第一章 商業智慧導論 中央大學資管系 何靖遠博士 2010.08.23.

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1 第一章 商業智慧導論 中央大學資管系 何靖遠博士

2 Agenda 1.1 前言 1.2 商業智慧的含意 1.3 商業智慧在企業管理的應用架構 1.4 商業智慧的市場現況應用和未來趨勢
1.1.1 企業需求與挑戰 1.2 商業智慧的含意 1.2.1什麼是商業智慧 1.2.2 BI系統組成 1.2.3 商業智慧的利益 1.3 商業智慧在企業管理的應用架構 1.3.1 關鍵績效指標(KPI) 1.3.2 平衡計分卡 1.3.3 管理決策應用架構 1.4 商業智慧的市場現況應用和未來趨勢 1.5 本書的結構

3 1.1 前言 1.1.1 企業需求與挑戰

4 企業需求與挑戰 商業智慧的白皮書─“Business Intelligence: Putting information to work”
經濟學人情報中心（EIU）在2006年進行全球線上調查以及深度訪談386位來自不同產業的高階主管，關於他們目前和計畫採用的商業智慧應用系統。內容包括幾個部分： （1）執行總結（Executive Summary）； （2）多樣資料的報表； （3）BI的普及化； （4）拼湊“蛋人”（Humpty Dumpty）； （5）購買的理由； （6）管理績效；和 （7）結論。

5 EIU商業智慧白皮書 執行總結中指出四個未來的主要趨勢 調查結果包括： （1）商業智慧將會在更多的員工當中分享；
（2）績效管理的努力成果將趨於成熟； （3）大公司必須追趕規模較小的競爭對手； （4）不管是大公司或小公司，都會致力於以集中的方式管理商業智慧的努力成果。 調查結果包括： 高度傾向採用簡單的報表工具 成了最受歡迎傳送BI資料產出的媒介 試算表是最常用的一種格式 使用者仍然是以高階主管、資深經理和中階經理為主 從事一般管理、財務、行銷和業務等工作的有最多的機會使用BI 導入BI公司的痛苦經驗，包括資料品質不好、資料來源分散、和資料格式五花八門是成功建置BI系統的主要障礙

6 EIU商業智慧白皮書 其他調查結果： 績效管理 白皮書的結論 公司裡面使用的BI工具過多，要管理起來缺乏一個集中的標準
影響公司購買BI工具的決策有三個主要因素：BI工具的成本、容易使用、以及能否和現有基礎建設整合在一起；其次三個影響採購的因素是供應商的技術支援能力、和現有軟體的整合能力、以及功能的穩健性（robustness） 績效管理 設定績效目標，例如銷售目標，然後監控這些關鍵績效指標（KPI）以告訴決策者他們是否還在邁向達成目標的路徑上 主要障礙包括企業流程的衡量標準（34%）、無法產生該衡量標準（27%）、缺少KPIs的監控（26%）及其衡量（25%）、根本無法決定適當的KPIs（25%） 白皮書的結論 會促使BI轉化成組織變革的趨勢包括：（1）BI應用的整併和標準化；（2）整合BI工具成為主流的企業程序和分析；（3）技術導向的績效管理的演進；（4）更快的電腦運算速度；（5）更加瞭解資料品質和治理。

7 BI─當前企業系統(ES)的焦點

8 不同語言關注各ES程度

9 不同地區關注各ES程度

10 商業智慧的崛起 IDC產業分析師觀點（薛如珊，2007） 學者觀點
商業智慧一詞首先由Howard Dresner於1989年所提出，意為一種傘型的概念，代表可協助企業決策之技術及工具統稱，意為一種傘型的概念，代表可協助企業決策之技術及工具統稱 全球BI市場也不斷成長，由1990年的5億美元增加至63億美元的市場規模 BI軟體係指包含使用者查詢報表與分析，和進階分析 兩大範疇之軟體。前者包含臨時查詢、多維度分析、儀表板及報表產生工具；後者則包含資料探勘及統計分析兩類 目前BI市場中的廠商，除了BI軟體供應商外，Oracle和SAP等也陸續進入BI市場 學者觀點 Turban等學者則說BI這個名詞是Gartner Group在1990年代中期最先開始使用的

11 1.2.1什麼是商業智慧 1.2.2 BI系統組成 1.2.3 商業智慧的利益
1.2 商業智慧的含意 1.2.1什麼是商業智慧 1.2.2 BI系統組成 1.2.3 商業智慧的利益

12 什麼是商業智慧 資料倉儲學院（TDWI）將商業智慧比喻成一個資料煉油廠（Eckerson, 2003） 1.從原始資料到資料倉儲的資訊
BI在煉油廠的類比中是一個資訊處理的程序 1.從原始資料到資料倉儲的資訊 第一步是從企業間交易和企業內營運系統中萃取資料，然後經過清理、轉換等處理步驟，將定義清楚且一致的細節和彙總的資料，載入資料倉儲的資料庫中，從最底層的資料轉換成資料倉儲的資訊。舉例來說，將分散在訂單、維修服務、銷售、出貨、和會員等系統中的顧客資料記錄整合成一個以顧客為主題的完整資料庫，對於瞭解顧客及其需求產生有用而完整的資訊。 2.從資訊到知識 3.從知識到決策 4.從決策到行動 5.回饋迴圈

13 商業智慧─資料煉油廠的類比 智慧 決策 知識 資訊 資料 檢視、衡量、修正 行動 企業內資料 規則和模型 營運系統 報表和分析工具 原始資料
企業間資料 資料 資訊 知識 決策 企業內資料 規則和模型 營運系統 報表和分析工具 環境資料 原始資料 資料倉儲 [修改自Eckerson, 2003]

14 BI─資料煉油廠的類比 1.從原始資料到資料倉儲的資訊 2.從資訊到知識 3.從知識到決策 4.從決策到行動 5.回饋迴圈
使用者可以運用各種報表和分析工具，例如查詢、報表、線上分析處理（OLAP）、和資料採礦工具等，存取並分析資料倉儲中的資訊。這些分析可以找出資料中的趨勢、型態、和例外狀況等，這些分析工具幫助使用者將資訊轉換成知識。例如零售通路從大量銷售資料中挖掘出特定類型的顧客會同時購買紙尿布和半打啤酒之間的關連規則，對於賣場而言，這個發現對於商品陳列是有一定參考價值的。 3.從知識到決策 4.從決策到行動 5.回饋迴圈

15 BI─資料煉油廠的類比 1.從原始資料到資料倉儲的資訊 2.從資訊到知識 3.從知識到決策 4.從決策到行動 5.回饋迴圈
使用者從分析所發現的趨勢和型態中可以建立業務規則，也可以將知識作為建立決策模型的依據，來規劃業務的進行並作為決策的參考。例如當庫存降至10單位時，就要下單採購30個單位。規則也可能是根據過去的趨勢所做的預測，或是根據假設或估計所產生的若則（what if）規則。統計分析和最佳化分析也可以產生比較複雜的規則，例如機動的定價機制以回應變動的市場狀況，其規則可以用統計方法產生，也可以用使利潤最大的最佳化模型來產生。 4.從決策到行動 5.回饋迴圈

16 BI─資料煉油廠的類比 1.從原始資料到資料倉儲的資訊 2.從資訊到知識 3.從知識到決策 4.從決策到行動 5.回饋迴圈
根據前一步驟的業務規則或決策規劃，使用者要產生執行計畫。例如行銷人員要根據顧客區隔的分析，顧客回應特定優惠的預測模型，以及過去的促銷活動經驗，來規劃各種促銷活動，針對不同的客戶透過不同的通路所提供的優惠方案為何。這些執行計畫將決策方案轉換成實際的行動。 5.回饋迴圈 一旦計畫開始實施，整個循環便會重複。營運系統中會有顧客對於優惠的反應以及後續的交易。這些資料會被萃取出來，並和相關資料整合後載入資料倉儲，行銷人員就可以進一步分析以評估其促銷活動的成效，並據以修正其促銷活動的規劃。

17 BI的概念基礎 商業智慧是一個資訊技術促成的（IT-enabled）環環相扣的企業流程
資料的品質會影響資訊的品質，資訊的品質則會影響知識的品質，進而影響到計畫和決策行動的品質 商業智慧需要整合業務和資訊技術的專業，其導入必須採取社會技術的方法（socio-technical approach） 可能面臨系統客製化，甚至企業流程的調整或改造 商業智慧系統的目的在支援決策 適用於結構化的決策問題，也適用於半結構化和非結構化的決策問題 企業績效的改善是所有商業智慧努力的目標 關鍵績效指標（KPI）必須要定義清楚、客觀衡量、並定期檢討修正，整個商業智慧的循環才能產生企業績效顯著的改善，進而帶動整個組織持續的關注和投入資源。

18 適合─導入過程之社會技術觀點 GAP GAP 修改自Laudon et al., 2003 軟體客製化 企業流程再造 BI 組織 備選方案
1 GAP 備選方案 2 GAP 備選方案 3 最終 系統設計 組織設計 軟體客製化 企業流程再造

19 業界和學界對BI的定義

20 BI的定義與要件 BI的定義 BI的要件 BI的程序和方法
對於業務和決策的領域知識需要一定程度的瞭解， 要能辨識和決策相關的資料和情報， 要能整合或混搭不同來源的資料和情報， 選擇適當的BI工具。 BI的程序和方法 從資訊收集開始，範圍涵蓋business營運資訊和相關的產業情報，經過一連串資料萃取、轉換、並載入資料倉儲後，允許使用者透過各種資料查詢和分析方法，例如統計分析、最佳化分析、和各種資料採礦方法，其目的在匯聚過往經驗，以產生管理目前並規劃未來企業運作的經營intelligence。

21 BI系統組成 BI傳統上的組成（EIU白皮書） BI系統的組成（ Eckerson, 2003）
(1)資訊源，或資料所在的資料庫及其應用軟體； (2)整合，或在分析之前將來自各種不同來源資料進行編譯的作為； (3)資料本身的分析和報表製作。 BI系統的組成（ Eckerson, 2003） 資料倉儲環境由技術團隊主導，其工作任務是從一個或多個營運系統中的交易資料之萃取開始，經過清理、建模、轉換、和移轉的過程，最後載入到資料倉儲為止 分析環境則由企業使用者主導，他們使用各種分析工具對資料倉儲中的資料進行查詢、製作報表、分析、採礦（mine）、和視覺化（visualize）等工作，更重要的是，依據查詢或分析的結果採取行動。

22 商業智慧系統的組成架構 [譯自Eckerson, 2003]

23 商業智慧的效益 BI成功案例 根據TDWI 2003年4月針對BI解決方案的調查
510位將BI的利益評價為“非常高”或“高”的回覆者的統計結果，如後圖所示，BI解決方案通常帶給部署企業比較多的無形利益。 大部分的高階主管仍給予“事實的單一版本”、“更好的策略和計劃”、“更好的戰術和決策”、和“更有效率的流程”等很高的評價。 許多高階主管並不堅持針對BI專案進行嚴謹的成本效益分析 要計算因為比從前有更佳的資料存取所帶來的好處是很困難的，更不用說想要預先看見這些好處 BI成功案例 航空公司估計其BI環境中35個應用系統中的四個，前一年為公司產生4千萬美金的營收並節省3千1百萬的成本

24 BI解決方案的有形和無形效益 [譯自Eckerson, 2003]

25 1.3.1 關鍵績效指標(KPI) 1.3.2 平衡計分卡 1.3.3 管理決策應用架構
1.3 商業智慧在企業管理的應用架構 1.3.1 關鍵績效指標(KPI) 1.3.2 平衡計分卡 1.3.3 管理決策應用架構

26 商業智慧與企業管理 商業智慧(BI)的使用者 BI在企業管理的運用 BI運用的成功關鍵 企業可以運用BSC的策略方法 高階主管及其幕僚
作業層級的經理人 企業流程的負責人(business process owner) BI在企業管理的運用 找出各部門、各個企業流程，乃至於整個組織的KPIs，透過計分卡和儀表板等工具，適時提供給各個KPI的負責人，以便於使用者檢視、衡量，必要時進行修正。 BI運用的成功關鍵 清楚正確的KPIs 企業可以運用BSC的策略方法 將企業策略和願景透過KPIs的建立、衡量、和檢視，轉化成改善組織績效的實際決策和行動。

27 關鍵績效指標(KPI) Parmenter(2007)提出績效衡量有三種類型： 指標所衡量的 常見錯誤的衡量
關鍵結果指標（key result indicators, KRIs） 績效指標（performance indicators, PIs） 關鍵績效指標（KPIs） 指標所衡量的 KRI：公司在某方面的表現 PI：公司該做的是什麼 KPI：該做什麼可以大幅改善公司的績效 常見錯誤的衡量 顧客滿意度、稅前淨利、和員工滿意度等，是常被誤認為KPIs的KRIs

28 區分KRI和KPI 指標 KRI KPI 主要用途： 指標意涵 公司是否在正確的方向 公司該做些什麼才能改善這些結果 檢視週期
每個月、每季、或每年 全時監控或每天或每週 指標數量 至多10項 指標屬性 落後指標 領先指標/目前或未來導向 主要用途： 報表類型 治理報表 管理報表 格式工具 數位儀表板 平衡計分卡 使用對象 董事會 各級經理人 指標/報表 含PI至多20項 範例指標 顧客滿意度、稅前淨利、和員工滿意度 獲利率前10%的顧客、主要產品線的淨利、和前10%顧客的銷售成長百分比

29 KPI和BSC KPI定義 CSF vs. KPI 落實組織績效管理
Parmenter（2007）定義KPI代表一組針對特定層面的組織績效的衡量，它們對於組織目前和將來的成功至為重要。 KPI的特徵是一種非財務的衡量、衡量的頻率很高、CEO和高階經理團隊可據以採取行動、所有幕僚都要瞭解該衡量及必要的校正行動 Morrison (2009)對KPI的定義是：「關鍵績效指標是一個用來協助組織衡量邁向既定組織目標進度的一個財務和非財務衡量。」 CSF vs. KPI CSF: 一個既定策略要成功所依賴的元素 KPI: 將目標量化的一種衡量，並使策略績效可以被衡量。 落實組織績效管理 採用BSC策略架構將組織可能使用的KPIs加以分類

30 平衡計分卡 平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）
Robert S. Kaplan和David P. Norton在1992年哈佛商業評論發表“The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance” Kaplan和Norton在1996年發表BSC的第一本專書：The Balanced Scorecard—Translating Strategy into Action BSC是一種策略管理方法，透過績效管理從四個構面將組織的願景（vision）和策略化為具體的實施方案。 BSC的四個構面：（1）財務構面；（2）顧客構面；（3）內部流程構面；以及（4）學習與成長構面。 BSC的整體觀點不但可以監控目前的績效，其方法也試圖掌握能反映公司未來績效的資訊。

31 BSC四大構面 財務觀點 顧客觀點 內部流程構面 學習和成長觀點
找出一些重要的財務衡量，例如淨利，其定義就是從營收扣除所有費用和稅金後的利潤，也是公司獲利程度的一個衡量指標。 淨利對於某些公司而言，可能是其KPI，對其他公司來說，淨利可能是儀表板中的一個KRI，它也有可能是眾多PIs中的一個。 財務構面的衡量可以幫助公司回答這類的問題：「在股東看來我們的表現如何？」運用淨利這個衡量的公司策略目標則可能是『增加公司的淨利』，如策略地圖所示。 顧客觀點 找出可以用來回答這類問題：「顧客怎麼看我們？」的衡量，例如：要求服務的百分比（percentage of service requests）。這個衡量指標的公式就是（要求服務的總數/平均顧客數）*100，其中平均顧客數是由加總期初和期末的顧客數再除以2而來。 內部流程構面 學習和成長觀點

32 BSC四大構面 財務觀點 顧客觀點 內部流程構面 學習和成長觀點
要找出可以用來回答這類問題：「為了股東和顧客的滿意，我們必須在哪方面表現卓越？」的衡量，例如：銷售循環時間（sales cycle time），這是屬於營運流程的一環。這個衡量指標的公式就是所有交易從詢價（inquiry）到最後收款（final billing）的時間差的總和除以交易總數。這個衡量指標的值當然是愈小愈好，所以對應的策略目標可能是「縮短銷售循環時間」 學習和成長觀點 著重在找出可以用來回答這類問題：「我們能否持續改善並創造價值？」的衡量，這個構面的主要目的在使前三項構面能順利達成，實現企業長期成長的目標。學習與成長構面強調未來投資的重要性，包括人力、資訊基礎建設及組織。透過員工能力之增強、資訊系統能力之增強、企業文化與個人目標一致性等三個主要原則，以建構學習與成長構面的績效指標。例如：改善對顧客的瞭解，如後面策略地圖所示。

33 平衡計分卡的策略管理架構 [修改自朱道凱譯平衡計分卡，圖 1-1，1999]

34 BSC到策略地圖 Gary Cokins─SAS績效管理解決方案部門的全球產品行銷經理認為 策略地圖（strategy map）
Kaplan和Norton所觀察到的是太多的高階主管對於期末財報的結果過度反應，於是建議高階主管應該轉移他們注意力從期末的財務衡量到期間所收集到的非財務衡量，這些非財務衡量才是集體影響財報最後結果的元兇。這個焦點的轉移才是BSC所要建立的平衡點。 策略地圖（strategy map） Kaplan和Norton設計了一個由四大類別彼此相依的策略目標所組成的策略地圖，其想法是最初的類別─「學習與成長」是由人開始，這裡的人指的是公司的員工和伙伴。當這些人完成他們的策略目標，他們就會去協助完成事先定義好的第二類別的策略目標─「建立或改善內部企業流程」。累積這些作業的協調一致和正確的優先次序，便能有助於第三類別策略目標的達成─亦即「更貼近顧客、增加顧客的滿意和忠誠度」。集合所有員工的努力和正確的抉擇有助於達成最後也就是第四類別的策略目標─「財務目標」。接著找出任務關鍵的專案、策略行動和核心流程並採取行動。然後，就可以定義所需要的KPI，設定目標值並進行監控。

35 公司策略地圖─ Mayberry 公用事業管理委員會
[譯自 Parveson, 2008]

36 以策略地圖為BSC基礎的平衡 財務衡量vs.非財務衡量 短期的結果的vs.長期的結果 領先指標vs.落後指標
股東權益的最大化這個財務目標，其實是策略地圖中所有策略目標完成後的結果 短期的結果的vs.長期的結果 過度激進的成本削減，使公司讓投資人看起來暫時還不錯，卻有害公司長期可維持的績效，採用BSC卡有助於兼顧影響公司長期發展的所有構面 領先指標vs.落後指標 每一類的策略目標都有領先和落後指標，且領先指標會影響落後指標。例如取得新顧客這樣的策略目標，其落後指標可能是一次廣告行銷中新顧客所產生的營收，這個情況下的一個領先指標可能是這次促銷行動中以那些新顧客為目標的廣告費用。 KPIs vs.流程或績效指標（PIs） 一個常見的問題是組織通常有太多的KPIs。如果你有300個KPIs，它們怎能都是“關鍵”的呢？為了平衡起見，KPIs由計分卡來揭露，而PIs是透過數位儀表板來呈現 有形的資產投資vs.無形的資產投資 從有形資產的投資，例如機器設備和建築物，轉移成對無形資產的投資，例如知識工作者和資訊。例如資訊的投資報酬是來自於將ERP系統的原始資料和標準報表，轉換成較佳決策所需的資訊，這已經變成是一種差異化的競爭策略，也就是在分析能力方面所擁有的競爭優勢。

37 管理決策應用架構 商業智慧不是目的，而是手段 BI的重要性 KPI的設計由上而下，KPI的衡量則由下而上
在組織的任何管理層級都有其關鍵績效指標，其設計是由上而下，亦即由企業的願景和策略開始，找出四大構面的策略目標及其KPIs；其衡量則是由下而上，亦即從資料的整合及載入資料倉儲產生資訊開始，到運用報表、查詢、線上分析處理（OLAP），和資料採礦等BI分析工具，產生經營管理的業務規則和規劃等，以支援企業內各種使用者的決策，使其能快速地檢視作業或經營績效指標，採取適當的行動，以改善其業務績效，並有助於企業整體策略目標的達成

38 商業智慧在企業管理的應用架構

39 1.4 商業智慧的市場現況應用和未來趨勢

40 2009 Top BI解決方案 [修改自TEC, 2009 ] 註：前六個解決方案有TEC的認證

41 國內的供應商及其BI解決方案

42 如何選擇符合需求的 BI solution 根據Cooperb針對美國中型企業選擇BI及其供應商時應該考慮的準則：
最好是完整的套裝軟體，包含取得和操作所需基礎建設的成本，例如資料庫、安全、存取管理，和應用伺服器等。 系統的維護最好是輕量級的負擔，標準的行政和維護作業不應該需要一個全職員工。 解決方案也必須提供彈性的套裝軟體和定價，以滿足當前的需要，也要能因應未來成長的需求。

43 商業智慧的未來趨勢 Gartner在2009年1月Gartner商業智慧高峰會中揭露了針對BI在2009-2012期間的五點預測：
1.一直到2012年，超過35%的全球5000大企業會常態性地無法針對公司本身和市場中的重大變化做出具有洞察力的決策。 年之前，組織內各事業單位將會控制至少40%的商業智慧總預算。 年之前，20%的組織在他們的BI應用組合中，將會擁有一個標準的組成，就是透過軟體即服務（Software as a Service, SaaS）所遞交的一個具有產業特性的分析型應用。 4.在2009年，結合社交軟體（social software）和BI平台能力的協同決策（collaborative decision making）會出現，並發展成一種新的產品類別。 年之前，關於企業流程方面的分析型應用有1/3會採用粗分的（coarse-grained）應用以混搭（mashups）的方式產生。

44 新的BI產品功能和技術發展 協同式商業智慧 普及化商業智慧 主要資料管理 營運和網路事件分析 非結構化資料和內容分析
BI 2.0，也就是所謂的協同式商業智慧（Collaborative BI），是利用使用者社群的集體智慧以豐富現有的資訊 普及化商業智慧 普及化商業智慧（pervasive BI）的含意就是各種報表和分析工具可以讓組織內非技術的終端使用者隨需取用。特色功能包括混搭（mashup）和數位儀表板 主要資料管理 主要資料管理（Master Data Management, MDM）以集中的方式儲存、維護與更新橫跨客戶、產品與帳戶等重要的主要資料 營運和網路事件分析 營運和網路事件分析（Operational and Web Event Analytics）是擷取營運事件進入資料倉儲，然後運用標準的BI工具找出隱藏在日常交易資料的商業機會或重要訊息，例如班機起飛的延誤，或是某項服務未達水準等異常事件的察覺 非結構化資料和內容分析 組織採用內容分析（content analytics）應用直接處理非結構化資料。例如，許多公司發現業務和客戶來往的 中包含寶貴的顧客需求資訊。

45 Q&A