《管理学》主要章节及内容 决策与计划 组 织 领 导 控 制 创 新 主要影响 次要影响 信息反馈 管理活动与管理理论的发展 （第1、2章）

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2 《管理学》主要章节及内容 决策与计划 组 织 领 导 控 制 创 新 主要影响 次要影响 信息反馈 管理活动与管理理论的发展 （第1、2章）
管理学的使命 管理学的基础 管理学的职能 道德与社会责任 （第3章） 决策与计划 决策与决策方法 （第4章） 计划与计划工作 （第5章） 战略性计划与实施 组 织 组织设计、组织变革 （第6章） 人力资源管理 （第7章） 领 导 领导概论 （第9章） 激 励 （第8章） 沟 通 （第10章） 控 制 控制与控制过程 （第11章） 创 新 管理的创新职能 （第12章） 主要影响 次要影响 信息反馈 《管理学》主要章节及内容

3 重点内容 管理的内涵 难点内容

4 学习目标 1、了解管理活动的产生；掌握管理的定义、理解管理基本职能；了解管理的属性。 2、理解和掌握不同层次管理者的角色与技能。了解管理者及其群体素质。 3、认识管理学研究对象；了解管理学的分类；了解管理学的研究方法与学科属性。 重点：管理的概念、管理的职能、管理者的角色和技能 难点：管理的职能、管理者的角色

5 本章结构框图 难点内容 重点内容 管理学概论 管理者的角色与技能 管理的内涵 管理学是一门综合性的学科 本课程在管理学体系中的地位
管理学的学科体系 管理学学科的性质及特点 什么是管理 管理职能 管理的性质 管理者的含义 管理者的角色 管理者的分类 管理者的技能

6 体验管理

7 海尔的腾飞 案例1-1 从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业； 2002年海尔实现全球营业额711亿元；
相比1984年，翻20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

8 罚与不罚 案例1-2 某厂规定：职工迟到就处以罚款，第一次迟到罚款12元，第二次30元。
一次,员工甲骑自行车上班途中摔伤，员工乙为送员工甲去医院而迟到，请问是否应当对员工乙处以罚款？

9 案例1-3 烦心的总裁 作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。 一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好景不长，正常上班一到，大约每隔20分钟就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。 你认为发生这种情况的原因是什么？

10 案例1-4 业绩与奖金 张某，某公司销售部的推销员，在2001年上半年实现了八十万元的销售业绩,在同行业的推销人员看来这已大大超额完成了工作任务。于是张某明确地向销售主管提出额外奖金的要求，但是最后只见到对销售业绩排在前十位的销售人员的张榜表扬,根本没有奖金发放的迹象。张某变得非常失望。 假定这位销售主管是一位称职的管理者，你认为不给推销员发额外奖金的原因是什么?

11 Make it clear: 为什 么需要管理？ 管理重要吗？

12 为什么需要管理？ 人的欲望 投入 资源 有限的 无限的 矛盾 如何协调？ 协调

13 协调的方式—1 No.1 生 产 No.2 战 争 通过劳动向自然界要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；
通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望； No.2 战 争

14 协调的方式—2 No.4 管理 No.3 道德 通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足人的欲望；
通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。 No.3 道德

15 管理的必要性： 1、管理的功能在于通过科学的方法来提 高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。
1、管理的功能在于通过科学的方法来提 高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。 2、伦理道德和科学管理，一软一硬，殊途而同归，都是协调无限欲望与有限资源之间矛盾的手段。

16 管理重要吗？ 珍珠+线（管理）=项链 lenovo
联想集团的柳传志认为，对一个企业来说，核心技术重要，但管理也很重要，否则靠高技术暂时上去了，还会下来。成功的管理是企业发展的基础，而管理失当将是制约企业发展的瓶颈，高科技企业也要抢占管理制高点。 lenovo 珍珠+线（管理）=项链

17 GE的管理 案例1-5 大企业 小企业 GE的管理方法精髓：大企业的规模，小企业的灵魂 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
企业特征 1.资源分配 2.市场覆盖 3.多元化 4.变革能力 5.灵活性 6.反应速度 7.学习新事物 8.简洁管理 9.团队精神 10.无边界组织 缺点 优点 优点 缺点 GE的管理方法精髓：大企业的规模，小企业的灵魂 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

18 你知道吗？ 破产企业90%是由于管理不善 国有企业80%是管理问题 案例1-5
三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。 破产企业90%是由于管理不善 国有企业80%是管理问题 亚细亚开业９年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款800万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。 飞龙在财务上缺乏详细的管理规章，使得占用、挪用和私分公司货款的现象比比皆是。

19 而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。
案例1-5 你知道吗？ 我国企业的不良品率平均在10%左右， 而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。 每生产1美元的产品， 我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。 我国每百万吨煤死亡率比俄罗斯高11倍， 比印度高15倍，比美国高182倍。

20 你知道吗？ 中国与世界的差距究竟有多大？ 差距究竟在哪里？ 案例1-5 北京全聚德是举世闻名的中华老字号，
在知名度上丝毫不逊于肯德基、麦当劳。 全聚德创建于1864年（清朝同治三年）， 经营了一百多年的烤鸭，但2003年的营业额只有 7000万美元；而创立于1955年的麦当劳只有 几十年的历史，2003年的营业额却高达400 亿美元，远远超过全聚德。 中国与世界的差距究竟有多大？ 差距究竟在哪里？ 中国联想公司与美国戴尔公司均成立于1984年， 但是，联想目前的销售额仅有三十亿美元， 而戴尔的销售额则高达300亿美元。

21 管理不善——企业危机的根源 企业没有目标，决策随意; 没有规章制度，各行其是； 成本失控, 帐目不清； 企业部门各自为政，利益冲突 …………

22 中国企业危机周期 企业漏斗 企业1 企业2 企业3 企业n 1、生存危机(Living) 1-2年 客户 产品 现金流
2、领导能力危机(Leading) 3-4年 决策方法 管理团队 组织结构 企业漏斗 3、竞争危机(Competition) 5-6年 新品研发 信息技术 新业务发展 4、企业文化危机(Culture) 7年以上 管理效率 市场反应 经营道德

23 主要内容一： 管理学学科的性质及特点

24 管理学 …… 一、管理学是一门综合性的学科 数学 心理学 经济学 运筹学 社会学
管理学在其发展过程中大量借鉴并吸收了其他学科的知识，并在内容体系和方法上与其他学科有许多交叉，从而使管理学成为一门边缘性、交叉性的学科，具有很强的综合性。 心理学 经济学 运筹学 管理学 数学 …… 社会学

25 管理学的学科体系 ⒈主要支撑学科 ⑴数学 ⑵经济学 ⑶心理学 ⒉学科结构 (a)基础管理学 (b)职能管理学 ( c)战略管理学

26 ⒊主要研究领域 ⑴管理基础理论 ⑵管理方法 ⑶管理文化 ⒋当前我国管理学的研究重点 ⑴管理基础理论与方法 ⑵企业单位管理 ⑶宏观管理与政策研究

27 本课程在管理学体系中的地位 管理学原理（基础） 管理学知识体系 管理实践 综合管理 指导 指 导 提供基础 营销管理 生产管理
指 导 提供基础 营销管理 生产管理 物资技术设备管理 财务管理 其他职能管理 职能管理

28 我们的学习目标 综合管理技能 基层管理岗位 计划与决策能 力 组织与人事能 力 领导与沟通能 力 管理系统基础 先进管理思想
计划与决策能 力 组织与人事能 力 领导与沟通能 力 控制与信息处理能 力

29 本章结构框图 难点内容 重点内容 管理学概论 管理者的角色与技能 管理的内涵 管理学是一门综合性的学科 本课程在管理学体系中的地位
管理学的学科体系 管理学学科的性质及特点 什么是管理 管理职能 管理的性质 管理者的含义 管理者的角色 管理者的分类 管理者的技能

30 主要内容二： 认识管理的内涵

31 如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是个技术员。
彼得·德鲁克

32 管理=get things done by others
一、什么是管理？ 管理=get things done by others 管理是让别人替自己把事情做好。

33 什么是管理—我们怎样做事？ 做事—— 正确（Right）、错误（Wrong） 做事的方法—— 理解一： 用正确的方法做正确的事

34 理解二： 同他人一道去实现目标 管理不是独行侠的事业—管理的载体是组织 管理有效表现为组织有效 管理者的业绩是通过“他人” 来衡量的

35 管 理： 特定环境下的社会组织中的管理者，通过计划、组织、领导控制等职能的发挥来有效地分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现一定的个人无法实现的预期目标的活动或过程。

36 1、管理的载体是组织 组织是管理的载体，离开组织谈管理没有任何意义。
二、对定义的理解： 1、管理的载体是组织 无论大小，任何组织都需要管理 组织是管理的载体，离开组织谈管理没有任何意义。 管理是伴随着组织的出现而产生的，管理普遍存在于各种类型组织。（管理的普遍性）

37 马克思说过：“一个单独的提琴手是自己指导自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”
没有协调的行动，多人的组织不过是一群乌合之众而已；没有协调，多人的结合就不可能产生1+1﹥2 的效果。“三个和尚没水吃”的古谚就是对这种现象最直观的描述。 有组织就必须要有管理，管理必定是在一定的组织中进行的。

38 管理 管理不仅仅指对企业的管理 企业管理 财务管理 医疗卫生管理 军事管理 教育管理 行政管理 营销管理 战略管理 信息管理 生产管理
技术管理…… 医疗卫生管理 高等教育管理 管理 军事管理 中等教育管理 教育管理 初级教育管理 行政管理 …… 幼儿教育管理

39 注意“管理的普遍性”与“管理的普遍适用性的区别”
管理受内外环境限制 没有放之四海而 皆准的管理方法 管理的一般方法、经验、模式没有普 遍适用性，而是应当具体问题具体分析

40 2、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。
资源： 人力、物力（设备、原材料、土地）、财力、信息、知识、时间、顾客。 管理过程 无序 有序 低效 高效

41 管理者在协调资源（人、财、物、技术、信息、时间等）

42 管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织 的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。
物质资源 财政资源 信息资源 人力资源 技术资源 。。。。。。 有效地 组织的 目标

43 管理的关键要素 环 境 过 程 资源 ？ 目标 ？ 评估？ 了解了管理的五个领域后，下面我们就来探讨一下管理的基本概念。
过 程 资源 ？ 目标 ？ 了解了管理的五个领域后，下面我们就来探讨一下管理的基本概念。 1、我想听听大家对管理的认识。什么是管理？ 管理就是设计和保持一种良好的环境，获取、调度和利用各种基本资源，使人们在群体里高效率地工作，实现资源到目标成果的转换。 2、为什么要你担任管理者？ 管理必须致力于一定的目标，没有目标的管理是无效的。作为接受组织委托的管理者必须明白自己的责任：带领大家完成组织赋予的目标，为组织获得优秀的绩效作出你应有的贡献。管理大师彼得•德鲁克很早就指出，管理者必须经常问自己一个问题：“对我服务的组织的绩效和成果，我能有什么贡献？” 3、你执行管理工作需要什么资源？ 对，人、财、物、信息等是基本的资源，但是它们对你来讲都是外部资源，光有这些资源，请问你就能圆满地完成你的任务和目标吗？显然还不够。同样的外部资源，不同的人利用的话就会产生不同的效果。这说明什么呢？。。。。。。对，还有你的内部资源问题。你的内部资源就是你的条件和管理才能。我们将在下一个单元探讨这个问题。 4、你怎么知道自己实现了管理目标？ 这就是绩效管理的课题。 评估？

44 管理的有效性 有效地运用资源来实现目标 管理的 有效性 兼顾效率与 效果 检验

45 效果 效率 管理的有效性 强调目的 注重过程 选择去“做正确的事” 管理活动取得尽可能 好的效果，通过管理，实现了组织目标
高效率地使用组织的 各种资源它表明了投 入与产出之间的关系 管理活动既强调目的又注重过程。“有效地”的含义之一是强调目的，就是要使管理活动取得尽可能好的效果，实现组织预期的目标。通过管理，实现了目标，达到了目的，通常我们就认为管理是有成效的，取得了好的效果。“有效地”的另一个含义就是注重管理过程的效率。高效率地使用组织的各种资源。它表明了投入与产出之间的关系。在既定的投入条件下，得到更多的产出，就可以使效率提高；同理，从较少的投入中取得同样的产出，也可以使效率提高。由于管理人员所使用的各种资源，都具有稀缺性，必须要高效率地使用这些资源。强调目的就是要选择去“做正确的事”，注重过程则重视“正确地做事”，在效率与效果之间，效果是本，效率是标，有效的管理就是要标、本兼重，“正确地去做正确的事情” 选择去“做正确的事” 重视“正确地做事” “正确地去做正确的事情”

46 效果与效率 当效果与效率不能同时兼顾时，什么放在第一位？ 效果、效率与效益的含义？ 效率表示活动对资源的利用 效果表示活动要达到的状况
效益反映效率与效果的综合

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49 效果即目的 效率即手段 资源的使用 目标的达成 均衡 生产率 目标:低的浪费 目标:高的成就 有效率一定有效果吗？ 问题：

50 3、管理的目的是要实现组织的目标。 保证组织目标的实现，就要求管理要有效率，就要求提高管理人员的管理水平和管理能力。这需要管理者深入管理实践，不断地总结管理实践中的经验与教训，努力学习管理的科学理论，不断更新管理观念。

51 三、管理职能 决策 管理基本职能 计划 合理组织生产力 具体职能 组织 领导 控制 维护生产关系 创新

52 “决 策” 云南玉溪卷烟厂（红塔集团） 管理者具体做哪些事情——管理的职能 案例1-6 1980年以前——中等卷烟厂
1990年——中国、亚洲最大的卷烟厂 1992年 玉溪——4000职工/利润30亿 “天下有玉烟，天外还有天”

53 “庞大的、 臃肿的组织” IBM的危机： 管理者具体做哪些事情——管理的职能 案例1-7 股票120美元——40美元
总损失—— 瑞典年GNP IBM——I have Been Mislead

54 “用人” 刘邦的说法： 管理者具体做哪些事情——管理的职能 案例1-8 “运筹帷幄之中，决策千里之外，我不如子房；
联百万之师，战必胜，攻必取，我不如韩信； 镇国家，扶百姓，不绝粮道，我不如萧何。 此三人皆人杰，吾能用之，是所以得天下也” “用人”

55 “量化” 管理先进效益好的企业经验—— 特点—— 管理者具体做哪些事情——管理的职能 lenovo Hair hp …… 案例1-8
做什么，怎样做？ 做到什么程度——可考核性

56 管理循环 计划 领导 组织 控制 协调

57 管理的性质——二重性 社会 属性 （个性） 自然 属性 （共性） 与生产力和社会化 大生产相联系. 社会化生产中的协 作活动需要管理，与
具体的生产方式和特 定的社会制度无关。 与生产关系和社会 制度相联系. 管理是为统治阶级 服务的，受一定生产 关系、政治制度和意 识形态的影响和制约。 自然 属性 （共性）

58 本章结构框图 难点内容 重点内容 管理学概论 管理者的角色与技能 管理的内涵 管理学是一门综合性的学科 管理者的含义 管理者的角色
管理者的分类 管理者的技能 本课程在管理学体系中的地位 管理学的学科体系 管理学学科的性质及特点 什么是管理 管理职能 管理的性质

59 主要内容之三： 管理者的角色与技能

60 出差惹的祸 某单位维修部主任阿伟交待维修组长阿强带手下去安装一套新的管道系统，吩咐完后，就出差了。回来后才知道管道安装质量较差，出现渗漏。
案例1-9 出差惹的祸 某单位维修部主任阿伟交待维修组长阿强带手下去安装一套新的管道系统，吩咐完后，就出差了。回来后才知道管道安装质量较差，出现渗漏。 阿伟应不应该对此负责？为什么？

61 指挥别人活动的人。 区分管理和非管理工作 作为一个管理者，必须要明确区分自己该做的管理工作，避免使自己陷于非管理工作之中。
举个例子：一个商场柜组长，她的管理工作有哪些？ 1、计划： 2、组织： 3、人事： 4、领导： 5、控制： 指挥别人活动的人。

62 一、管理者的含义 组织 活动 作业活动和管理活动 作业人员和管理人员
作业活动：直接面向生产对象科研对象、服务对象的活动（如生产、销售、实验、教学、手术等）。 管理活动：保证作业活动顺利、有效进行的活动，为作业活动服务。 组织 活动 作业活动和管理活动 管理活动是由管理者来承担的，管理者工作成绩的好坏直接关系着组织的成败兴衰。在一个组织机构中，并非所有成员都是管理者，根据在组织中的地位不同，组织成员可以大致分为两类，作业人员和管理人员，即操作者和管理者。作业人员指组织中直接从事具体操作工作的人。例如，汽车厂的装配工人，餐店中的厨师，企业销售现场的推销员，商店的售货员，政府部门的办事员，学校的教师，医院的医生，等等，这些人处于组织的最低层（称为作业层），不具有监督他人工作的职责。管理者是组织中那些指挥别人活动的人，他们在组织中行使管理职能、指挥或协调下级完成具体任务。如，工厂的厂长、医院的院长、商店的经理、学校的校长等。换句话说，管理者是组织中有下级的那些人。，他们要为别人的工作负责。 作业人员和管理人员 作业人员：直接从事具体实施和操作的人员。 管理人员：从事部分或全部管理工作的人员（指挥别人活动的人员）

63 管理者与一般人员的本质区别是什么？ 协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责

64 二、管理者的角色 亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色 正式权力 和地位
代表人 领导者 联络者 信息角色 监督人 传播者 发言人 决策角色 企业家 冲突管理者 资源分配者 谈判者 64

65 2.按管理者在组织中所处的层次分类： A.高层管理人员 决策性工作 B.中层管理人员 执行性工作 C.基层管理人员 作业性工作
三、管理者的分类 1.按管理者所负责的组织活动范围分类： A.直线管理者 B.职能管理者 2.按管理者在组织中所处的层次分类： A.高层管理人员 决策性工作 B.中层管理人员 执行性工作 C.基层管理人员 作业性工作

66 3.按管理者层次分类 负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向 高层 管理者 执行企业组织政，指挥一线管理人员或操作人员工作 中层管理者
第一线管理者（督导人员） 一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员 执行企业组织政，指挥一线管理人员或操作人员工作 负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向

67 四、管理者的技能-1 技术技能 专业、业务方面的能力 (知识、技术、程序、方法） 比较而言，技术技能对 基层管理者更为重要
有利于管理者同本领域的专业技术人员进行有效的沟通和相互理解 技术技能—专业、业务方面的能力—主要指专业知识和技术要求 比如：一个学校的校长要具备一定的教学和科研能力 一个医院的院长在医疗技术方面有一定的造诣 一个律师事务所的主任在法律事务方面应该是行家里手。 （1） 那么一个管理者为什么要具备一定的技术技能呢？ 有利于管理者同本领域的专业技术人员进行有效的沟通和相互理解。 （2）比较而言，技术技能对基层管理者更为重要，因为基层管理者要经常指导下属的具体工作；对中上层管理者来说，技术技能要求低一些。 2、 基层管理者要经常指导下属的具体工作；对中上层管理者来说，技术技能要求低一些

68 管理者的技能-2 人际技能 理解鼓励他人并与他人共事的能力（处理内外上下人事关系的能力） 了解尊重别人的感情、思考方式和个性
敏锐观察别人的动机和需要提供帮助，助人为乐 掌握评价和激励员工的技术和方法正视尊重别人的成果 人际技能—处理内外人际关系的能力（包括上下左右的关系）—实质上是联络、协调和处理关系的能力。如果关系紧张，其他人可能不愿意配合，这不利于开展工作。一个人要处理好人际关系，要注意以下几方面要求： （1）  了解尊重别人的感情、思考方式和个性—不要看不顺眼 （2）  敏锐观察别人的动机和需要—提供帮助，助人为乐 掌握评价和激励员工的技术和方法—正视尊重别人的成果

69 管理者的技能-3 概念技能 综观全局、认清为什么做某事的能力（洞察力、理解力、分析力、判断力、决策力）
要求管理人员能正确、迅速地看到事物的全貌，了解事物内部以及事物与环境的相互关系。能快速、敏捷地从复杂的动态变化中找出关键问题和影响因素，作出分析和判断，抓住问题的本质，作出正确的决策。 概念技能—对事物整体及相互关系进行认识、洞察、分析、判断和概括的能力。头脑灵活，不是木脑袋。 这种技能要求管理人员能正确、迅速地看到事物的全貌，了解事物内部以及事物与环境的相互关系。能快速、敏捷地从复杂的动态变化中找出关键问题和影响因素，作出分析和判断，抓住问题的本质，作出正确的决策

70 管理者的技能-4 高层 概念技能 人际技能 技术技能 中层 基层

71 有效的管理者＝成功的管理者 ？ 最有成绩的 管理者 组织中提升最快的管理者

72 不同管理者的时间花费及重视程度 从中可以看出什么？