情境7 综合管理项目任务 情境结构 情境 7.4 控制项目进度 子情境之二 情境 7.3 创建项目团队 情境7.2 情境7.1 策划项目任务

Presentation on theme: "情境7 综合管理项目任务 情境结构 情境 7.4 控制项目进度 子情境之二 情境 7.3 创建项目团队 情境7.2 情境7.1 策划项目任务"— Presentation transcript:

1 情境7 综合管理项目任务 情境结构 情境 7.4 控制项目进度 子情境之二 情境 7.3 创建项目团队 情境7.2 情境7.1 策划项目任务
情境 7.4 控制项目进度 子情境之二 情境 创建项目团队 情境7.2 建立项目组织 情境7.1 策划项目任务 子情境之一 情境结构

2 初识项目 1 2 在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目！项目无处不在！
各个项目千差万别，但共同特点是他们都是一次性的任务，完成任务都有时间、资金等资源的限制与约束。 2 情境7 项目及特性

3 前导知识 02 01 项目 特性 为了实现特定的目标，在一定的资源及条件限制下，有计划、有组织地进行的一系列非重复性活动。
一次性：明确的起点终点，不会重复 独特性：因有特殊要求才成为项目 目标多样性：总任务=成本+质量+进度目标 生命周期性：时间长短不同 情境7 项目管理

4 前导知识 03 项目管理 1 2 3 识别相关利益者对项目的要求和期望
运用系统的理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、领导、控制，以实现项目的特定目标。 满足项目相关者的利益要求和期望 2 项目管理的基本工作（活动）仍然是计划、组织、领导、控制等工作（活动）。 3 情境7 项目管理特征

5 前导知识 04 03 项目管理 特征 运用系统的理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、领导、控制，以实现项目的特定目标。
创新性：独特、不重复 普遍性：项目无处不在 目的性：探寻途径实现期望 独特性：为任务而设计体系 复杂性：跨越多个部门组织、人员临时组合、未知性和不确定性太多 情境7 前导知识结束

6 情境7.1 策划项目任务 实习（实训）任务 真实地策划项目任务

7 相关知识链接 02 03 01 意义 含义 特征 项目策划是项目管理的首要工作，关系项目成败。通过项目策划，产生有意义和可操作的项目，编写策划书，为项目的具体实施和完成提供行动方案。 将各种想法和思维加以概括与归纳，形成切实可行的、有价值的项目方案。（奶茶店） 功利性：经济效益 社会性：农夫山泉 创造性：独特性决定 超前性：预测未来的发展变化趋势 项目策划（原则，方法）

8 05 04 相关知识链接 项目策划 原则 方法 可行性：基本原则 价值性：产出>投入 无定势：改变+突破 集中性：优势->关键
信息性：全面完整准确 头脑风暴法 情景分析法 项目策划

9 头脑风暴法 项目策划 会议由10个左右的相关人员参加
基本原理：以会议的方式，组织有关人员参加讨论，在无拘无束、自由奔放的气氛中，任意联想、畅所欲言、互相启发、从而获得众多解决问题的方案。（案例： 美国电力公司讨论如何清除高压输电线上的积雪） 充分地说明策划的主题 强调提新奇设想，越新奇越好 鼓励结合他人的设想提出新设想 与会者不分职务高低，平等相待 项目策划

10 飞机扫雪！ 让飞机绑着扫帚去扫雪！ 飞机扫雪的想法很有意思，其实飞机经过时产生的气浪很大，足以将电线上的雪掀翻！ 加热电线将雪融化
在电线上附加振动装置，将雪抖落 让飞机绑着扫帚去扫雪！ 将电线移到地下 在电线上加滑轮，使滑轮在电线上滑动来扫雪 飞机扫雪的想法很有意思，其实飞机经过时产生的气浪很大，足以将电线上的雪掀翻！ 这时，大家才意识到，也许飞机扫雪并没有那么荒谬。 方案必须满足三个要求：一是执行要确保安全，二是必须在短期内完成扫雪，三是成本尽可能小”。

11 情景分析法 基本原理：通过专家们的集体分析、判断，预测未来情景中最有可能对组织的经营环境产生影响的各种因素，策划和创意出更有针对性的项目任务。 1.建立 信息库 2.确定问题 3.确认关键因素 6.阐明问 题情景 5.选择环境情景 4.探索未来趋势 项目策划

12 壳牌公司成功应对石油危机 壳牌石油公司的成功来自它对几次石油危机的预测。1971年中东产油国出现了一些动荡的迹象。当时所有的石油公司都没有意识到该迹象的含义。但壳牌公司的规划部门利用情景分析法分析了中东局势，得出了结论：阿拉伯世界的变化将使西方石油公司主宰了25年的石油体系失去稳定性，石油价格可能从现在的2美元／桶上涨到l0美元桶，能源危机将不可避免。壳牌公司规划部门据此提出了几种应对方案，让管理层不但认识到这种危机，而且能为之做好准备。1973年6月爆发中东战争，l0月油价从3美元／桶涨到5．11美元／桶，1974年1月油价上涨到11．65美元／桶，到1975年涨到了13美元／桶。1979年伊朗发生革命，石油生产减少，石油价格涨到37美元／桶，西方几乎所有石油公司都遭到重创，但壳牌公司是个例外。 80年代初，石油产业进入了泡沫时期。但石油交易商都认为石油价格还会上涨，因而继续大量购进期货，推动石油价格继续上涨。但壳牌公司的战略规划人员对市场提出了不同的见解：他们认为石油将出现过剩。由于OPEC分裂，能源需求放缓，石油产业将进入调整期。许多人不相信他们的看法，但壳牌公司在其它石油公司都还在大量储备石油的情况下，卖掉了多余的储备。随后3年石油价格大幅下跌，导致产业重组，许多石油公司处境困难。壳牌公司的成功预测得益于采用了情景分析方法，使它能有效地把握未来发展的趋势并为之做好准备。

13 相关技能要求 01 项目策划书 价值工程 主要内容 编写要求 应用范例 项目策划

14 项目策划书 封面 主题鲜明 序文 目录 简明扼要 编写要求 主要内容 内容 描述规范 预算 形式多样 进度 可操作性 参考资料 项目策划

15 创业项目策划书 —— 缘味咖啡屋 项目策划 项目名称 项目类别 项目经营范围 项目负责人 联系方式 项目背景 消费群体 项目目标 竞争优势
创业项目策划书 —— 缘味咖啡屋 项目背景 项目名称 消费群体 项目目标 竞争优势 项目类别 产品及服务介绍 人员结构 项目经营范围 • 经营理念 • 成本预算 项目负责人 行业分析 风险预估及对策 联系方式 项目策划

16 情境7.2 建立项目组织 实习（实训）任务 真实地建立项目组织

17 相关知识链接 02 01 定义 特点 为完成特定的项目任务而聚合的人群。 生命周期性 柔性 临时性 项目组织

18 相关知识链接 04 03 项目组织 组织结构 矩阵式 项目组织成员通过职务、职责、职权及其相互关系所形成的结构体系。
把按职能划分的部门和按项目任务划分的部门相结合而形成的一种组织结构形式。 项目组织

19 矩阵式 总经理 职能部门1 职能部门2 A项目小组 B项目小组 C项目小组 项目组织

20 矩阵式 项目组织 特征 优点 缺点 项目小组中的成员受到来自职能部门经理和项目经理的双重领导。
以项目为中心配置资源；增加决策层对项目的信任；反应快捷灵活；专业人才的充分共享。 优点 项目小组与职能部门的责权划分不清；容易使项目经理之间产生矛盾；破坏了统一指挥的原则。 缺点 项目组织

21 应用范例 在本情境的学习导入资料中，中华经济管理职业学院的“飞跃”管理协会准备开展募捐资助贫困学生、帮助孤寡老人、义卖筹集慈善基金等项目任务，其组织结构完全可以采用矩阵式。

22 管理协会项目任务组织结构图 募捐助贫项目小组 帮助老人项目小组 管理协会会长 工商管理系 会计系 财税金融系 义卖筹资项目小组

23 情境7.3 创建项目团队 实习（实训）任务 真实地创建项目团队

24 大雁的团队 每年秋天一到，大雁总要往南飞。它们每年要飞行好几万英里，光是一天内就可以飞越好几百英里的距离，真是人世间的一大奇观，而它们就是靠随时不断的互相鼓舞与帮助来到达目的地。 雁群排列成Ｖ（或人）字形，当每一只大雁展翅拍打时，造成其它的大雁立刻跟进，整个雁群抬升。借着Ｖ字队形，整个雁群比每只大雁单飞时，至少增加了72%的飞行距离。 当领队的大雁疲倦了，它会轮流退到侧翼，另一只大雁则接替飞在队形的最前端。 当一只大雁脱离队伍时，它立刻感到独自飞行时迟缓、拖拉与吃力，所以很快又回到队形中，继续利用前一只大雁所造成的浮力。 如果一只大雁因病或者受伤脱离队伍，会有两只大雁下来陪他，直到他死亡或者康复，他们再一起追赶前面的雁群。 飞行在后的大雁会利用叫声鼓励前面的同伴来保持整体的速度，不断前进。大雁的叫声不但热情十足，而且足以给其它大雁以精神鼓舞。

25 相关知识链接 02 01 项目团队 定义 特征 有明确目标与个人角色定位，强调自我管理、沟通良好、合作协调的工作队伍。 共同的目标；
高度的分工与协作； 高度的凝聚力与民主气氛。 项目团队

26 相关知识链接 04 03 项目团队 创建原则 创建过程 有效管理幅度 职能匹配 权责对等 效果与效率统一 组建 冲突 规范 执行
（任务复杂性、能力高低、授权程度） 职能匹配 权责对等 效果与效率统一 组建 冲突 规范 执行 项目团队

27 项目团队的创建过程 阶段 特征 1.组建 成员开始相互熟悉，团队的运作完全依赖于权威的指导和支持 2.冲突
团队成员反抗权威，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧 3.规范 团队成员寻求共同工作，建立密切的关系，致力于项目的进展 4.执行 团队成员一起工作，完成他们的任务

28 相关技能要求 01 解决项目冲突 项目冲突来源 项目冲突原因 项目冲突解决 冲突水平与团队绩效之间的关系 项目团队

29 解决项目冲突 项目团队 来源 原因 对策 1.角色冲突 2.进度计划冲突 3.资源分配冲突 4.项目优先权冲突 5.项目成员个性及 观念冲突
1.对稀缺资源依赖 2.任务相互依赖 3.管辖权的模糊 4.直线与参谋之间 的关系 1.撤出：默默回避 2.强制：输赢局面 3.缓和：求同存异 4.妥协：中和冲突 5.正视：积极面对 项目团队

30 情境7.4 控制项目进度 实习（实训）任务 真实地控制项目进度

31 02 03 01 相关知识链接 项目进度 影响因素 进度控制 控制意义 一是项目本身有时间要求；
二是项目时间还牵涉到成本和质量等方面的问题。 时间预计不准确； 资源没有及时到位； 团队管理不力； 计划变更； 在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理工作。 项目进度

32 05 04 相关知识链接 项目进度 控制方式 控制流程 以时间表示 以工作量表示
将实际情况与计划进行对比分析，以确保每项工作都能按预定的进度计划进行，避免工期的拖延。 项目进度

33 项目进度控制流程 项目进度 制定进度计划 实施进度计划 动态监测 对比分析 与计划一致 与计划不一致 干扰分析 干扰分析 执行计划 采取对策
未雨绸缪 执行计划 采取对策 项目进度

34 相关技能要求 01 控制方法 关键日期法 甘特图法 关键线路法 项目进度

35 项目进度控制方法 项目进度 基本原理 将项目活动在表中列出，注明其开始与结束时间，用时差是否为零直接表示该活动是否是关键工作的一种日程安排。
关键日期法 甘特图法 关键线路法 项目进度

36 关键日期法-应用范例 “飞跃”管理协会为某公司策划促销活动项目的工作任务分配表如下所示（单位：天）。任务周期为15天，时间安排比较紧张，所有活动均为关键活动，时差为零，因此在项目控制中必须严格控制各个活动的开始和结束时间，不得拖延。

37 策划促销活动项目的工作任务分配表 活动 周期 最早开始 最早结束 时差 A:人员组织 2 B:方案策划 3 5 C:消费者调研 7
B:方案策划 3 5 C:消费者调研 7 D:方案修正 9 E:促销实施 6 15

38 关键日期法-应用范例 “飞跃”管理协会为某公司策划促销活动项目的工作任务分配表如下所示（单位：天）。任务周期为15天，时间安排比较紧张，所有活动均为关键活动，时差为零，因此在项目控制中必须严格控制各个活动的开始和结束时间，不得拖延。

39 项目进度控制方法 项目进度 基本原理 将项目活动在表中列出，注明其开始与结束时间，用时差是否为零直接表示该活动是否是关键工作的一种日程安排。
关键日期法 以一段横向线条表示一项活动，通过横线线条在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项活动的开始时间、结束时间和各工作的先后顺序。 甘特图法 关键线路法 项目进度

40 甘特图-应用范例 中华经济管理职业学院大学生付娟大三下学期要完成以下的相关工作：①协助教师进行管理咨询；②承担“飞跃”管理协会的工作；③参加和准备职业资格考试；④承担社会兼职工作；⑤大学生创业申报；⑥参加英语四级考试。因此，为了控制自己的工作进度她绘制了项目进度甘特图。

41 学生学习与工作项目进度甘特图 从图中可以很直观的看出，每个工作活动开始和结束的时间。从而可以更好帮助该大学生控制每个项目活动完成的时间，保证学习与工作目标的达成。

42 项目进度控制方法 项目进度 基本原理 将项目活动在表中列出，注明其开始与结束时间，用时差是否为零直接表示该活动是否是关键工作的一种日程安排。
关键日期法 以一段横向线条表示一项活动，通过横线线条在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项活动的开始时间、结束时间和各工作的先后顺序。 甘特图法 用网络图表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短工期的进度控制工具。 关键线路法 项目进度

43 关键线路法-理论基础 （1）工序。用“ ”表示，是一项工作的过程，有人力，物力投入，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需要的时间。 （2）事项。用“ ”表示，是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项和一个终点事项。 （3）路线。网络图中由始点出发，沿箭线方向前进，连续不断的到达终点事项为止的一条通道。 （4）最早开始时间(ES)。用“ ”表示，某项活动可能开始的最早时间。 （5）最早结束时间(EF)。是在活动最早开始时间的基础上加上活动的工期计算出来的。 （6）最迟开始时间(LS)：用“ ”表示，是为了使项目在要求完工的时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。 （7）最迟结束时间(LF)：为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。可以在项目的要求完工时间和所有正常的工期估计基础上计算出来。 （8）时差：如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那么该活动的开始时间就可以推迟，成为时差，即：时差=LS-ES。 （9）关键活动和关键线路：时差为零的活动是关键活动，这些关键活动历时决定了项目的总工期，一系列的关键活动构成关键线路。

44 关键线路法-应用范例 已知某项房屋装修工程的作业程序及作业时间如下表所示，根据此表绘制网络图，并根据关键线路确定工程周期。

45 作业程序及作业时间表 C 2 G 4 6 A 5 5 I 4 5 1 D F 7 8 B 7 H 5 E 3 5 4 5 作业名称 节点i
节点j 作业时间 先行作业 A:拆墙砌墙 1 2 4 — B:水电改造 3 5 C:墙面处理 A D:粘贴瓷砖 8 B E:刷乳胶漆 F:厨卫吊顶 7 C.D G:橱柜安装 6 H:灯具安装 E.F I:门及地板安装 G C 2 G 4 6 A 5 5 I 4 5 1 D F 7 8 B 7 H 5 E 3 5 4 5

46 网络图 1 2 3 5 4 6 7 图中有五条路线，你能找出来吗？ 8 4 A C B G E D F I H 8 5 5 13 13 18
19 1 2 3 5 4 6 7 A C B G E D F I H 8 24 24 5 5 20 20 图中有五条路线，你能找出来吗？

47 工序时差表 作业名称 节点I 节点j 作业时间 EF LF 时差 关键线路 A 1 2 4 8 B 3 5 C 9 13 D E 10 20
C 9 13 D E 10 20 F 7 G 6 18 19 H 24

48 应用结论 由此可见，本工程的工期为24天，作业B、D、F、H是关键活动，其所耗费时间的长短将直接影响整个项目的工期，因此，为保证项目如期完工，必须保证作业B、D、F、H在规定的时间内完成，不能拖延。

49 学习小结 情境7 1 不管什么项目都是一次性任务，完成任务都有时间、资金和成本等资源的限制与约束。 2
项目管理的目的就是最大限度地满足项目所有相关者的利益和期望。 3 项目策划是项目管理的首要工作，也是开展项目管理其它工作的纲领和依据。 情境7

50 学习小结 情境7 4 项目策划书是根据一定的格式和内容要求而编写的项目具体实施的书面方案。 5 最适合项目的组织结构形式是矩阵式。 6
项目团队创建是一个动态的过程，一般需要经历组建、冲突、规范和执行四个阶段。 情境7

51 学习小结 情境7 7 项目冲突解决的对策和方式有撤出、强制、缓和、妥协、正视等五种。 8
由于项目具有一次性和临时性特征，时间就成为了项目管理最重要的约束条件之一。 9 常见的项目进度控制方法有关键日期法、甘特图法、关键线路法等。 情境7