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學習要點 1. 了解人力資源管理的策略重要性 2. 介紹何謂招募與裁員 3. 說明不同工作的最佳甄選工具 4. 解釋績效評估的各種方法
5. 說明企業薪酬制度的內容 6. 討論影響人力資源管理的當今議題 © 2007 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan).
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人力資源管理(HRM)的重要性 員工是最重要的資產 以HRM建立持久的競爭優勢 管理者必須甄選、訓練員工，並評估工作績效
人力資源管理可以幫助企業建立持續性的競爭優勢 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–3 P294
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人力資源管理(HRM)的重要性(續) 視員工為企業夥伴 增加企業的價值 視員工為伙伴，而非只是成本問題
高績效工作實務的實施，可帶來高的個人與企業績效 P294
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人力資源管理(HRM)的重要性(續) 高績效工作實務特質 盡力提高員工知識、技能與能力 增加對員工的獎勵 減少工作時間之浪費
提高優秀員工留任率 讓表現不佳之員工離開 P295
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高工作績效的施行範例 P295
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人力資源管理程序 P296
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影響人力資源管理的環境因素 工會 集體協議 代表勞工，透過集體協商方式來保護工人利益的 組織 由資方與工會代表所共同制定的協議，用來界定：
招募來源 雇用、晉升與解雇標準 參加訓練資格 懲戒作法 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–8 P296
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影響人力資源管理的環境因素（續） 法令與規範 承諾行動 企業在任用員工時，排除種族、性別、宗教、年齡、膚色、國籍或殘疾等因素
使管理者對於員工的雇用、升遷或解雇更為謹慎，降低就業歧視與不公平就業機會 承諾行動 確保弱勢團體的充分就業機會 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–9 P297
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有關HRM主要的美國聯邦法律與規範 P297
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管理人力資源 人力資源規劃 管理者為確保有效完成組織任務，而「適質適量」與「適時適地」配置員工的過程 人力資源規劃的步驟： 評估人力資源現況
評估未來的人力需求 發展方案以滿足未來的需求 P297
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人力資源現況評估 人力資源盤點 工作分析 重新檢討組織人力資源的構成現況 用來定義工作內容及其所需步驟的一種評估工作
該工作需怎樣的知識、技術和能力? 資料取得：直接觀察或拍攝員工工作情形、約談員工、 讓員工填寫結構式問卷、讓專家(管理者)列出工作的特質、讓員工記錄每天的活動 P298
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人力資源現況評估(續) 工作說明書 工作規範 記載工作內容、方式及原因的書面文件
列出為達成某特定工作，員工所須具備的最低資格，同時也列出有效完成該工作所需的知識、技能與態度 P298
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未來人力資源需求的滿足 員工的供應 對員工的需求 影響員工招募的因素 策略目標 企業對產品和服務的要求 特殊技術員工的可得性 P299
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招募與裁員 招募 裁員 尋找、確認並吸引適任應徵者的過程 網路徵才 員工推薦的優勢性 減少組織中多餘人力的過程 透過網路招募員工 公司網站
人力資源網站 員工推薦的優勢性 裁員 減少組織中多餘人力的過程 P299
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主要徵才管道 P300
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裁員的方案 P301
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甄選 甄選 一種預測的活動，試圖預測哪一位應徵者在獲得聘用後能勝任工作，即在企業現行的績效評估準則下有良好的表現 甄選決策的錯誤：
拒絕了能勝任工作的應徵者（錯誤的拒絕） 接受了後來表現並不佳的員工（錯誤的接受） 在現今法律下，錯誤拒絕所耗費的成本，可能高於額外篩選適當人選的成本 甄選程序必須兼具效度與信度，以減少錯誤拒絕或錯誤接受的機率 P301
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甄選決策的結果 P301
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甄選的效度與信度 效度 信度 甄選工具和相關的工作績效準則間，必須存有可證實的關係 甄選工具在衡量同樣的事物時，是否有一致性的結果
甄選分數高，等同於好的工作表現；甄選分數低，等同於差的工作表現 信度 甄選工具在衡量同樣的事物時，是否有一致性的結果 某項甄選工具所測得的個別測驗成績，在不同時間所測得的結果應有一致性 P302
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甄選工具的類型 申請表 書面測驗 績效模擬測驗 面談 背景調查 身體檢查 P303
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甄選工具 P304
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甄選工具（續） P304
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進行面談時的建議 P306
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面談時不該問及可以問的問題範例 P306
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甄選工具的預測品質 P307
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實際工作預覽 實際工作預覽 (RJP) 向應徵者說明工作和組織的正面及負面資訊 鼓勵不適任的應徵者退出 使應徵者對實際工作有較務實的期待
減少新進非預期性的離職 P307
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職前引導 職前引導：帶領新進員工進入組織 工作單位職前引導 企業職前引導 讓員工熟悉工作單位的目標 說明其工作對單位目標的貢獻為何
介紹新工作夥伴 企業職前引導 告訴新進員工有關企業的目標、歷史、哲學、程序和規定 應包含相關的人力資源政策(工作時數、加班需求)和福利 參觀企業的實體設施 P308
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員工訓練 當工作的需求改變時，員工的技能也應改變與更新 研究顯示，員工從工作上可學習到80%其所需技能；其它的20%則來自於正式課程
P308
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教育訓練的類型 P310
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員工訓練方法 P310
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員工績效管理 績效管理系統 設立績效標準與評估員工績效，以達到客觀的人力資源決策，並提供能支持上述人力資源決策之必要文件的過程 績效評估的方法 書面評語 重要事件 評等尺度法 行為依據衡量尺度 (BARS) 多人比較 目標管理 (MBO) 360 度回饋 P310
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各種績效評估方法的優缺點 P312
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薪酬與福利 一個公正、有效而適當的薪酬系統的好處 薪酬的類型 可吸引和留住有能力的人 對企業的策略績效有很大的影響 基本薪資 額外津貼 獎金
技能基礎薪酬 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–34 P311
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影響薪酬與福利的因素 P314
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職涯發展 職涯的定義 職涯發展 無疆界的生涯 一個人一生中所經歷的一連串職位 企業為協助員工在組織內的發展而設計出來的
提供資訊、評量與訓練，有助於吸引和留住優秀人才 無疆界的生涯 由個人（而非企業）決定自己的職涯進度與企業忠誠 P315
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職涯發展(續) 個人與今日的職涯 無疆界的生涯 理想生涯選擇 由個人（而非企業）決定自己的職涯進度、企業忠誠、重要技能與市場價值
符合自己的生活要求 與自身興趣、能力及市場機會完全配合 能讓個人發展正面的自我概念 能做自己認為重要的事 工作能達到高滿意度 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–37 P315
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大學畢業生認為工作最重要的因素 P316
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成功管理職涯的建議 P316
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現代的人力資源管理議題 多樣化工作團隊的管理 招募 甄選 職前引導與訓練 擴展招募網路 多樣化的招募管道 過程中避免歧視的現象
考慮應徵者需要 讓應徵者對企業文化感到自在 讓應徵者了解管理當局的要求 職前引導與訓練 增加員工對多樣性工作團隊之了解 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–40 P317
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現代的人力資源管理議題（續） 性騷擾的課題 性騷擾是指任何有關性方面、非自願性，而且會影響到個別員工工作績效的不愉快行為
發生性騷擾的三種情境 對個人口頭或身體上的行為會造成威脅、攻擊，或敵意的環境 對個人口頭或身體上的行為會不斷地干擾到別人工作 對個人口頭或身體上的行為會對員工就業機會產生負面影響 管理者需要教育員工有關性騷擾問題，並建立監督員工的機制 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–41 P318
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現代的人力資源管理議題（續） 工作與生活的平衡 員工不會因工作而拋開家人或私人生活
許多企業已愈來愈注重配合員工的某些需要，因而提供了家庭親善福利： 幼兒照顧 員工子女夏令營 彈性工時 工作地點安排 兼職工作 員工父母照顧假 收養津貼 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11–42 P319
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