Download presentation
Presentation is loading. Please wait.
1
變革管理與創新
2
為何組織要變革？ 通常組織變革是企業有感於內、外的壓力且意識到有必要改革的努力結果。
組織變革的目的：是希望組織能因而成長，組織成長：指組織在面臨環境中維持生存和繁榮的能力 。
3
組織變革的因素 外在因素共有以下六種 ： 人口本質的改變 科技技術改變 經濟衝擊 競爭態勢轉變 社會趨勢變化 國際局勢生變 全球競爭
外在因素共有以下六種 ： 人口本質的改變 員工文化背景分歧 人口老化 新進人員技能不足 科技技術改變 更加快速、 便宜機動性高的電腦， 線上音樂分享， 解讀人類基因密碼 經濟衝擊 網通股的飆漲與崩盤 美元下滑 罕見的低利率 競爭態勢轉變 全球競爭 企業購併風潮 電子商務的興起 社會趨勢變化 網路聊天室 嬰兒潮世代退出職場 大型量販店的興起 國際局勢生變 美伊戰爭 中國大陸開放市場 911恐怖攻擊後所展開的反恐聖戰
4
造成組織需要變革的原因： 內在因素： 人力素質改變的影響(員工組成、態度) 工作滿足轉變的影響 經營策略、技術
5
組織變革包括 計劃性 -由組織所主導且有目標之變革活動 目的: 1改變員工行為 2增進組織對環境的適應力
組織成長乃是組織變革後所希望的結果。 非計劃性 人員流動
6
變革驅動者 變革驅動者有可能是管理者或員工，也可能是公司外的顧問。 管理者員工 公司外顧問
處於公司內部，對內部文化歷史營運程序完全了解，但在變革時會考慮太多，較為謹慎。 因為決策將影響到自己! 公司外顧問 能比內部組織做更客觀的決策，但是由於接觸公司時間不長，很難完全了解公司，以及人士關係，由於本身與組織內部無關，因此下決策時會像下猛藥般的進行變革。
7
變革三部曲
8
對變革的抗拒 只要有改革，便少不了會有一些背後的反對聲浪，抗拒不一定以什麼標準形式出現，有可能是： 外顯的 員工直接表達不滿，
以罷工或其他方式抗議。 內蘊的 員工低調不表現，抗拒微妙而難以認定，如員工忠誠度銳減，士氣降低，或是因病請假情況增加都是抗拒的微妙表現。 延宕的 延宕的情形也很難認定，員工不滿的抗拒會累積起來而一次爆發。
9
抗拒組織變革的原因： 不確定性(產生不安全感) 懷疑變革的效果 威脅到個人經濟利益(既得利益) 變革威脅到傳統規範與價值的改變
威脅到群體關係的改變 威脅到權力結構的轉變 可能增加的工作量或不方便 變革目的、內涵及作法遭到誤解 個人因素 組織因素 習慣 安全感 結構慣性 經濟因素 團體慣性 對未知的害怕 傾向接受局部變革 選擇性處理資訊 威脅到專業人士`權力`資源分配
10
如何降低組織變革的抗拒？ 教育與溝通(與員工充分的溝通 ) 參與投入 協助與支持 蹉商與協議(注意權益分配的均衡性)
(將變革中反對較劇烈成員加入變革的擬定 ) 協助與支持 蹉商與協議(注意權益分配的均衡性) 操控與表決(掌控組織中群體的影響力) 暗示與明示強迫
11
改革前 ㄧ公司變革驅動者大多是位高權重的高階主管。 他憑藉組織以往所需要的技術及組織以往所欣賞的行為努力耕耘花費許久時間才有現今的地位。
12
改革後 當改革後組織所需要的技術及欣賞的行為就會有所變動，政治考量下，變革驅動者最好是外界顧問。
而位高權重的主管通常是改革最大的障礙，因為變革將影響到他的地位及習慣模式。
13
變革的類型 改變組織結構 改變科技工具(技術) 改變人員 敏感性訓練 調查回饋 程序諮商 團隊建立 團隊關係發展
14
組織變革應注意？ 避免過多或不必要的變革 切忌操之過急 應有效傳達各類資訊(溝通) 妥善處理組織內部非正式組織的反應
不要等待奇蹟出現
15
組織再造與組織文化 組織再造 組織文化是是組織成員所共有的價值觀，當環境變遷需要變革時是組織再造的阻力。 根本：探詢最根本的問題
徹底：徹底更新 顯著：績效戲劇化的改變 程序：改造的核心 組織文化是是組織成員所共有的價值觀，當環境變遷需要變革時是組織再造的阻力。
16
何謂再造工程(Reengineering)？
目的是將原本的工作做根本的重新設計， 使績效獲得充分的改善。 是將強調職務功能轉為強調程序的過程。 重點在於找出效率低的步驟，改善為效率 高的程序。
17
文化解凍
18
管理組織變革的方法 Kotter的八步驟完成變革計畫
1藉由具說服力的理由，建立極需變革的危機意識。 2成立具備足夠權力的聯盟以領導變革。 3創造新願景以引導變革以及相關策略。 4組織內部充分溝通願景。 5去除變革障礙，鼓勵冒險與創造性解決問題的方法，以達到賦權 與完成願景。 6計畫、創造並獎酬近程戰果，藉由近程戰果將組織引導至新願景。 7鞏固戰果、重新評估變革，並於新計畫中進行必要調整。 8公開揭示新做法與組織成功之間的關係，藉以將變革深植於組織之中 資料來源：Based on JP Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press,
19
促發解凍(組織文化)過程的程序 進行文化分析 向員工陳述改革的必要 指派新的領袖 推動組織重整 引介新的故事與儀式
行動研究(action research) 有系統的蒐集資料並據以發展出變革行動的過程。 步驟：診斷→分析→回饋→行動→評估 進行文化分析 向員工陳述改革的必要 指派新的領袖 推動組織重整 引介新的故事與儀式 以人力資源管理作為來強化新的價值
20
全面品質管理 核心是滿足顧客的需求，強調全面的參與、團隊的合作及持續的改進產品與服務的品質。 所追求的是持續漸進式的改進。
組織再造要求是徹底思考與戲劇性改變。 調和組織再造與全面品質管理 徹底改變後再以持續改進全面品管。
21
管理組織變革的方法 OD中介方式 團隊建立(team building):經由團體成員間的高度互動，來增加他們對別人信任及接納的程度。
敏感度訓練(sensitive training)：經由非結構性的團體互動，來改變行為的訓練方式。還有許多名稱---實驗室訓練、會心團體、Ｔ團體或訓練運動。 調查回饋(survey feedback)：使用問卷找出成員之決上的差異，並解決這些差異。 程序諮詢(process consultation): 管理者在外界顧問的協助下，了解各種內部的運作關係，以找出需要改進的程序事件 團隊建立(team building):經由團體成員間的高度互動，來增加他們對別人信任及接納的程度。 團際發展(intergroup development):致力於改變團際之間態度、刻板印象及知覺。 鑑賞探詢(appreciative inquiry;AI):尋求找出組織之獨特特質與特殊優勢，並以此為基礎增進組織績效。
22
工作壓力
23
工作壓力及其管理 何謂壓力? 定義：面對與期望事物相關的機會、限制、要求時，知覺此結果很重要的且充滿不確定性的動態狀況。(潛在壓力→真正壓力) 機會：有潛在利益的情況。 Ex:運動員 限制：阻礙個人去做想做的事。 要求：個人失去所期望的事物。 Ex:考績好加薪
24
壓力模式
25
組織變革可能造成工作壓力 壓力的來源 外在環境的變化 組織因素 個人因素 經濟不景氣、失業率高漲、政治動盪、技術發展使既有技術失效
組織氣侯、領導風格、任務要求、角色衝突、工作負荷、人際互動 個人因素 體能與健康、經濟負擔、婚姻狀態、家人關係、個人的態度與價值觀
26
壓力的徵兆 生理症狀 心理症狀 行為徵兆 新陳代謝的失調、心臟疾病、高血壓 工作不滿、緊張、焦慮、易怒、煩燥、厭倦怠惰
生產力降低、無故曠職、離職、飲食習慣改變(暴飲暴食)、開始吸煙或酗酒、坐立不安與睡眼不規率
27
壓力管理 組織幫助員工減輕壓力 個人自我減輕壓力 能力和興趣能與工作配合 明確的、較實際的工作目標 工作再設計、參與決策、改善溝通
員工輔導、諮商服務、保健計畫 個人自我減輕壓力 時間管理、擴大社交、運動、靜坐、靈修、深層放鬆
28
創新管理
29
創新管理 在快速變動的環境下，組織應因應時勢，不固步自封，引進新觀念與思維來創造新的價值。 創造力與創新
創造力：將既存的事物以不同方式加以組合 創新：將創造力的結果轉化為一個有用的商品、服務或生產方法
30
激勵創新的變數 組織結構 (具彈性否-學習型組織) 組織文化 (接受衝突容忍度) 人力資源管理 (善加運用人力否)
31
學習性組織的特性 組織中存在所有人都認同的答案(共識)。 組織成員放棄以往慣用的思考或處理事務的方式。(接受新的、甚至不成熟的想法之發展)
成員以系統觀念來思考組織中的程序、活動，以及組織與環境間的互動。 在無懼於批評或懲罰下，成員得以坦承間開放地進行各種溝通〈跨部門或層級〉。 組織成員將共同努力完成願景此一目標，放在個人私利或部門利益之前。 資料來源：Based on PM Senge, The Fifth Discipline (New York：Doubleday,1990)
32
創新的類型 依對象： 依幅度： 依層面： 產品創新(針對現有產品或服務的特性或功能來改變或開發新產品)與
程序創新(針對產品服務或的製造、行銷、配送進行改變) 依幅度： 連續性創新(對現有的產品、服務或技術做改變 ) 動態性創新(對現有產品、服務或技術做重大突破改變 ) 非連續性創新(為全新的產品、服務或技術) 依層面： 技術面創新(對現有產品或服務的功能或生產程序做改變 ) 管理面創新(只對產品或服務的管理過程做改變並不直接影響產品或服務的外表或功能)
33
End of Presentation
Similar presentations
