二、薪酬水平的调整     （一）调整的原因     由于劳动力市场价格的动态变化及竞争对手薪酬水平的调整，为了使组织薪酬水平具有竞争力，能吸引人才、留住人才，必要时要对薪酬水平进行动态的调整。    （二）调整的主要过程     简单来说，就是调查、确定。     1．通过薪酬调查掌握与本组织有关的劳动力市场的流行薪酬率.

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1 二、薪酬水平的调整     （一）调整的原因     由于劳动力市场价格的动态变化及竞争对手薪酬水平的调整，为了使组织薪酬水平具有竞争力，能吸引人才、留住人才，必要时要对薪酬水平进行动态的调整。    （二）调整的主要过程     简单来说，就是调查、确定。     1．通过薪酬调查掌握与本组织有关的劳动力市场的流行薪酬率     具体又分两步：     （1）首先，通过市场薪酬调查，在了解竞争对手薪酬水平状况的基础上调整本组织的薪酬标准，使之比竞争对手的薪酬水平更具竞争力。     （2）其次，通过市场薪酬调查，了解同行业和相关劳动力市场的流行薪酬率，并在此基础上将本组织薪酬调整为同行业的水平，或者先确定某些标尺类工作的薪酬水平，然后按照相对价值调整其它工作的薪酬水平。     薪酬调查的结果通常包括各种工作的最低小时薪酬、中位数小时薪酬、最高小时薪酬和平均小时薪酬。另外，这一步骤中的标尺类工作的确定很关键，所以有必要作简单介绍。     

2 （3）做好标尺类工作     标尺类工作是指从那些候选的工作中筛选出的最具有关键意义的、可用作与其他工作对比的工作。因而，作为标尺类工作应具有以下特征：     ◆工作内容比较稳定，不随时间的变化而变化；     ◆承担这种工作的员工规模较大；     ◆这种工作在大多数企业中存在，具有很强的应用面；     ◆在劳动力市场上，从事这类工作的员工的供求关系较均衡，也即此时确定的标尺类工作的薪酬价格应是均衡的薪酬价格，因而是合理的。     2．调整、确定各等级的薪酬水平     结合前面调整原因的分析，运用本节一开始的“薪酬水平的确定”中所介绍的几种方法来调整、确定薪酬水平。

3  　三、薪酬结构的确定 　（一）薪酬结构的定义     薪酬结构是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和绝对水平。    （二）薪酬结构的确定方法——工作评价法     这里，我们主要介绍工作评价法。     1．工作评价法的含义     工作评价是指评定各项工作在实现企业目标中的价值，并据些确定各项工作的等级，进而制定各项工作的报酬，为最后构建薪酬结构提供依据。     2．工作评价法的一般程序     工作评价法一般遵循以下程序：工作分析——选择薪酬补偿因素——确定工作评价的方法 ——进行工作评价——确定各项工作的薪酬水平。 　3．作评价方法的类型     包括岗位等级法、岗位分类法、因素分类法、点数法等。其中工作等级法和岗位分类法属于将工作看作一个整体的非量化的评价方法；因素分类法和点数法则是按照工作要素进行比较的量化的评价方法。选择具体的、合适的工作评价方法是十分关键的。    

4     （三）四种薪酬结构工作评价确定法的操作及其特征     1．岗位等级法     主要根据不同岗位等级所承担的职责的不同来确定工资的一种工作评价方法。这种方法的操作很简单：     （1）操作过程     ◆先将所有岗位划分若干等级，如某小企业将其工作岗位划分为四个等级，分别为1级总经理和副总经理， 2级中级管理层（各部门经理）， 3级低级管理层（部门主管）， 4 级操作工人层（也指一线员工）；     ◆根据各等级所承担的职责的不同合理确定各等级间的工资差距，如 确定 1 、2 级工资差距为500元， 2 、3级工资差距为400元， 3 、4级工资差距为300元；     ◆确定其中某一级的工资，如确定 2 级工资为2500元；     ◆按已确定的等级工资差距计算其他级别的工资，如1级工资为3000 元， 3级的工资为 2100元， 4级的工资为1800元。     （2）特征     优点：简单易行，便于理解。     缺点：岗位等级并不是都能简单、合理地划分；由于这种方法使同一等级的工资相同，因而不能起到有效的激励作用。     该方法主要用于科层制企业和小企业中。

5 2．岗位分类法      这是按岗位工作内容的不同来确定工资水平的一种方法。     （1）操作过程      这种方法的操作与岗位等级法类同，所不同的是这种方法根据工作内容的不同将工作划分为不同性质的若干个工作岗位，如管理岗位、技术岗位、操作岗位等。     （2）特征      优点：简单易行。      缺点：有些工作岗位边缘性、模糊性较强，因而有时难以科学、合理地划分；这种方法认为岗位不同则工资应不同，这有失公平。      目前，在一些中小企业仍被使用。     

6  3．因素比较法      它不同于前两种方法，它用可比较的因素来打乱工作岗位界线，并以这些因素来决定岗位的价值；另外它还运用与工作有关的因素作为制定工资的基础，因而能较好地实现外部公平和内部公平。     （1）操作过程      ◆选择可比较的因素。通常可选择心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等；      ◆根据工作分析对各类工作进行评估；      ◆找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较并能确定相对价值的那些岗位，因而基准岗位的选择直接影响到其他岗位与之相比较的结果，所以要慎重；作为基准岗位一般要求具有以下特点：较稳定、被大家所熟悉，在人力资源市场上其工资有可比性，其市场流行工资率公开，及可参照的范围广。      ◆将基准岗位的现行薪酬在已选定的各可比较因素上进行分解，得出基准岗位在各比较因素上的分别工资。      ◆确定非基准岗位的分别工资。将各非基准岗位与基准岗位在已选择的各可比较因素上一一进行对比、确定得出各非基准岗位在各可比较因素上的分别工资。 　 ◆制定因素比较表，并得出各岗位的最后工资。

7  （2）特征     优点：打破岗位界线，有基准作参照，因而较公平合理。     缺点：较复杂，工作量大，确定各非基准岗位的分别工资时可能受主观影响较大。     该方法用途比较广泛。     4．点数法     这种方法是把各种因素都以点数进行量化，然后根据每项工作获得的点数决定其相对价值，从而确定每项工作岗位的工资。    （1）操作过程     ◆确定关键因素。一般以技能、努力、责任和工作条件作为关键因素。     ◆确定关键因素的子因素。如将技能分解为教育程度、经验和知识等子因素，分解关键因素为子因素就是从哪些更具体的方面（即子因素）去进一步考察和反映关键因素。     ◆确定各子因素的等级。一般划分为五个等级。     ◆确定各子因素各等级的标准和点数。如教育程度子因素的 5 级标准为硕士，点数为 75 ； 1 级为初中及以下，点数为 15 。由此看来，级别高，点数也高。     

8 ◆确定各子因素的权重。根据子因素对企业重要性的不同确定权重，越重要，则权重也越大。 ◆根据子因素各等级标准确定各岗位的等级及相应的点数，然后算得各岗位的总点数。
◆画出工资结构图　（见下页） （2）特征     优点：因分解为若干个子因素，并对子因素分别确定等级和点数，因而比因素比较法更客观和公平。     缺点：更复杂，工作量也更大；子因素权重的设定和子因素各等级标准的确定都不免受主观因素的影响。