第十三章　 創新動力：變革管理.

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1 第十三章　 創新動力：變革管理

2 參考資料 企業管理：全球導向的運作 鄭紹成／著 前程 企業概論 吳淑華/編譯 華泰書局
企業管理：全球導向的運作　鄭紹成／著 前程 企業概論　吳淑華/編譯 華泰書局 R.J., Ebert and R.W., Griffin, “Business Essentials”，5th Ed., Prentice-Hall International, Inc.。

3 變革程序

4 變革力量(1/2) 變革力量（forces for change） 係造成組織必須進行變革的力量。
　係造成組織必須進行變革的力量。 外在力量（external forces） 係企業之外部環境對於企業必須進行變革之影響力量。 人口變數 認知改變 新知識

5 變革力量(2/2) 內部力量（internal forces） 係企業之內部力量促成組織變革之影響力量。
不一致（incongruities） 流程需要（process need） 產業或市場結構變化（changes in industry or market structure）

6 變革需要 變革需要（need for change）
　係衡量內外部之環境與機會，界定企業在科技、產品、組織架構和企業文化所需之變革。一般人習於現狀，不欲任何變動，除非是遭遇重大危機，才會有立即行動。

7 變革發軔 變革發軔（initiate change） 係屬於變革之籌劃，找尋可行之變革方案，並擇一而行。 「內部蒐尋」（search）
　係屬於變革之籌劃，找尋可行之變革方案，並擇一而行。 「內部蒐尋」（search） 「創新」（creativity）

8 執行變革(1/2) 執行變革（implementing change） 係將變革之方案徹底落實執行。 Kurt Lewin的三階段變革模式
　係將變革之方案徹底落實執行。 Kurt Lewin的三階段變革模式 解凍（unfreezing）係進行消除與疏解組織成員支持或維持原有行為之力量。 驅力（driving forces） 阻力（restraining forces）

9 執行變革(2/2) 行動（movement）係組織要清楚提出新的變革方案。而變革方案之特點，首先是要「簡要清楚」，到底要進行何種變革，組織與負責變革人員要能對組織成員陳述清楚。 凍結（refreezing）係要將變革後之新行為，以各種正式或非正式獎勵方式，維持在工作團隊，持久不懈。

10 變革抗拒與因應

11 變革抗拒(1/2) 變革抗拒（resisting change）係員工對於變革之排斥心理和實際反抗行為。

12 變革抗拒(2/2) 員工抗拒變革之原因 未知之恐懼（fear of unknown） 經濟（economics）
本身價值之降低憂慮（fear that skills and expertise will lose value） 權力威脅（threats to power） 額外工作（additional work） 人際關係威脅（threats to interpersonal relations）

13 降低抗拒(1/3) 降低抗拒（reducing resistance）係針對員工對變革可能產生之抗拒心理和行為，事先採取降低排斥之管理作為。

14 降低抗拒(2/3) 降低抗拒方法 討論變革（discuss changes） 員工參與（involve the employees）
建立互信（build trust） 合理變革（reasonable change） 避免威脅（avoid threats） 合理變革時間表（sensible time schedule）

15 降低抗拒(3/3)

16 領導變革(1/2) 領導變革（leading change）係管理者對於組織變革，應該採取之細部執行原則。

17 領導變革(2/2) 領導變革執行原則 建立憂患意識 決定變革為何 建立命運共同體認知 發展建立和共同願景 授權 產生短期成果 積小贏為大勝
標示企業文化之新工作方法 監控過程適時調整

18 變革類型

19 技術變革 技術變革（technology changes）
　係指組織生產過程之改變，企業會引進新的機械設備與技術，以求商品和服務的生產更有效率。 技術之變革，若採「由下而上」（bottom up）導向，由基層之主管和作業人員發起，會較為符合實際狀況。

20 產品變革 產品變革（product change）係企業產出之商品或服務方面之變革。
產品變革必須在充分了解市場、技術專家之參與以及行銷人員的大力推廣三條件下，方能順利奏效。

21 結構變革 結構變革（structural change）係針對組織結構之設計和管理變革。包含了職權階層、目標、結構特性、管理程序與管理系統等，都涵括在組織結構變革之範圍。

22 人員／文化變革 人員／文化變革（people／culture change）係指員工價值觀、規範、態度、信念和行為等方面之變革。
人員變革泛指較少數員工之變革 文化變革則是針對企業全體員工之改造。 人員／文化變革則是無形的人員內在層面變革。

23 組織發展 組織發展(organizational development，OD)係利用行為科學技術，改善組織運作效率，以期能因應企業外在環境變化、促進內部人際關係和善以及增加問題解決能力。 組織發展之活動類型 團隊建立（team building） 調查-回饋活動(survey-feedback activities) 群組介入（large-group intervention）

24 實務案例：「中天」東山再起！(1/7) 2002年6月台灣有線電視台的「中天」頻道內有人心浮動、制度混亂等問題，外有債務與財務週轉危機，加上股東負面消息不斷，整體外部形象幾已破產；而內部實質上的問題，則是員工薪水已有兩個月未領。

25 實務案例：「中天」東山再起！(2/7) 就在中天風雨飄搖之際，中國時報發行人余建新決定與其他6位董事，聯手以18億元投入接手中天。在一片質疑和看衰聲中，中天卻能異軍突起，並在競爭激烈的有線頻道中，成為成長幅度最大的電視台，中天是如何做到的呢？

26 實務案例：「中天」東山再起！(3/7) 中時報系首先派出曾擔任中時報系總經理的周盛淵，擔負中天重整重任，另外搭配上同屬中時人的王克捷任總經理、陳浩任副總經理，以及若干中時人為中堅幹部後，中天就開始進行變革了！

27 實務案例：「中天」東山再起！(4/7) 盛淵擬定的變革重心，主要在聚焦、差異化和成本控制。
陳浩解釋「聚焦就是在大眾市場中先定位分眾市場」，在當時沒有王牌節目的狀況下，中天決定先把「新聞頻道」的招牌打響。

28 實務案例：「中天」東山再起！(5/7) 差異化則是要使中天的節目，運用創意，營造出獨特性。最大的差異化，則在談話性節目，包括膾炙人口的全民亂講與全民大悶鍋，經典的還有不按牌理出牌的「康熙來了」 。

29 實務案例：「中天」東山再起！(6/7) 成本控制，一向是虧損企業轉虧為盈的重要基礎，中天自然也不例外。而由於財力欠缺，買不起價格高昂一集40萬以上的日劇和韓劇，中天就轉而購買大陸劇；自有節目方面，無法製作一集60萬元成本的連續劇，中天就以一集成本15-20萬元的談話性節目，做為節目主要發展方向。

30 實務案例：「中天」東山再起！(7/7) 就在這些變革動作之下，中天在三年之間就已經反敗為勝。也為了將中時報系的中國時報、工商時報和時報周刊的平面媒體王國，經由中天走入電子媒體，最後變成「中時傳媒」的未來願景之下，余建新決定向中國國民黨洽詢中視的收購事宜。

31 案例討論 依照課文中「降低抗拒」做法，若您為當時剛接任中天之總經理，您會如何進行？
中天之「節目」和「人員精減」之新變革，根據課文所列變革類型，係屬於何種類型？理由為何？