宏碁電腦公司國際人力資源管理-以菲律賓蘇比克灣廠為例

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1 宏碁電腦公司國際人力資源管理-以菲律賓蘇比克灣廠為例
指導老師：李麗說 組員： 蔡淨如 4930P042 吳慧姿 4930P060 楊雅雲 4930P099 簡慧雯 4941P003

2 宏碁股份有限公司 ACER INCORPORATED
公司類型 上市公司（臺證所：2353） 成立時間 1976年8月1日 總部地點 United KindomLiverpool汐止市 新台五路一段88號8樓 郵政編號 221 電話號碼 / 3131 重要人物 創辦人：施振榮 董事長：王振堂 總經理：蔣凡‧可蘭奇 口號 不斷創新　因為用心 產業 IT電腦產業 產品 桌上型電腦、筆記型電腦、 伺服器、微巨服務{{{services}}} 資本額 新台幣233.71億元 年營業額 新台幣7500億元 （2007年） 稅前盈餘 新台幣117.7億元 （2006年） 稅後淨利 新台幣129億元 （2007年） 員工數 5,600人

3 宏碁集團是台灣最著名的資訊科技相關公司之一。至2000年開始正式切割獨立成「宏碁集團」、「明基電通集團」、「緯創集團」，形成「泛宏碁集團」，施振榮形容此後將是「兄弟登山，各自努力」。
目前Acer為世界第三大筆記型電腦品牌，整體PC部分則排名全球第四（至2006年度計算）。 宏碁在2007第一季首次超越競爭對手聯想電腦（Lenovo），成為全球第三大PC品牌。 2007年8月，宏碁以7.1億美金的價格併購美國第四大電腦品牌捷威（Gateway），連帶取得歐洲電腦品牌Packard bell承購權，正式超越聯想集團，成為全球第三大PC品牌。 宏碁公布2008年第1季合併營收為新台幣1,273.76億元，合併稅後淨利為29.52億元，而第1季每股盈餘(EPS)約1.25元 。

4 2006年營運成果 全球第四大個人電腦品牌，整體個人電腦銷售量成長率居前五大品牌之冠。
全球第三大筆記型電腦品牌，銷售量成長率居前五大品牌之冠，也在中國排名躍居第五 。 全球第四大桌上型電腦品牌，銷售量成長率居前五大品牌之冠，也是全球第四大液晶顯示器品牌。 整體個人電腦銷售量在泛歐地區排名第三。 筆記型電腦銷售量在泛歐地區排名第一。 筆記型電腦銷售量在亞太地區的五個國家排名第一。 整體個人電腦、筆記型電腦及桌上型電腦在美國市場的銷 售成長率居前十大品牌之冠。 整體個人電腦銷售量在泛歐地區排名躍升至第二(2006年第四季)。

5 赴菲律賓蘇比克灣投資之策略 3.1至蘇比克灣投資隻背景和動機 一.分散風險為主,降低成本為輔 二.當地人力供應充足 三.麥當勞式行銷策略
四.原有場廠生產受限 五.菲國人力之技術與經濟累積 3.2宏碁菲律賓廠的定位和策略

6 肆.宏碁菲律賓廠人力資源管理原則 4.1 人性管理 採用人性化管理,尊重員工合理要求 4.2 事後獎賞 不採用“胡蘿蔔主義”
4.3 員工自主 給予部屬適當的決策權

7 外派人員的選任與管理 1.原則：總部培育優秀人才，並考量外派意願(含 家庭的支持)、專業性、語文溝通能力、文化適 應性。
2.任期：依業務及地區不同，外派期間通常一年至 三年以上，視外派人員的適應當地環境和發揮能 力再訂定。 3.派外人員駐地滿三年，員工本人、派駐地主管， 及國內行政部門協調後，納為當地雇用者的行政 體系來管理。

8 「前程教父」的設立：由高階主管擔任，輔導前程規劃使外派人員無後顧之憂。其他外派人員管理：外派職員福利比台灣員工好，外派津貼包含(眷屬津貼、安家津貼、草創津貼)，蘇比克灣員工兩個月回台探親，主管三個月回台敘職，並與前程教父會面。

9 宏碁菲律賓廠人員招募策略 間接人員 因初期招募不易，所以重新規範薪資， 並鎖定菲律賓前十名大學，以工作價值
和企圖心為甄選考量，招募策略全面朝 本土化努力。

10 直接人員 人力方面，由蘇區推薦， 親人或直系親屬需當六個 月以上義工，才能聘用， 此規定使人力資源不足， 於1998年取消，目前直接
人員都為當地人，學歷最 低為學院。 年齡(歲) 學歷 1-10 高中 11-12 學院(台灣高職程度) 13-16、17、18 大學 菲律賓學制表

11 宏碁菲律賓廠(AIP)訓練 宏碁對員工的訓練有自己的一套系統，總公司的高階主管在對國外員工授課時，主要是以宣導公司理念、文化、傳達新知等方式來訓練員工。而宏碁外派人員的「海龍計畫」，是以招集這些外派人員定期回國集訓為目的。 AIP訓練策略分為: 直接人員 ㄧ、技術方面 二、管理方面 間接人員 間接人員訓練方面因為宏碁在菲律賓的經驗不足，只能藉重在台灣的經驗來予以轉化。

12 AIP薪資福利 由於菲律賓人的工作觀，傾向美國式的同工同酬。因此，公司在設計薪資政策時要加重考量年資與工作經驗因素來符合菲律賓人的期望。
1.正式員工 2.試用期員工

13 派外人員的歸任管理 宏碁總公司會派一位前程教父，這個角色主要是由高階主管擔任輔導規劃，使外派人員無後顧之憂。前程教父會主動定期與所指導的派外人員聯絡，瞭解他的工作與生活情況直到派外人員歸國為止。 員工外派的管理非常的困難主要是因為家庭的壓力、文化適應不良、對未來歸任工作的不確定感等因素。目前宏碁用前程教父來關心這些派外經理人，公司本身也有一套生涯規劃的制度在運作，至少可以減少這些派外人員的不適應感。