績效管理 & 平衡計分卡充電會 旺宏電子 邱泰弌 中華民國九十三年十一月十八日.

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1 績效管理 & 平衡計分卡充電會 旺宏電子 邱泰弌 中華民國九十三年十一月十八日

2 大 綱 一、績效管理的目標 二、績效管理的成功關鍵 三、360度回饋 四、BSC 的特色 五、BSC導入現況 六、BSC的發展
大 綱 一、績效管理的目標 二、績效管理的成功關鍵 三、360度回饋 四、BSC 的特色 五、BSC導入現況 六、BSC的發展 七、BSC四個構面策略主題的展開與衡量 八、運用平衡計分卡之觀念於派外作業 九、結論

3 績效/貢獻評估 Performance/Contribution Assessment
一年至少二次的評估 績效貢獻與薪酬制度的結合 留才策略

4 績效管理的目標 使組織的願景、使命、與目標相結合 瞭解組織績效考核的理念與實施的好處 績效考核的具體辦法 確定主管及部屬的職責
每個人為自己的工作績效負責 及時的、具體的並持續的輔導與回饋 強調以改善工作績效及員工發展為目的

5 績效管理的成功關鍵 積極革新的心態 持續的溝通以加強管理的技巧 有效的工具及流程的檢討與回饋 前瞻的發展 公司文化變革的推動者
熱誠、堅持、決心、耐心、勇氣、成熟與開放 持續的溝通以加強管理的技巧 有效的工具及流程的檢討與回饋 前瞻的發展

6 360 -degree appraisal superior customers peers subordinates My self

7 360度回饋與&傳統績效評估方式之比較 360回饋 傳統評估方式 用途 與員工關係 受評者感受 使用者感受 對使用者的幫助 角色行為
360回饋 傳統評估方式 公平性 全方位觀察角度，不因一兩位特定意見所操弄。 結果將受到政治因素、個人偏好及友誼介入而影響。 用途 兼顧行政性與發展性。 只能單作行政性用途。 與員工關係 支持、鼓勵、合作。 監督、鬥爭，易陷入對立關係。 受評者感受 包含自我評估，因此接受度較高 透過參與的過程，對整個系統與其結果產生承諾感，進一部提昇其滿足感。 例行公事 使用者感受 有人分擔評估工作，不必擔心結果正確性或部屬反彈責任 有時因工作專業化或太忙，而對部屬的工作不了解或存有偏見。 對使用者的幫助 藉由回饋資料的整理，讓評分者了解各個不同面向評估結果的差異，提昇評分者的評估能力。 受評者也可藉以了解自評與他評的差異，促成行為改變的動機。 僅限於行政方面的功能，如升遷、敘薪與獎勵，無法提供發展上的指導。 角色行為 評估者 受評者 直屬上司  回饋資訊的提供者 自我檢視的評估者 多元資訊的彙總者與教練  法官 被動的 監督者 組織型態 分享能力發展的資訊 強調層級權威

8 360評量的回饋的用途 績效評估 接班人評估 組織重整 訓練結果評估 TQM 客戶服務

9 BSC 的特色 建立策略的 因果關係 將策略分成 四構面 嚴謹的 策略建立 落實 策略執行 結合 績效管理

10 Vision Strategy BSC MBO PE
從 願 景 到 績 效 管 理 Strategy BSC MBO PE

11 BSC導入現況 Fortune 1000大企業中，有55％已導入平衡計分卡，包括美孚石油、西門子、加拿大AT＆T、香港捷運公司等企業。
但卻有企業實施不得法，主要是沒有把4大構面的平衡精神將公司策略具體化，展現為「策略地圖」，亦未把策略性議題和策略性目標作清楚的定義和描述。 另一失敗原因，乃未遵守「策略核心組織」之實施原則：動員、溝通策略、調和一致、激勵及監督管理。

12 BSC的發展 參與者包含奇異(GE) 、惠普(HP) 、超微 (AMD) 、標準石油(American Standard)、
蘋果電腦(Apple Computer)、貝爾(Bell) 、 康健人壽(CIGNA Insurance)、杜邦 (Dupont) 、殼牌石油(Shell oil)等知名企業

13 BSC的發展 回饋 （一）策略管理模式 環境偵察 策略形成 策略執行 評估與控制 外部環境 總體環境 任務環境 內部環境 結構 文化 資源
　總體環境 　任務環境 內部環境 　結構 　文化 　資源 任務 　目標 　　策略 　　　政策 　方案 　　預算 　　　準則 　績效　　 回饋

14 願景 策略 策略目標 平衡計分卡 績效量度 策略執行 與評估 回饋與校正 平衡計分卡是策略管理執行與評估的工具
（二）平衡計分卡在策略管理中扮演的角色 願景 策略 策略目標 平衡計分卡 績效量度 策略執行 與評估 回饋與校正 平衡計分卡是策略管理執行與評估的工具

15 平衡計分卡 將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖 （出處：
1. 澄清並轉化遠景與策略 澄清遠景 獲得共識 2. 溝通與聯結 4. 策略性回饋與學習 溝通與教育 修正共有的遠景 平衡計分卡 設定目的 (goals) 提供策略性回饋 將報酬與績效衡量相聯結 促進策略覆核與學習 3. 規劃與設定目標 設定目標（ Targets ） 策略性動機的一致性 分配資源 設立里程碑 將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖 （出處： Kaplan and Norton, The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11)

16 BSC四個構面策略主題的展開與衡量-1 (一)衡量策略的財務主題 策略主題 營收成長和組合 成本降低／生產力改進 資產利用 事業單位的策略
1.市場營收的成長率 2.新產品、服務、顧 客佔營收的百分比 1.員工平均收益 1.投資(佔營收的百分比） 2.研發(佔營收的百分比） 維持 1.目標顧客和顧客的占有 率 2.交叉銷售 3.新應用佔營收百分比 4.顧客和產品線的獲利率 1.相對於競爭者的 成本 2.成本下降率 3.間接開支（佔營 的百分比) 1.營運資金比率（現金週 轉期 2.主要資產類別的資本運 用報酬率 3.資產利用率 豐收 1.顧客和產品線的獲 利率 2.非獲顧問的比率 1.單位成本(每種產 品、每個交易) 1.回收期間 2.產出量

17 BSC四個構面策略主題的展開與衡量-2 (二)顧客構面 當企業確認目標顧客及市場區隔之後，平衡計分卡提供了 兩個量度供企業使用。
1.概況性量度（核心量度） 市場佔有率 顧客獲利率 顧客爭取率 顧客延續率 顧客滿意度

18 BSC四個構面策略主題的展開與衡量-2 2.代表顧客成果的績效驅動因素（衡量顧客價值的主張） 價值 產品/服務的屬性 形象 關係 功能 時間
價格 品質 = +

19 BSC四個構面策略主題的展開與衡量-3 (三)企業內部流程構面 平衡計分卡依企業內部流程的價值鏈，來展開此構面 的策略主題。
通則性價值鏈模式 認識 顧客需求 辨別 市場 創造產品 和服務 生產產品 遞交產品 服務顧客 滿足 創新流程 營運流程 售後服務 流程 企業流程：產品設計、產品開發 營運流程：製造、行銷、售後服務

20 BSC四個構面策略主題的展開與衡量-4 (四)學習與成長的衡量架構 核心衡量指標 驅動因子 結果 員工滿意度 員工延續率 員工生產力
行動氣氛 員工能力 技術基礎結構 核心衡量指標 驅動因子 出處:Kaplan and Norton, The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 )

21 策略地圖模型 財務構面 營收成長 生產力提升 顧客構面 產品優勢 顧客關係 作業優勢 內部流程 開創 經銷優勢 增加 顧客價值 建立
成為良好 企業公民 學習成長 策略性能力 策略性科技 行動氣候

22 BSC～量度與策略的連結 能夠把策略融入衡量系統的企業，自然能夠架輕就熟的執行 策略，因為它們能夠正確的傳達目標。
下列三個原則可使組織的平衡計份卡與它的策略連成一體： 1.因果關係 策略是一套關因與果的假設。 2.績效驅動因素 核心量度：落後指標 驅動因子：領先指標 3.與財務連結 保留對成果的強列訴求，尤其是資本運用報酬或附加經濟價值之 類的財務目標。

23 平衡計分卡各層面之因果關係圖 財務面 顧客面 內部／企業程序 學習與成長 資本投入之報酬率 顧客忠誠度 及時送達 程序 程序 品質 週期
員工之技能 平衡計分卡各層面之因果關係圖 （出處： Kaplan and Norton, The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31)

24 運用平衡計分卡之觀念於派外作業 （一）財務面 1.派外費用（薪資、派外加給等）
2.派外福利（探親、住（租）屋津貼、辛苦津貼、搬家津貼、教育補助、醫療保險、眷屬赴派駐地探親的費用等） 3.派外前教育訓練費用（派外前的短期參觀、講習與座談、職前訓練、定期考察等費用） 4.公司的經營績效（投資報酬率、訂單成長數目、營業額） 5.員工留職率 6.增加訂單 7.降低生產、交貨、服務與銷貨成本 8.降低不必要的其他開支（運費、郵資等）

25 運用平衡計分卡之觀念於派外作業 （二）顧客面 1. 代理商、經銷商 2. 消費者 (1) 增加新的顧客源 (2) 增加售後服務項目
(3) 互動關係良好 (4) 供應速度增快 (5) 提供良好品質的產品 2. 消費者 (1) 產品品質滿意度提升 (2) 提供低價格的產品 (3) 售後服務品質提昇 (4) 保留老顧客並取得新 的顧客源 (5) 顧客滿意度 (6) 與顧客維持聯繫 (7) 市場及顧客佔有率

26 運用平衡計分卡之觀念於派外作業 （三）企業的內部流程面 1.非派外之作業流程簡化
2.派外的制度與其作業流程－必經過程（如何甄選、派外時限與做法、平日溝通、條件為何、報償政策對於留任和激勵派外人員） 3.適才適所、充分授權 4.派外績效的評估標準（指當地自行評估後交由總公司作最後的決定） 5.派外人員應隸屬總公司或派外公司（向何處回報） 6.問題諮詢的管道 7.與總公司聯繫方式 8.資訊技術提高 9.及時交貨與創新

27 運用平衡計分卡之觀念於派外作業 （四）學習與成長面 1.工作環境的改善 2.員工適應能力（文化同化、語言、挫折忍受度） 3.提供的教育訓練
4.遇到問題時的處理方式 5.授權的程度 6.員工的學習意願、滿意度與創新能力 7.員工技術與能力（管理能力、專業知識、解決問題能力等） 8.獨立程度、抗壓性與疏離感的處理、管理才能、主動積極 9.員工的人際關係 10.前程發展（派外經驗較有利於未來的升遷） 11.員工的離職率 12.員工的專業技術等的培訓

28 如何藉平衡計分卡 有效落實策略與達成績效 資源的配置 人員的溝通 無形資產的價值化 形成平衡計分卡的為主的企業文化
依據四個構面定期檢討策略績效 依據整體策略計算績效成果 適當的人員／部門激勵制度

29 總 結 藉由平衡計分卡的實施能促使企業策略與員工工作目標緊密結合，使企業策略成為員工行動方針，共同為企業建立持久的競爭優勢。
總 結 藉由平衡計分卡的實施能促使企業策略與員工工作目標緊密結合，使企業策略成為員工行動方針，共同為企業建立持久的競爭優勢。 企業策略的開展需考量財務、顧客、企業內部流程、成長與學習等層面，才能有效量測與達成企業之願景。 平衡計分卡能整合組織資源創造綜效，並結合輔助工具ex:ERP、六個標準差…等檢視績效。

30 成功的績效管理組成要素 成功的績效管理係將拼圖組合完成    設計 計分卡 結合 獎酬制度 績效管理 系統 企業模式 價值衡量 策略
+ =  準備、發射、瞄準!  紙上利潤  “我應該做什麼?” “誰在乎?” 美好的圖畫 失敗的根基 創造價值 Scorecard Design Strategy Value Measurement Performance Management Systems Incentive Alignment Business Modeling Strategy Developing a value-creating strategy is an art, not a science. Often, organizations think of strategy as detailed budgeting rather than competitive thinking. Rather than focusing on a “recipe” for strategy, organizations should concentrate on the “best practices” for strategy development: Value Measurement Businesses have traditionally used earnings per share (EPS) as the capstone measure of corporate performance. EPS is often used to evaluate management and calculate bonuses. Unfortunately, EPS is subject to manipulation and focuses management on short-term paper profits, rather than on long-term value creation.Economic Value Creation, or EVC, is a much more appropriate measure of value creation. Scorecard Design Scorecards should also be linked to one another and aligned toward the organization’s strategy for value creation: if SBU scorecards are aligned in one direction and the corporate scorecard in another, conflict and frustration will result. Incentive Alignment In order to create value, performance measures must motivate employees to do the right things. As such, a critical step in performance management is aligning the goals of employees with the goals of the company. In order to create this alignment, performance scorecards should be linked to employee evaluation, compensation and/or promotion . Performance Management Systems To be useful, Performance Management requires that information for all measures be timely and accurate. In addition, management needs information that is relevant to current needs and questions. Technology can be the enabler. Business Modeling In order for performance management to create value, a critical step is ensuring that the right leverage points are being measured. Developing effective performance measures requires a thorough understanding of the organization and its environment. Business modeling is a process of documenting, testing and improving our theories of how the business works. Models allow us to experiment in laboratory conditions, rather than subjecting our customers and employees to our experiments. Improving business theories through modeling leads to fewer surprises and mistakes, and also helps identify leverage points and potential performance measures. At the current situation of most firms lacks a BSC that could provide you with the right value measurement, reinforce firms’ strategy. When you are developing it, you will also be force to align it with BSC, get a system in place and conduct business modeling. So BSC is just magical, getting all these together.