法 示移轉價格之訂定是以參考外界市場訂價為基礎 協商價格法 表示多國籍企業內部「買」、「賣」雙方不同單位共同協商訂定移轉價格

314 多國籍企業國際籌資議題 (1/4) 企業海外籌資之目的 尋求更廣大資金之來源 海外籌措資金之運用與投資方向上之限制低於國內籌資
在國際著名的金融市場發行股票或是債劵 企業海外籌資之成本降低

315 多國籍企業國際籌資議題 (2/4) 企業國際籌資的方式 海外可轉換公司債 海外存託憑證 浮動利率債劵 國際銀行聯貸

316 多國籍企業國際籌資議題 (3/4) 海外可轉換公司債 簡稱ECB 企業在國外金融市場發行的可轉換公司債 與一般可轉換公司債之權益相當類似
海外可轉換公司債必須承擔匯率風險

317 多國籍企業國際籌資議題 (4/4) 海外存託憑證 簡稱GDR
為國內企業委託國外之投資銀行於國外之金融市場發行的證劵（或憑證），外國之投資者持有此證劵即如同持有此國內企業之股票 海外存託憑證往往會產生溢價發行之情況，即是海外存託憑證發行價格大多高於當時普通股價格，籌募資金較多，較國內現金增資籌資成本低