品管旧、新七大手法.

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1 品管旧、新七大手法

2 前 言 當前企業應具備品質意識、問題意識、危機意識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應用統計技術的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。 在品質活動中所採用的統計方法，即我們常講的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。

3 第一章 品管七大手法簡介 v品管七大手法： 檢查表——收集、整理資料； 排列圖——確定主導因素； 散佈圖——展示變數之間的線性關係；
第一章 品管七大手法簡介 v品管七大手法： 檢查表——收集、整理資料； 排列圖——確定主導因素； 散佈圖——展示變數之間的線性關係； 因果圖——尋找引發結果的原因； 分層法——從不同角度層面發現問題； 直方圖——展示過程的分佈情況； 控制圖——識別波動的來源；

4 第一章 品管七大手法簡介 一、檢查表（資料獲取表） v系統地收集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表。
第一章 品管七大手法簡介 一、檢查表（資料獲取表） v系統地收集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表。 v注意幾點： §用在對現狀的調查，以備今後作分析； §對需調查的事件或情況，明確專案名稱； §確定資料收集人、時間、場所、範圍； §資料匯總統計； §必要時對人員進行培訓；

5 第一章 品管七大手法簡介 檢查表示例 鑄造不良情況檢查表

6 第一章 品管七大手法簡介 二、排列圖 v用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源於20%的主要原因。 v注意幾點 §明確問題和現象； §尋找不良的情況統計資料； §頻率計算和累計； §對頻率從高到低的順序排列；

7 第一章 品管七大手法簡介 排列圖示例                             废品统计表

8 第一章 品管七大手法簡介 三、散佈圖 v研究成對出現的不同變數之間相關關係的座標圖。 v注意幾點： §收集足夠的資料，至少30對；
第一章 品管七大手法簡介 三、散佈圖 v研究成對出現的不同變數之間相關關係的座標圖。 v注意幾點： §收集足夠的資料，至少30對； §橫坐標表示資料（原因），縱坐標表示因變數（結果）； §正確判斷變數之間的關係模式； §因果圖的後續工作，提供直觀的相關性驗證；

9 第一章 品管七大手法简介 Y X 分散圖示例 第一章                             強正相關 強負相關 弱正相關 弱負相關

10 第一章 品管七大手法簡介 四、因果圖 v用於尋找造成問題産生的原因，即分析原因與結果之間關係的一種方法。 v注意幾點：
第一章 品管七大手法簡介 四、因果圖 v用於尋找造成問題産生的原因，即分析原因與結果之間關係的一種方法。 v注意幾點： §充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環、測方面尋找； §針對初步原因，展開深層的挖掘； §記下製圖部門和人員、製圖日期、參加人員；

11 第一章 品管七大手法簡介 因果圖示例 作业员问题 加工困难 其他 设备不当 不熟悉工作图 2 马达座 4 3 导板加工取放困难 模具搬运费力
第一章 品管七大手法簡介 因果圖示例 作业员问题 加工困难 其他 设备不当 不熟悉工作图 2 马达座 4 3 导板加工取放困难 模具搬运费力 寻找资料困难 导板 隔板 1 屑料清理费时 冲压作业效率低 光线不足 外壳冲剪模 托料架不当 隔板抽孔脱料困难 导柱,顶柱阻 碍作业路线 马达座脱料困难 5 固定梢设置不当

12 第一章 品管七大手法簡介 五、分層法 v按照一定的類別，把收集到的資料加以分類整理的一種方法。 v注意幾點： §確定分層的類別和調查的物件；
第一章 品管七大手法簡介 五、分層法 v按照一定的類別，把收集到的資料加以分類整理的一種方法。 v注意幾點： §確定分層的類別和調查的物件； §設計收集資料的表格； §收集和記錄資料； §整理資料並繪製相應圖表； §比較分析和最終的推論；

13 第一章 品管七大手法簡介 分層法示例 某空調維修部，幫助客戶安裝後經常發生製冷液泄漏。通過現場調查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術水平操作）；二是管子和接頭的生産廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。於是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的分層類別，並分析應如何防止滲漏？

14 第一章       品管七大手法簡介 表一 泄漏調查表（人員分類） 表二 泄漏調查表（配件廠商分類）

15 第一章 品管七大手法簡介 六、直方圖 v用於分析和掌握資料的分佈狀況，以便推斷特性總體分佈狀態的一種統計方法。 v注意幾點：
第一章       品管七大手法簡介 六、直方圖 v用於分析和掌握資料的分佈狀況，以便推斷特性總體分佈狀態的一種統計方法。 v注意幾點： §確定過程特性和計量標準值； §收集資料，必須是計量值資料； §資料針對一個範圍時期收集至少50-100個； §確定積差R,分組數K,組間距h,分組組界； §作次數分配表；

16 第一章 品管七大手法簡介 直方圖示例 與要求相比偏高 與要求相比偏低 正常 過程波動小 過程波動大 規範 SL=130 Sμ=160 20
第一章 品管七大手法簡介 直方圖示例 過程波動小 過程波動大 與要求相比偏高 與要求相比偏低 正常 規範 SL=130 Sμ=160 20 15 10 5

17 第一章 品管七大手法簡介 七、控制圖 v控制圖是用於分析和控制過程質量的一種方法。
第一章       品管七大手法簡介 七、控制圖 v控制圖是用於分析和控制過程質量的一種方法。 v控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質量的記錄圖形，圖的縱軸代表産品質量特性值(或由質量特性值獲得的某種統計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內有中心線(記爲CL)、上控制界限(記爲UCL)和下控制界限(記爲LCL)三條線(見下圖)。

18 第一章 品管七大手法簡介 控制圖示例 上控制界限(UCL) 下控制界限(LCL) 中心線(CL)

19 第一章 品管七大手法簡介 注意幾點： v確定産品型號、工序名稱、品質特性。 v確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。
第一章       品管七大手法簡介 注意幾點： v確定産品型號、工序名稱、品質特性。 v確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。 v計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數) v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。 v計算總平均 v計算極差的平均R v計算控制界限 vX控制圖:中心線(CL)= X v控制上限(UCL)= v控制下限(LCL)= vR控制圖:中心線(CL)=

20 第二章 品管新七大手法概述 一、品管新七大手法的來源： v1972年日本科技聯盟整理出七個新手法； v1977年在日本開始在企業中推行實施；

21 第二章 品管新七大手法概述 二、品管新七大手法淺說 品管新七大手法的使用情形，可歸納如下： v關聯圖——理清複雜因素間的關係；
vPDPC法——預測設計中可能出現的障礙和結果； v箭條圖——合理制定進度計劃； v矩陣資料解析法—多變數轉化少變數資料分析；

22 二、品管新七大手法淺說 品管新七大手法的特點： ■整理語言資料； ■引發思考，有效解決零亂問題； ■充實計劃； ■防止遺漏、疏忽；
■使有關人員瞭解； ■促使有關人員的協助； ■確實表達過程。

23 第二章 品管新七大手法概述 v品管新七大手法在品管手法中的地位： 並不取代品管七大手法； 與品管七大手法相輔相成； 與品管七大手法的差異。

24 第二章 品管新七大手法概述 v兩種品管七大手法的區別: 兩種品管手法之間相輔相成； 品管七大手法 品管新七大手法 理性面 感性面
大量的數據資料 大量的語言資料 問題發生後的改善 問題發生前計劃、構想

25 第三章 關聯圖 一、定義: v就是把關係複雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。
第三章 關聯圖 一、定義:  v就是把關係複雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。 v 60年代由日本應慶大學的千住鎮雄教授開發出來的，正式的全名叫做《管理指標間的關聯分析》。

26 第三章 關聯圖 二、適用範圍: v 用於紛繁複雜的因果糾纏分析 v 用於現場問題的掌握 v用於市場調查及抱怨分析 v 用於方針管理的展開

27 第三章 關聯圖 三、關聯圖的特點： v適合整理原因非常複雜的問題； v容易取得成員的一致意見； v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；
第三章 關聯圖 三、關聯圖的特點： v適合整理原因非常複雜的問題； v容易取得成員的一致意見； v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題； v形式自由，有助於因素之間的連接和轉換； v可打破先入爲主的觀念；

28 第三章 關聯圖 四、關聯圖類型: v多目的型 （兩個以上目的） 單目的型 （單一目的） 1 3 2 4 5 6 1 2 3 4 5 6 问题
第三章 關聯圖 四、關聯圖類型: v多目的型 （兩個以上目的） 單目的型 （單一目的） 问题 1 3 2 4 5 6 1 2 3 4 5 6 问题

29 第三章 關聯圖 中央集中型（向外擴散） 單向彙集型（單向順延） 1 3 2 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 10 11 问题
第三章 關聯圖 中央集中型（向外擴散） 單向彙集型（單向順延） 1 3 2 4 5 6 问题 7 8 9 11 10 1 2 3 4 5 6 问题

30 第三章 關聯圖 應用型（與系統圖、矩陣圖等聯用）

31 第三章 關聯圖 五、關聯圖做法： v決定題目—以標記寫出主題； v 小組組成—集合有關部門人員組成小組； 資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因；
第三章 關聯圖 五、關聯圖做法： v決定題目—以標記寫出主題； v 小組組成—集合有關部門人員組成小組； 資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因； v 用簡明通俗的語言作卡片； v 連接因果關係製作關聯圖； v 修正圖形—討論不足，修改箭頭； v 找出重要專案、原因並以標記區別； v 形成文章—整理成文章使別人易懂； v 提出改善對策；

32 第三章 關聯圖 六、判別方法: 箭頭只進不出是問題； 箭頭只出不進是主因； v箭頭有進有出是中間因素； v出多於進的中間因素是關鍵中間因素；
第三章 關聯圖 六、判別方法: 箭頭只進不出是問題； 箭頭只出不進是主因； v箭頭有進有出是中間因素； v出多於進的中間因素是關鍵中間因素； 问题 主要因素 中间因素

33 第三章 關聯圖 七、實例 某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯圖進行原因分析。 照明耗电大 管理不严 乱 盖 房 乱 接 灯
第三章 關聯圖 七、實例 某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯圖進行原因分析。 照明耗电大 管理不严 乱 盖 房 乱 接 灯 用一亮八 灯 头 多 光 线 暗 厂 房 低 开关集中控制 检 查 差 节电意识差 长 明 灯 缺乏节电教育 责任不明

34 第三章 關聯圖 八、注意事項 v要針對複雜的因果關係； v原因查找從人、機、料、法、環、測等方 面考慮；
第三章 關聯圖 八、注意事項 v要針對複雜的因果關係； v原因查找從人、機、料、法、環、測等方 面考慮； v針對找到的原因排序時適當調換位置； v中間關鍵因素也要作爲主因對待；

35 第三章 關聯圖 思考題 XX公司發現報表發出到結案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業上的困擾，請用關聯圖法尋找原因。以“報表作業時間長”爲題目。

36 第三章 關聯圖 报表作业 时间太长 作业疏忽 培训不够 回复时间长 未追查回复 追踪方式不好 表格不佳 未分类 资料遗失 未签收
第三章 關聯圖 报表作业 时间太长 作业疏忽 培训不够 部门联 系不够 回复时间长 未定回复时间 未追查回复 追踪方式不好 部门距 离太远 表格不佳 未分类 没人专人 送报表 资料遗失 未签收 追查表不明确

37 v系統圖就是把要實現的目的與需要採取的措施或手段，系統地展開，並繪製成圖，
第四章 系統圖 一、定義： v系統圖就是把要實現的目的與需要採取的措施或手段，系統地展開，並繪製成圖， 以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施 的一種方法。

38 第四章 系統圖 二、適用範圍： v新産品研製過程中設計質量的展開； v制訂質量保證計劃,對質量活動進行展開； v可與因果圖結合使用；
第四章 系統圖 二、適用範圍： v新産品研製過程中設計質量的展開； v制訂質量保證計劃,對質量活動進行展開；  v可與因果圖結合使用； v目標、方針、實施事項的展開； v明確部門職能、管理職能； v對解決企業有關質量、成本、交貨期等問題的創意進行展開。

39 第四章 系統圖 三、系統圖的特點 v很容易地對事項進行展開； v易於統一成員的意見； v容易整理，手段又一目了然；

40 第四章 系統圖 四、系統圖類型： v結構因素展開型 方法展開型 (上一级手段成为下一级手段的行动目的 ) 目的 手段 主题 主要类别
第四章 系統圖 四、系統圖類型： v結構因素展開型 方法展開型 (上一级手段成为下一级手段的行动目的 ) 目的 手段 主题 主要类别 组成要素 要素

41 第四章 系統圖 五、系統圖做法： v 確定目標或目的； v 提出手段和措施； v 評價手段和措施； v 繪製措施卡片，作成系統圖；
第四章 系統圖 五、系統圖做法： v 確定目標或目的； v 提出手段和措施； v 評價手段和措施； v 繪製措施卡片，作成系統圖； v確認目標是否能夠充分的實現； v 制定實施計劃；（最好確定進度、責任人）

42 第四章 系統圖 六、實例 如 何 使 Q C 落 实 加强培训 观念要正确 内训 外训 购置书刊 设黑板报 圈员家举行 烤肉郊游 标语
第四章 系統圖 六、實例 如 何 使 Q C 落 实 加强培训 观念要正确 内训 外训 购置书刊 设黑板报 圈员家举行 烤肉郊游 标语 举办读书会 圈会活泼化 多交流 竞赛 活动活泼化 宣导 公司内 公司外 国际性 技能操作

43 第四章 系統圖 七、注意事項 系統圖也適用於生産管理外，還可用在日 常管理工作中； 針對最下級手段應具體，並且要提出實施 對策和計劃；
第四章 系統圖 七、注意事項 系統圖也適用於生産管理外，還可用在日 常管理工作中； 針對最下級手段應具體，並且要提出實施 對策和計劃； 針對改善對策可以進行有效評價，從實效、 實現性、等級考慮；

44 第四章 系統圖 思考題 如果公司5S定置管理不良，請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現象。教養、整理、整頓、清掃
第四章 系統圖 思考題 如果公司5S定置管理不良，請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現象。教養、整理、整頓、清掃 清潔。

45 第四章 系統圖 5S 管 理 不 良 素养不良 整理不良 整顿不良 清扫不良 清洁不良 专业知识不足 公司规章及课 程不了解
第四章 系統圖 5S 管 理 不 良 素养不良 整理不良 整顿不良 清扫不良 清洁不良 专业知识不足 公司规章及课 程不了解 实施课内专业教育培训 相关杂志心得报告 废物规范不佳 物品摆放区无 表单摆放不当 物品摆放不当 器具摆放不定位 垃圾分类 排定值日人员 规划物品放置区 按工作性质摆放定位 规划摆放顺序 规划摆放位置 地板容易脏 仪器保养差 购置清洗地板机器 门口放置脚踏板 重新规划保养

46 第五章 親和圖 一、定義： v把大量收集到的事實、意見或構思等語言 資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理
第五章 親和圖 一、定義： v把大量收集到的事實、意見或構思等語言 資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理 這些資料，使問題明確起來，求得統一認 識和協調工作,以利於問題解決的一種方法。 v親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險 尼泊爾時，將野外的調查結果資料予以整 理時研究開發 的。

47 第五章 親和圖 二、適用範圍 v用於掌握各種問題重點，想出改善對策; v用於市場調查和預測; v用於企業方針，目標的判定及推展;
第五章 親和圖 二、適用範圍 v用於掌握各種問題重點，想出改善對策; v用於市場調查和預測; v用於企業方針，目標的判定及推展; v用於研究開發，效率的提高; v用於 TQM 的推行;

48 第五章 親和圖 三、親和圖特點 v從混淆的狀態中，採集語言資料，將其 整合以便發現問題； v打破現狀，産生新思想；
第五章 親和圖 三、親和圖特點 v從混淆的狀態中，採集語言資料，將其 整合以便發現問題； v打破現狀，産生新思想； v掌握問題本質，讓有關人員明確認識； v團體活動,對每個人的意見都採納，提高全 員參與意識；

49 第五章 親和圖 四、親和圖類型 v個人親和圖 主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。 v團隊親和圖
第五章 親和圖 四、親和圖類型 v個人親和圖 主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。 v團隊親和圖 以數人爲一組來進行，重點放在策略方針上。

50 第五章 親和圖 五、親和圖做法 v決定課題(可從以下幾方面) 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握； 對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；
第五章 親和圖 五、親和圖做法 v決定課題(可從以下幾方面) 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握； 對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納； 對舊觀念重新整理歸納。

51 第五章 親和圖 v收集語言資料(收集方式可從以下方面) 直接觀察，親自瞭解 面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件 回憶過去 反省考慮法
第五章 親和圖 v收集語言資料(收集方式可從以下方面) 直接觀察，親自瞭解 面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件 回憶過去 反省考慮法 頭腦風暴法

52 第五章 親和圖 v簡明語言卡片化 v整理，綜合卡片 (卡片編組) v編組編寫主卡片 v製圖 v口頭發表 v撰寫報告

53 第五章 親和圖 六、實例 如何開設一家受歡迎的速食店 如何开设一家受欢迎的快餐店 配方设计 大专文凭 南北口味 产品代号明确 着装得体
第五章 親和圖 六、實例 如何开设一家受欢迎的快餐店 如何開設一家受歡迎的速食店 人员素质要高 食物口味要独特 工艺制造独特 旅游服务专业 材料要优质 配方设计 大专文凭 南北口味 制造加工精细 产品代号明确 适合各年龄层 搭配药材 英语4/6级 服务态度和蔼亲切 订餐时间短 着装得体 多设出售口 微笑服务 坐堂订餐 送料速度快 主动帮助客户

54 第五章 親和圖 七、注意事項： v按各因素之間的相似性分類。 v應慢不應急，不適應速戰速決的問題和簡 單的問題。
第五章 親和圖 七、注意事項： v按各因素之間的相似性分類。 v應慢不應急，不適應速戰速決的問題和簡 單的問題。 v不應與其他 QC 手法一起用。

55 第五章 親和圖 思考題 某公司老是發生交期不准事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊、4物料延誤、5産品色澤太深、6經常停電、7停水、8機器保養不周、9原料貯存變質、10設備操作不當、11人員疲勞、12工作環境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生産太遲、18産品重量不符合。

56 第五章 親和圖 參考 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当
第五章 親和圖 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差 原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加 通知生产太迟 參考

57 第六章 矩陣圖 一、定義： 從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關係或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。

58 第六章 矩陣圖 二、適用範圍 v明確各機能與各單位間的關係; v明確質量要求和原料特性間的關係; v明確質量要求和制程條件間的關係;
第六章 矩陣圖 二、適用範圍 v明確各機能與各單位間的關係; v明確質量要求和原料特性間的關係; v明確質量要求和制程條件間的關係; v明確制程不良與抱怨或制程條件間的關係; ;

59 第六章 矩陣圖 三、矩陣圖特點 v在短時間內獲得有關構想和資料； v能使因素的關係明確化，掌握整體的構成情形；

60 第六章 矩陣圖 四、矩陣圖種類： v L 型矩陣圖 T 型矩陣圖

61 第六章 矩陣圖 a1 a2 a3 b3 b2 b1 c1 c2 c3 Y 型矩陣圖 X 型矩陣圖

62 第六章 矩陣圖 C 型矩陣圖 P 型矩陣圖 系統矩陣圖

63 第六章 矩陣圖 五、矩陣圖做法： v 確定事項; v 選擇因素群; v 選擇矩陣圖類型; v 根據事實或經驗評價和標記;
第六章 矩陣圖 五、矩陣圖做法： v 確定事項; v 選擇因素群; v 選擇矩陣圖類型; v 根據事實或經驗評價和標記; v 資料統計尋找著眼點

64 第六章 矩陣圖 六、實例： 如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現象矩陣圖 表示有影响

65 第六章 矩陣圖 七、注意事項 在評價有無關聯及關聯程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數人表決通過來決定。

66 第六章 矩陣圖 演練 各種原材料特性比較矩陣圖 ⊙:最佳 ◎:良好 ○:好 △:稍差 ×:差

67 第七章 PDPC法 一、定義： v爲了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現的障礙和結果，並相應地提出多種應變計劃的一種方法。 v日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（ 年），爲瞭解事件最後將如何，於是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法後來經過系統化後，被稱爲“過程決定計劃圖法”。

68 第七章 PDPC法 二、適用範圍 v方針管理中實施專案的計劃擬訂； v制程中不良現象的防止及對策擬訂； v重大事故預測及防止；

69 第七章 PDPC法 二、適用範圍 v方針管理中實施專案的計劃擬訂； v制程中不良現象的防止及對策擬訂； v重大事故預測及防止；

70 第七章 PDPC法 v 順向進行式 (類型Ⅰ) v逆向進行式 (類型Ⅱ) A0 A1 A2 A3 A4 An Z B1 B2 B3 Bn
v逆向進行式 (類型Ⅱ) A0 A1 A2 A3 A4 An Z B1 B2 B3 Bn C1 C2 C3 Cn D1 D2 D3 Dn

71 第七章 PDPC法 五、PDPC法做法： v確定所要解決的課題； v提出達到理想狀態的手段、措施；
時應採取的措施和方案； v將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的 可能性及難易程度予以分類； v決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理 想狀態方向連接起來； v落實實施負責人及實施期限； v不斷修訂PDPC圖。

72 第七章 PDPC法 六、實例: 防止産品搬運倒置 设想产品 搬运出现 倒置损坏 标明注意事项 中/英文对照 不懂 英文 图画表示 看不 懂图
六、實例: 防止産品搬運倒置 设想产品 搬运出现 倒置损坏 标明注意事项 中/英文对照 不懂 英文 图画表示 看不 懂图 顶端安 装挂钩 不看 事项 安装预警 装置出声 产品安 全卸运

73 第七章 PDPC法 七、注意事項： v隨著新事實的發現或新情況的進展，必需隨時改進圖形。 v和系統圖區別 v和網路圖混淆 v錯用關聯圖

74 第七章 PDPC法 演練: 某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生産的PDPC圖來指導小組工作 A0 A1 A2 A3 A4 Z
设想设备 突然发生 故障停机 组织抢修 人员到位 领取 备件 更换 调试 运转 交付 保证 均衡 生产 配件不全 无代用件 外购 配件 无货 更换调整 工装/刀具 修旧件 应急 机电人员 不到位 安排其他 设备生产 确认质量要求 能否达到 A0 A1 A2 A3 A4 Z B2 B1 C1 C2 D4 D3 D2 D1

75 第八章 箭條圖 一、定義： v透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃並管理，使其能順利完成的一種手法。
第八章 箭條圖 一、定義： v透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃並管理，使其能順利完成的一種手法。 v1957年，首先是美國杜邦公司推出而發展而成。

76 第八章 箭條圖 二、適用範圍 v用於新品開發計劃和管理; v用於産品改進計劃的制訂和管理; v試生産階段計劃制訂和管理;
第八章 箭條圖 二、適用範圍 v用於新品開發計劃和管理; v用於産品改進計劃的制訂和管理; v試生産階段計劃制訂和管理; v量産階段計劃制訂和管理; v工廠遷移計劃及管理; v工程安裝，修繕計劃和管理; v各種事務的統籌.

77 第八章 箭條圖 三、箭條圖的特點 v各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關係，表現得相當清楚。
第八章 箭條圖 三、箭條圖的特點 v各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關係，表現得相當清楚。 v若各項工作提早或延後完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。 v對計劃的安排有條不紊。

78 第八章 箭條圖 四、箭條圖做法： v明確主題 v確定必要的作業和(或)日程 v按先後排列各作業 v考慮同步作業，排列相應位置
第八章 箭條圖 四、箭條圖做法： v明確主題 v確定必要的作業和(或)日程 v按先後排列各作業 v考慮同步作業，排列相應位置 v連接各作業點，標準日程 v計算作業點和日程 v畫出要經線

79 第八章 箭條圖 五、實例: 現在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序 完成。爲了節省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下： 加工管子 30分钟 加工盘体 20分钟 钻 孔 25分钟 焊 接 如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔， D表示焊接，則每個工序之間的關係可以列表和繪圖 如下：

80 第八章 箭條圖 實例 A表示加工管子 B表示加工盤子 C表示鑽孔 D表示焊接 A B C D 1 2 3 4 關鍵路線： 30

81 第八章 箭條圖 六、注意事項： v有結束才有開始 v要考慮到平行作業，不多花時間 v一個作業只能用一個箭頭 v順序一般從左向右 v不得有回路

82 第八章 箭條圖 思考：現在有一個工程項目需要統籌施工計劃，其中各作業如表所示，請畫出箭條圖，並指出要經線。

83 第八章 箭條圖 1 2 3 4 5 6 8 9 7 10 11 12 D 外壁工程 E 外壁粉饰 A 基础工程 B 骨干组合 C 建具装设
第八章 箭條圖 D 外壁工程 E 外壁粉饰 1 2 3 4 5 6 8 9 7 10 11 12 A 基础工程 B 骨干组合 C 建具装设 F 管配作业 G 内壁作业 H 电路配线 J 内部粉饰 I 内壁油漆 K 检验交房

84 第九章 矩陣數據解析法 一、定義: 矩陣圖上各元素間的關係如果能用資料定量化表示，就能更準確地整理和分析結果。這種可以用資料表示的矩陣圖法，叫做矩陣資料分析法。

85 第九章 矩陣數據解析法 二、主要方法: v資料矩陣分析法的主要方法爲主成分分析法，利用此法可從原始資料獲得許多有益的情報。
第九章 矩陣數據解析法 二、主要方法: v資料矩陣分析法的主要方法爲主成分分析法，利用此法可從原始資料獲得許多有益的情報。 v主成分分析法是一種將多個變數化爲少數綜合變數的一種多元統計方法。

86 第九章 矩陣數據解析法 三、適用範圍 v新産品開發的企劃; v複雜的品質評價 ;
第九章 矩陣數據解析法 三、適用範圍 v新産品開發的企劃; v複雜的品質評價 ; v自市場調查的資料中，要把握顧客所要求的品質,質量功能的開展; v從多量的資料中解析不良要因; 牽涉到複雜性要因的工程解析;

87 第九章 矩陣數據解析法 四、矩陣資料解析法的做法 v收集資料 v求相關係數 r v以電腦輔助計算，由相關行列求出固有值 及固有向量值
第九章 矩陣數據解析法 四、矩陣資料解析法的做法 v收集資料  v求相關係數 r  v以電腦輔助計算，由相關行列求出固有值 及固有向量值  v作出矩陣圖  v下判斷

88 QCC CASE STUDTY QCC實例： 《降低包裝作業的不良率》 一、前言 略 問題點評價矩陣圖 二、選定主題

89 QCC CASE STUDTY 三、活動計劃 2 1 3 4 7 8 9 12 13 10 6 5 活動計劃箭條圖 组圈 选题 现状 分析
改善 措施 效果 确认 2 1 3 4 7 8 9 12 13 成果 比较 标准化 发表 10 数据收集 6 5 要因 数据 解析 资料 整理 110 20 147

90 QCC CASE STUDTY 四、現狀分析 （一）、不良現象分析 印章盖章 错混 反向 数字调整错误 数量不符 包装作业不良现象 记错
精神 不集中 错混 反向 数字调整错误 数量不符 包装作业不良现象 记错 赶出货 漏盖 粗心 计算错误 线上混错 周期错误 未放填充物 握管方式错 唛头错误 型别取错 未看清楚

91 QCC CASE STUDTY （二）、數據解析 资料来源：QA每周报表 包装作业不良现象排列图

92 QCC CASE STUDTY 五、改善目標 由2486PPM降至820PPM 六、要因再分析 利用系統圖展開包裝作業不良的原因，
幷探討不良現象的關係。 五、改善目標 由2486PPM降至820PPM 六、要因再分析 七、對策改善 利用系統圖展開 八、效果確認 利用推移圖確認

93 QCC CASE STUDTY 未放 填充物 人 型别 影 错误 响 包 装 作 混错 业 不 良 的 因 周期 素 机 反向 培训 数量
工具 其他 印章调错 动作错误 漏盖 没看清楚 做法没统一 记错 不专心 字太小 盖反 没有设位置 架位划分不清 专业知识不足 不识制程 制程种类多 没有量具 印章正反没标记 资料错误 未放 填充物 型别 错误 混错 周期 反向 数量 不符 唛头 原因現象關係圖

94 QCC CASE STUDTY 设备的改善 工具的设立与改善 加强培训 消除人为因素 對策系統圖 将目前大格式的架位用隔板区分成小格式
降低包 装作业 不良率 设备的改善 工具的设立与改善 加强培训 消除人为因素 将目前大格式的架位用隔板区分成小格式 建立设备位置 制作量具，以便套量小产品在管内的数量 将目前使用的数字转章加刻一正而记号 利用工作会议讲解制程的规定方法 每星期五分批举行专业训练 每天工作前10分钟作精神教育 每班班长随时抽查标准化动作执行情况 强化班长工作安排能力 统一作业方法 使用目视管理方法制作唛头对照表 有进出口提供出货班机时间表 對策系統圖 将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解

95 QCC CASE STUDTY 效果推移圖

96 QCC CASE STUDTY  九、成果比較 以柏拉圖來比較 累 积 影 响 度

97 Q&A TANKS！