專案執行 Project Execution

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1 專案執行 Project Execution
吳明泉,PhD, PMP 修訂包括 崑山科大柯文長老師 美和科大陶志行老師 之教案 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

2 4-th專案管理五大流程(IPECC)圖 規劃 起始 監控 執行 結束 2 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 整合管理 範疇管理
規劃品質 蒐集需求 定義範疇 建立WBS 發展人力資源 計畫書 起始 估算成本 規劃溝通 發展專案管理 計畫書 發展專案章程 決定預算 規劃採購 定義活動 估算活動 資源 規劃風險 管理 執行定性 風險分析 辨識 利害關係者 監控 排序活動 估算活動 期程 辨識風險 執行定量 風險分析 驗證範疇 發展時程 規劃風險 回應 執行 控制範疇 執行品質保證 監控專案工作 控制時程 獲得專案團隊 發佈資訊 控制成本 結束 執行整合變更 控制 指導及管理 專案執行 發展專案團隊 執行品質管制 管理利害 關係者期望 結束專案 或階段 報告績效 管理專案團隊 監控風險 執行採購 結束採購 管理採購 整合管理 範疇管理 時間管理 成本管理 品質管理 人資管理 溝通管理 風險管理 採購管理 2 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

3 課程大綱 專案執行簡介 整合管理 人資管理 溝通管理 品質保証及執行採購（略） 指導與管理專案執行 發展人資規劃書(規劃）
獲得、發展及管理專案團隊 溝通管理 辨識利害關係人(起始) 規劃溝通（規劃） 發佈資訊、管理利害關係人期望 報告績效(監控）(略） 品質保証及執行採購（略） 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

4 專案執行 執行及完成專案管理計畫書所界定之工作，產出具體可驗收的交付成果，符合專案規格。
主要經由專案團隊成員與各專案關係人之溝通、協調、合作與有效的管理方法與領導，達成執行的任務，以滿足專案的預期目標。 專案執行成效取決於 專案經理本身之專業與領導能力 專案團隊的執行力 成熟溝通、審查與成效檢討機制的建立。 包含八子流程，以「指導與管理專案執行」子流程為核心，整合人力、溝通、採購與品質等知識領域相關子流程 4 4 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

5 執行流程組八子流程 結束 規劃 監控 5 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 執行品質保證 獲得專案團隊 發佈資訊 發展專案團隊
指導及管理 專案執行 規劃 管理利害 關係者期望 管理專案團隊 監控 執行採購 5 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 5

6 「指導與管理專案執行」流程 執行達成符合專案規格之活動，產出具體可驗收的交付成果 選、訓、用及管理專案團隊成員
獲得、管理及運用人、機、材等資源 實施已預劃之方法及標準 建立、管理專案內、外溝通管道 彙整成本、範圍、時間、技術、品質、現況等專案資訊，以便預測。 提出必要之變更申請，並執行被核准的糾(正)、預(防)、 缺(陷補救)等變更。 管理買方及賣方相關事項 蒐集並紀錄經驗學習，並執行核准的流程改善行動 6 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

7 指導與管理專案執行流程 7 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

8 專案管理資訊系統(Project Management Information System, PMIS)。
可視為企業環境因素之一部分 提供時程、成本、範疇等規劃、監控及報告等自動化功能，也可作為專案蒐集資料及傳送資料之工具。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

9 人力資源管理(Human Resource Management)
0.人力資源管理概論 1.發展人力資源計畫書（規劃流程） 定義如何對一個專案實施人力資源管理 2.獲得專案團隊（執行流程） 決定專案人力資源獲得的方式 3.發展專案團隊（執行流程） 依據專案任務，訓練團隊，提昇團隊職能 4.管理專案團隊（執行流程） 建立獎勵辦法，引導團隊成員達成目標。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

10 專案人力資源管理架構 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

11 人力資源管理概論 涵蓋成員的技能、熱誠、創造力與自我掌控的能力。專案經理的任務→充分發揮人力資源。 包括規劃、組織、管理與領導專案團隊。
由一群被賦予專案角色與責任的人所組成。成員愈早參與，除了可增加規劃流程的專業性，且愈有助強化成員對專案的承諾。 隨著專案的進展，成員之類別與數量，會隨著改變。 專案管理團隊是專案團隊的一部份，負責領導及管理專案活動。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

12 發展人力資源計畫書 Develop Human Resource Plan
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13 發展人力資源計畫書-工具及技術 科層式組織圖 純文字格式 組織結構以一種由上而下的圖示呈現 顯示職位與彼此間的關係
專案常用組織分解結構(Organizational Breakdown Structure，OBS)搭配WBS，建立專案科層式組織圖，以了解哪一個專案活動或工作包，由哪一個團隊負責。 一個部門由OBS，即可知道所需負的專案責任 OBS有助於追蹤專案的成本開支。 純文字格式 團隊成員的角色、責任若需詳細說明，可以純文 字敘述。例如: 職務說明書，角色-責任-權限表。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

14 發展人力資源計畫書-工具及技術 矩陣式組織圖
一種以責任指派為導向的組織圖。例如RACI表(Responsible、Accountable、Consult、Inform) 矩陣式組織圖可視為是一個責任指派矩陣(Responsibility Assignment Matrix，RAM)，由RAM可以清楚了解專案工作與專案成員之間的關係 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

15 人力資源計畫書 (Human Resource Plan)
專案人力資源如何定義、運用、管理、控制與解編。內容包括(但不限於) 角色與責任(Roles and Responsibility) 角色: 某人負責專案某些部分工作的標記 責任: 專案成員被期望去執行已完成專案活動的工作 權限(Authority): 運用專案資源、下達決策、簽署核準的權利 職能(Competency): 完成專案活動所需的技巧與能力 專案組織圖(Project Organization Charts) 用人管理計畫書(Staffing Management Plan) 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

16 用人管理計畫書(Staffing Management Plan)
說明人力資源需何時到位 人員獲得來自組織內部或是外部 資源行事曆(Resource Calendars) 記載團隊成員能在專案工作的時期 人員解編計劃(Staff Release Plan) 訓練需求(Training Needs) 表彰及獎勵(Recognition and Reward) 遵循(compliance) 安全(safety) 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

17 獲得專案團隊 Acquire Project Team
指確定人力資源的可用性與獲得完成專案任務所需團隊的流程 須考慮 必須有效協商與影響提供人力資源之職務者。 若無法獲得專案所需人力資源，將影響專案時程、預算、顧客滿意、品質與風險，甚至取消。 在不違反法律、規定、義務或特定準則，人力資源需有替代方案。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

18 獲得專案團隊 Acquire Project Team
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19 獲得專案團隊-工具及技術 先行指派(Pre-Assignment) 協商(Negotiation) 委外獲得(Acquisition)
某些情況下，某些人力指派已經定義在章程或合約中 協商(Negotiation) 人力指派通常會在許多專案中進行協商。除專案團隊外，參與協商的有:功能經理、組織內其他專案團隊、外部組織。 專案管理團隊的影響力在協商人員時是重要關鍵因素。 委外獲得(Acquisition) 組織內缺少完成專案所需人力時，需透過委外獲得。 虛擬團隊(Virtual Teams) 一群擁有共同目標，但在不同地區執行任務，通常藉電子化通訊方式進行溝通，並能履行各自的角色。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

20 獲得專案團隊-產出 專案人力派遣(Project Staff Assignment) 資源行事曆(Resource Calendars)
將適當的人例指派到專案工作，並建立/更新相關專案文件。例如: 專案團隊名冊，專案組織圖和時程 資源行事曆(Resource Calendars) 正確紀錄團隊成員可用的時期 專案管理計畫書更新(Project Management Plan Updates) 不限於人力資源計畫書的更新 符合專案執行，逐步完善的精神 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

21 發展專案團隊 改善團隊成員的職能、互動關係與整體環境的程序。 改善人際技能(people skill)，技術職能。
團隊協調合作(Teamwork)是專案成功的關鍵因素。因此，專案經理必須具有辨識、建立、維持、激勵、領導與鼓舞團隊的技能。 對於跨文化的專案，更需善用文化差異，建立團隊語言，有效的進行溝通，使團隊能在一個互信的環境下，各自獨立的工作 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

22 發展專案團隊 Develop Project Team
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23 發展專案團隊- 工具及技術(1/4) 人際關係技能 (Interpersonal Skills) 訓練 (Training)
又稱軟技能 (soft skills)，例如同理心、影響力、創造力和團體促動(group facilitation)等技能。有助增進團隊成員間的合作。 訓練 (Training) 用以提昇專案成員職能的所有正式或非正式的活動。 如果必要，可以發展成專案工作的一部份。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

24 發展專案團隊- 工具及技術(2/4) 團隊建立活動 (Team-building Activities)
目的: 協助個別團隊成員能有效的在一起工作，特別是虛擬團隊。 由有經驗的專家設計活動，改善人際關係。 團隊建立是一個持續過程，是專案成功的關鍵 團隊發展理論說明團隊建立可能經歷五個階段 成立階段(Forming)/ 風暴階段(Storming)/ 正軌運作階段(Norming)/ 丰采階段 (Performing)/ 解散階段 (Adjourning) 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

25 發展專案團隊- 工具及技術(3/4) 基本規則 (Ground Rules) 集中作業 (Co-location)
由團隊成員建立對有關可接受行為的明確期望 所有團隊成員均有遵守該規則的責任 集中作業 (Co-location) 為提升團隊成員之凝聚力與能力，將大部分或全部成員聚集在同一地點工作。 可以是暫時性的。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

26 發展專案團隊- 工具及技術(4/4) 表彰與獎勵 (Recognition and Rewards) 在發展人力資源計畫書流程中產生。
獎勵是在管理專案團隊流程中經績效評鑑的結果所做之決策。 決定表揚與獎勵時需考慮文化差異 唯有值得肯定的行為才應予以獎勵 零和式的獎勵，可能會傷害到團隊的向心力 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

27 發展專案團隊- 產出 團隊績效評估 企業環境因素更新 依據專案目標、時程、成本績效等指標衡量 專案團隊的效率指標 技能改善率 職能達程度
人員流失率 團隊向心力 企業環境因素更新 發展專案團隊結果可能會更新企業環境因素。例如: 員工訓練紀錄更新。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

28 管理專案團隊 追蹤團隊成員績效、提供回饋、解決議題，管理變更，使專案績效最佳化的流程 包括:觀察團隊行為、管理衝突、化解議題、評鑑績效
涉及到不同的管理技能，特別強調溝通、衝突管理、協商與領導 管理專案團隊的結果，包括:變更申請的提出、人力資源計畫書之更新、議題之解決、團隊績效評鑑的投入、經驗學習的資料庫更新 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

29 管理專案團隊 Manage Project Team
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30 管理專案團隊-工具及技術(1/5) 觀察及交談 (Observation and Conversation)
利用觀察了解專案交付標的之進展；透過交談了解專案團隊成員的工作狀況、態度與人際關係議題 專案績效評鑑 (Project Performance Appraisals) 重新澄清角色與責任 對團隊成員結構化的回饋 發掘未知與未化解之議題 發展個別訓練計畫 建立未來特定的目的 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

31 管理專案團隊-工具及技術(2/5) 衝突管理 (Conflict Management)
衝突的來源包括: 資源不足 時程的優先順序 人員的工作態度 衝突的改善之道: 團隊的基本規則 團隊常規 具體的專案管理實務溝通規劃與角色定義 衝突的化解由專案成員負責，若無法化解，再由專案經理協助促成一個解決之道 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

32 管理專案團隊-工具及技術(3/5) 衝突的特性與管理程序 影響衝突解決方法的因素 衝突是常態，並迫使尋求替代方案 衝突是一個團隊議題
公開與坦率可以化解衝突 衝突的解決方案必須 專注於議題，而非人格特質 專注眼前，而非過去 影響衝突解決方法的因素 衝突的相對重要性與強度 化解衝突的時間壓力 參與者的職位 化解衝突的動機是長期還是短期 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

33 管理專案團隊-工具及技術(4/5) 化解衝突的技術 擱置/ 迴避 (Withdrawing/ Avoid): 離開衝突狀況
緩和/ 接納 (Smoothing/ Accommodating): 異中求同 妥協 (Compromising): 各方都退一步且滿意的解決方案 強迫 (Forcing): 只提供輸-贏的解決方法。 合作 (Collaborating): 從不同的看法融入多元的觀點及見解，且獲得共識與承諾 面對/ 問題解決 (Confronting/ Problem Solving): 衝突被視為一個待決策的問題，透過被選方案的評估程序、互相遷就(give-and-take)的態度即公開對話來完成 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

34 管理專案團隊-工具及技術(5/5) 議題紀要 (Issue Log) 人際關係技能 (Interpersonal Skills)
紀錄待解決的議題，並記錄解決議題的負責人與目標日期 人際關係技能 (Interpersonal Skills) 領導力 (Leadership) 影響力 (Influencing) 有效決策制定 (Effective Decision making) 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

35 專案溝通管理簡介 確保在適當時機產生、蒐集、發佈、儲存、擷取及最終處置專案資訊所需的流程
專案經理大部分(80%以上)時間必須與團隊成員及其他專案利害關係者溝通 專案經理在溝通管理有三個重要的任務 辨識重要利害關係者的角色，確認其需要的資訊及溝通的需求，並在專案進行中管理其期望 建立溝通管理計畫書 發佈專案相關資訊和績效報告 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 35

36 溝通中存在的「資訊漏斗」 你想要表達的 100% 你實際表達的 80% 被別人聽到的 60% 被別人理解的 40% 被別人記住的 20%
專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

37 專案溝通管理五流程 辨識利害關係者(起始）(略) 規劃溝通(規劃） 發佈資訊(執行） 管理利害關係者期望（執行） 報告績效(監控）(略）
辨識所有受專案影響的個人或組織，並記錄與其相關的利益、參與及影響專案等相關訊息的流程 規劃溝通(規劃） 決定利害關係者資訊的需求，並定義溝通方式的流程 發佈資訊(執行） 提供相關資訊給專案利害關係者的流程 管理利害關係者期望（執行） 與利害關係者溝通及共事，以符合其需求，並回應所發生議題的流程 報告績效(監控）(略） 蒐集與發佈相關績效資訊的流程 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 37 PMA「專案助理/技術士」課程 A204-37 A204-37

38 專案溝通管理 資料來源：長宏專案管理顧問公司 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 38

39 專案經理是專案溝通的橋樑 39 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

40 規劃溝通(Plan Communication)
包含確認利害關係者所需資訊及溝通的需求，例如： 誰需要何種資訊 何時需要 如何發佈 由誰發佈 溝通管理計畫書記載與利害關係者最有效能及最有效率的溝通方法 規劃溝通流程與企業環境因素有密切的關連，因為組織架構對於專案溝通需求有顯著的影響 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 40

41 規劃溝通 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 41

42 溝通需求分析 決定專案利害關係者資訊的需求，避免其接收到不完整或過多的專案資訊 包含定義所需要資訊的類型、格式以及資訊價值分析
溝通管道或路徑的數目為專案溝通複雜度的一項指標。假設n表示專案經理與其利害關係者的數目，則可能的溝通管道總數N為 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 42

43 溝通管道題型練習 1.專案團隊有5人，共有多少溝通管道？ Ans: 10個溝通管道
2.在原有5人的專案團隊，多加一位成員，請問多幾個溝通管道？ Ans: 5個溝通管道 3.專案經理下面有4位成員，多加一位成員，請問共有多少個溝通管道？ Ans: 15個溝通管道 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 43

44 溝通技術 將資訊有效的傳達至專案利害關係者的方法 影響專案溝通技術的因素： 對資訊需求的急迫性(如：更新資訊的頻率)
技術的可用性(如：是否有傳真設備) 預期的專案人力安排(如：專案成員是否會使用 ) 專案工期(如：溝通設備ADSL是否可以維持到專案生命週期結束為止) 專案環境(如：專案成員是否可面對面溝通，或是使用msn、skype等遠距溝通工具溝通) 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 44

45 溝通模式 基本溝通模式 編碼：將思維或想法編譯成別人瞭解的語言 訊息與回饋訊息：編碼的產出 媒介：用來傳遞訊息的方法
雜訊：干擾訊息傳送或瞭解的事物 解碼：將訊息轉譯回有意義的思維或想法 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 45

46 溝通方法 專案經理依據溝通需求決定在專案中何時使用、如何使用、使用何種溝通方法 溝通方法分為：
互動式溝通：二人以上進行多方向性的資訊交換，有會議、電話及視訊會議等方式 推式溝通：將資訊送給特定對象，有信件、備忘錄、報告、電子郵件、傳真、語音信件、新聞發佈等方式 拉式溝通：針對大量資訊或大量對象，有Internet網站、網路學習及知識庫等方式 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 46

47 溝通管理計畫書 1/2 定義如何執行與監控溝通管理，附屬於專案管理計畫書中，內容包括： 專案利害關係者的溝通需求
需要溝通的資訊(如：語言、格式、內容及其詳細程度) 發佈該資訊的理由 發佈所需資訊的時間及頻率 負責發佈資訊的成員 負責核定機密資訊發送的人 接收資訊的利害關係者 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 47

48 溝通管理計畫書 2/2 傳送資訊的方法或技術 為溝通活動所分配的資源(如：時間、成本)
當低階層的成員無法處理問題時，多久的反應時間才會到更高階層主管來處理 隨專案的進度與發展，更新及改進溝通管理計畫書的方法或程序 共通性專用術語詞彙 專案資訊流程圖 溝通限制 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 48

49 專案溝通需求(Communication Requirements)：
專案利害關係人(Stakeholders)所需資訊的總合。 利害關係人 關心事項 專案資訊需求 專案贊助人 專案執行成效 成效報告、預算支用、進度與風險等 客戶 專案審查結果、成效報告、問題解決、品質與進度 公司財務部門 公司現金流 專案各階段完工驗收時間與請款、付款進度 公司功能部門 技術支援需求與資源使用 專案執行縣況與相關問題、重要資源之釋放 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

50 專案溝通計畫矩陣 提供者 接受者 發布管道 發送內容 發送頻率 專案經理 管理高層 專案審查會議 專案執行現況 每季一次 專案經理/團隊
客戶 團隊成員 電子郵件/ 工作會議 本週工作狀況 每週一次 公司各部門主管 專案成效報告 專案進度與問題 每月一次 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

51 專案溝通管理例題 Ans: D 溝通管理計畫書是規劃溝通流程的產出之一。請問，下列哪一項通常不包含在溝通管理計畫書中？
B. 如何更新溝通管理計畫書的資訊 C. 關於何時產生溝通資訊的時程計畫 D. 里程碑清單 說明：除了「里程碑清單」是包含在專案文件中，其餘的選項都是溝通管理計畫書的內容 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

52 溝通方式 正式書面：專案計畫書、報告、 遠距離或複雜情況時。 正式口頭：專案簡報、演說。 非正式書面：電子郵件、備忘錄。
非正式口頭：會議溝通、特別談話。 垂直溝通：組織上下階層間的溝通。 水平溝通：同僚間的溝通。 內部(專案內)及外部(對顧客、媒體、大眾) 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

53 發佈資訊 Distribute Information
按照溝通管理計畫書將專案的相關資訊提供給利害關係者之流程 重點在於實施溝通管理計畫書及回應利害關係者非預期的資訊需求 所發佈的資訊包含： 報告績效流程所產出的績效報告 專案執行時所產生的各種資料及文件 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 53

54 發佈資訊 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 54

55 有效發佈資訊技巧 發訊者/受訊者模式：回饋迴路及溝通障礙 媒介選擇：口頭或書面、正式報告或非正式備忘錄、面對面或E-mail
撰寫風格：主動或被動語氣、句子結構及使用文辭等 會議管理技術：會議議程準備及衝突管理 簡報技術：肢體語言與視覺輔助的設計 促進技術：建立共識與克服障礙 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 55

56 資訊發佈工具 專案可以使用各種不同的工具發佈資訊： 專案會議、書面文件發佈、人工檔案系統、新聞發佈及共享電子資料庫
電子化溝通與會議工具，諸如電子郵件、傳真、語音信件、電話、視訊及網路會議、網站與網路出版 專案管理電子化工具，諸如以網站為基礎的專案管理軟體、會議管理軟體、虛擬辦公室支援軟體、入口網站及協同工作管理工具(Google docs與協同平台)等 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 56

57 專案會議 目的：發佈資訊、獲得資訊、下達決策、解決問題 種類: 專案啟動會議(Kick-off Meeting)
專案審查會議(Project Review Meeting) 管理高層會議(Management Meeting) 專案協調會議(Projects Coordination Meeting) 專案結案會議(Projects Close Meeting) 專案小組工作會議(Projects Team Meeting) 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

58 專案啟動會議(Kick-off Meeting)
說明專案願景(Vision)與專案任務。 促使專案成員間彼此了解並凝聚達成專案目標的共識。 說明專案主要交付標的、里程碑、限制、機會及風險。 進行分工及定義部門間溝通方式與介面。 應邀請管理高層及相關支援部門主管參加。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

59 專案審查會議 (Project Review Meeting)
所有專案利害關係人共同檢討進度、 審查專案目標成效、 解決相關問題及下達決策。 專案審查會議是專案的核心活動，意識對專案掌控的重要機制。 專案的每一個階段視預定目標及需求重點的不同都需經過技術性及管理性的審查。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

60 管理高層會議(Management Meeting)
屬於專案高層與主要利害關係人(Stakeholders)間互動與決策協商的一種會議。 視需要召開。 主要效益在於將專案經理及團隊間無法解決之問題以管理高層的權限進行決策，以便專案進行。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

61 專案協調會議 (Projects Coordination Meeting)
專案與專案，或專案團隊與支援單位及部門之間進行工作協調的一種會議。 視需要召開。 主要目的包含資源協調、時程衝突協商、 工作協調及分配、 意見整合、 衝突及問題解決。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

62 專案結案會議(Projects Close Meeting)
確認專案已正式完成或結束的會議。 結案會議室專案的重要里程碑之一。 專案結案會議除策略與技術問題的審查與檢討外，還包含行政、財務與支援性工作的檢討與審查。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

63 專案小組工作會議(Projects Team Meeting)
專案小組例行性的工作檢討及審查。 運用WBS及檢核表進行重要工作檢查。 利用工作會議瞭解專案現況、問題解決、風險分析及監控。 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

64 專案溝通管理考題練習 Ans: A 下列何項不是關於有效的會議之正確描述？ A. 確保會議中提出的問題能在會議結束之前得到解決
B. 鼓勵與會者發言 C. 確保已邀請了所有相關人員 D. 確定製作了會議議程，並發給了與會者 說明：為了達成有效的會議，專案經理或會議主席需要確保：會議議程是明確的、會議時間的掌控是適宜的、邀請適合的與會者、與會者都獲得應有的發言機會、提供正確與即時的會議記錄…等事項。但是，會議中提出的問題或衝突不一定必須在會議上解決，因為解決問題可能需要花更多的時間或額外的人力，所以，在會議上努力解決問題可能是不明智的，而且也是冒險的 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

65 管理利害關係者期望(Manage Stakeholder’s Expectation)
重點： 主動管理利害關係者的期望，透過協商並影響其要求及增加專案的接受度 事先提出尚未變成議題的關切事項 澄清並化解已辨識出的議題 專案經理負責管理利害關係者的需求和期望 主動管理利害關係者的好處： 讓專案如原預期進行，增加專案成功機率 不會因利害關係者的問題失控 提高專案團隊成員共同工作的綜效 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 65

66 管理利害關係者期望 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

67 議題紀要(Issue log) 是「監控專案」流程的產出，屬於專案文件，用以紀錄及監控議題的解決
議題解決通常可以為利害關係者建立建設性的工作關係；反之，未解決的議題會變成衝突及專案延誤的主要因素 處理率: 66.6% 編號 系統反應問題 反應日期 反應者 負責人 完成日期 已處理 1 無法刪除使用者 2010/8/20 張XX 毛XX OK 2 管理員無法登入系統 2010/8/21 李XX 3 使用者申請修改存取權限 2010/8/22 王XX Reject 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

68 變更紀要(Change Log) 是「整合變更控制」流程的產出，亦屬於專案文件，用以紀錄專案期間所發生的變更
這些變更以及其對專案時間、成本和風險等方面的影響必須與適當的利害關係者溝通 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 68

69 人際關係技能與管理技能 專案經理應用合適的人際關係技能管理利害關係者的期望，例如： 專案經理使用管理技能包括以下但不限於： 建立信任
化解衝突 主動傾聽 克服對變更的抗拒 專案經理使用管理技能包括以下但不限於： 簡報技巧 談判 寫作技巧 演講技巧 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012 69

70 專案溝通管理考題練習 Ans: D 管理利害關係者期望是指與利害關係者共事和溝通以滿足他們的需求並解決他們的問題。請問，通常由誰負責管理利害關係者期望? A. 高階主管 B. 功能經理 C. 專案發起人 D. 專案經理 說明：專案經理應負專案成敗之責，而利害關係者對於專案的成敗佔有重要的影響。因此，專案經理應該負起管理利害關係者期望之責 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012

71 專案溝通管理考題練習 Ans: A 管理利害關係者期望涉及到滿足利害關係者的需求及解決利害關係者的問題。請問，下列哪一項是解決利害關係者的問題之最有效的工具？ A. 面對面溝通 B. 電子郵件 C. 書面信件 D. 正式報告 說明：面對面溝通與討論是解決利害關係者問題之最佳方式 專案執行 長榮資管系 吳明泉博士 2012