RELATIONSHIP-BASED APPROACH TO LEADERSHIP DEVELOPMENT OF LMX THEORY OF LEADERSHIP OVER 25 YEARS: APPLYING A MULTI-LEVEL MULTI-DOMAIN PERSPECTIVE.

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1 RELATIONSHIP-BASED APPROACH TO LEADERSHIP DEVELOPMENT OF LMX THEORY OF LEADERSHIP OVER 25 YEARS: APPLYING A MULTI-LEVEL MULTI-DOMAIN PERSPECTIVE 吳華萍

2 前言 近年來由於LMX理論逐漸熱門，許多研究者紛紛投入，關於LMX的相關研究也開始大量出現。
然而隨者LMX的發展，該理論也與早期的VDL(垂直雙鍊模式)相差甚遠。 本研究將會利用不同層次的觀點探討LMX，並透過四階段的演進來了解LMX 此外，也利用多向度(domains)的觀點，發展關於領導的新分類，且LMX將會著重在領導者與部屬的關係上。

3 INTRODUCTION LMX的誕生，是為了要能夠替代平均領導模式(average leadership style, ALS) ，其認為在組織中，並未存在所謂”主管會對部屬一視同仁的概念” 。 為了要能更了解LMX，可以透過不同層次上的分析來進行： 團體層次(團體與團體間?) 對偶層次 團體內的對偶(團體內與成員網絡)

4 INTRODUCTION 不同的層次則會產生不同的討論議題與觀點，透過這樣的思考則可以幫助我們更了解LMX的理論發展與其相關研究。
為了要能達到此目的，本研究試圖利用分類學(taxonomy)的觀點對LMX進行分類，其方法是對於層次議題的思考，以及根據領導理論的三個層面進行分類：領導者、追隨者與兩者的關係。 接下來，LMX將會有四個階段的分析，且每階段皆包含不同層次的探討，並在最後後加上未來研究方向與實務上的意涵。

5 CLASSIFYlNC LEADERSHIP THEORY
Dansereau 及其同僚，與 Rousseau皆對理論發展進行了重要的層次思考，Klein等人(1994)也指出，注意理論的層次議題，有助於我們對組織中的理論更清楚、更可驗證、能夠整合且更有創造性。 儘管對於領導的研究已有多年的歷史，且有上千篇的相關研究，但對於領導卻尚未有清楚的了解，值得注意的是，對於領導的概念眾說紛紜，但卻少有研究試圖去將這些概念整合。 也許造成領導理論上的模糊，是因為採用了不適當的層次分析，而適當的分類，正可以幫助我們對理論的整合與了解。

6 不適當的分類會發生什麼事呢? 當研究的層次只限於某一方的時候，新理論的出現則會造成分類上的困難，舉例來說： 傳統理論的焦點皆放在主管特徵上。
如特質取向、行為取向與情境取向，可能會注意領導者的特質、行為與風格，在不同情境下的效能。 然而當新理論出現時，如LMX理論，由於其焦點不只在領導者，還注重追隨者與兩者的交換品質，此時討論LMX就變的很困難了。 不適當的分類還會造成教科書編及上的困難，與老師教學上的困擾。且會造成研究者在實驗設計上的不完善，沒有辦法在未談及的層次上進行了解。

7 trait or behavioral empowerment 混合三者的情境 LMX 雖然單向度可能就可以 解釋大部分的領導議題 ，但其他的向度卻可能 包含重要且獨特的價值

8 難道什麼都要包嗎? 但這並不表示所有的向度都要被包含，為了達到簡約的目的，像是團隊、團體與組織的層次則不被包含在內。

9 DOMAINS OF LEADERSHIP 不同的層面提供不同的觀點： 領導者： 追隨者： 關係：
什麼樣的領導者特質與行為可以產生我們所期待的結果？ 領導者特質、領導者行為、人格變項、領導者態度、領導者觀點 追隨者： 什麼樣的部屬特質與行為可以產生我們所期待的結果？ 部屬特質、部屬行為、部屬態度、部屬觀點、預期與會影響領導者的型態與教導變項 關係： 什麼樣的關係可以產生我們所期待的結果？ 舉凡關於認同兩者關係的變項 (尊重、信任、契約) 、評估雙方關係的互相影響、雙方關係為何與依變項有關、領導效能是如何發展、維持與在集體的結合上

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11 LMX - 以關係為主的領導理論 LMX的核心概念：當領導者與部屬發展為成熟的領導關係(夥伴關係)時，就可以產生有效能的領導，且透過此種關係，可以帶來更多的利益。 LMX描繪了組織中，良好的關係是如何發展成有效的領導關係。 領導者與部屬、團隊成員之間、工作夥伴 雖然LMX已經脫離如早期討論內團體、外團體的問題，但現在仍有許多學者停留在這個層次，為了讓讀者更了解LMX，關於社會交換論點的LXM將介紹如下： 下

12 LMX 發展過程模型 LMX可能的四個發展階段： Stage1：發現有差別的互動關係 Stage2：調查LMX關係特徵與對組織的影響

13 以上均解釋了VDL是如何透過學習而演變成LMX，每個階段的研究焦點與核心概念皆有明顯的改變。
最初的VDL只是為了要證明並沒有所謂的平均領導風格(ALS)，領導者會發展出具有差序的領導關係。 當差序關係的正當性被確認後，LMX的研究便開始著重於差序關係與其所帶來的影響。 接著，領導產生模式(Leadership Making model )發現高品質關係會帶來高價值，且透過雙人夥伴關係的建造描繪出關係產生的過程。 最後，當前的研究則聚焦於這些差序的關係在更多對的群體中如何變得有效能。 以上均解釋了VDL是如何透過學習而演變成LMX，每個階段的研究焦點與核心概念皆有明顯的改變。

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15 Stage 1: Discovery of Differentiated Dyads
LMX最初是由工作社會化(work socialization)與VDL演變而成。 為了要驗證VDL的差序關係，採用縱貫研究的方式，藉由詢問管理者或由管理報告來了解他們在input、過程與結果上的工作內容與工作關係。 該研究為長期追蹤且包含多種領域。 在第一階段中，美國俄亥俄州 (Ohio State)和美國密西根州(Michigan studies)的研究皆不支持ALS的存在。

16 但他們也同時發現，當要求員工去描繪主管的行為時，即便對象是同一主管，在不同職位上的人卻有相當不同的評價。
在高品質的一方(圈內人)，對於主管將會有高度的信任、尊重與契約(obligation ) ，有如信任的夥伴。 在低品質的一方(圈外人)，對於主管則有低度的信任、尊重與契約(obligation ) ，主管與部屬只存有工作合約上的義務關係 。 Stage 1 的LMX的核心概念： 主管的資源有限，但員工可能很多人，因此主管不可能與每個員工發展出相等的關係。 故主管只將注意力放在某些部屬身上，繼而擁有高品質關係，而低品質關係的部屬，則僅限於契約的合作上。 所以本階段的焦點將放在主管的領導行為，並藉由主管與部屬的回答進行了解。

17 Stage 2: Focus on the Relationship and its Outcomes
VDL的研究工作，焦點放於差序關係在團隊或是組織的影響上。 從VDL改稱LMX是為了能夠更貼近真實的情況，且利於往後研究上的定義。 為了要幫我們更了解LMX： 評估LMX關係特徵 差別關係的概念與經驗(角色產生的過程、溝通頻率、互動溝通模式) 分析LMX和組織變項上的關係

18 此外也調查了在高品質互動中部屬的特徵，如高度的成長需求、可靠、相似的決策風格、對團隊技能欣賞且樂觀等。
此外也包含： LMX的前置因素 在高度的LMX關係中部屬如何維持與上之關係 擁有何種互動模式最適合 部屬忠誠、決定性的影響、影響策略、員工對於關係的影響力。 此外也調查了在高品質互動中部屬的特徵，如高度的成長需求、可靠、相似的決策風格、對團隊技能欣賞且樂觀等。 最後研究確信了差序關係的特徵，且對之進行更深的調查，並進行跨文化研究。

19 分析LMX和組織變項上的關係的重點在於，差序關係是如何影響組織變項的：
關於此方面的研究則會調查LMX與績效上的關聯、離職率、工作滿足、組織承諾、OCB等。 且縱貫研究也調查了在特別的情境框架與人口變項上，LMX的中介效果。 第二階段的關鍵點即在本階段確認了差序關係的存在且精細的描繪出差序關係與LMX的發展。 文獻也顯示了LMX在我們所關心的變項上具有正向效果。

20 依據本階段的結果，LMX的核心概念變成：
故由以上我們可得知，當主管與部屬具有高品質的交換關係時，便可產生有效能的領導。

21 Stage 3: Description of Dyadic Partnership Building
在這階段將遠離討論團體內外的問題，轉而透過領導關係來探討更有效能的領導過程，不是討論主管如何區分部屬為內外團體，而是討論主管與各部屬是如何互動的。 這種轉換遠離了以往只用主管與部屬去思考領導夥伴關係。 不是去思考主管比較偏愛哪個部屬(如VDL認為主管不是一視同仁的) ，而是將焦點放在於主管如何透過LMX與每個部屬發展成功的關係。 對每個員工皆發展LMX會具有雙重效果： LMX其實可以被知覺是很公平的 高品質的關係發展可以產生有效能的領導並為組織帶來利益

22 Leader Making Model 有關LMM可參考兩個關於領導者與部屬關係發展的縱貫式田野研究。
相較於VDL，LMM認為領導者只會對某些部屬發展高品質的關係。 這些研究試圖去了解當主管被訓練成，會對全部的部屬都發展LMX時會發生什麼事？ 結果發現，那些與主管成功發展高品質LMX關係的員工，戲劇性的展現出高績效。

23 Leader Making Model 此外去監控硬性(hard)與軟性(soft)的結果，這些研究也藉由長期的雙向的會談(且是單獨面談的，在實驗前和實驗後) 與分析主管與成員的關係(不論是否成功具有高品質關係) ，去檢驗關係發展的過程，由此便可了解，LMM在組織中高品質關係的重要性，且可描繪出實際運作的過程。

24 LMM模式的過程可說是一種動態觀點： 陌生： 熟人： 成熟：
一開始可能是”陌生”的階段，在這個階段成員間的互動是形式上的，其關係只限於經濟上的交換利益，是契約式的關係。 領導者對部屬的提供的資源與幫助，僅限於工作上的需求，而部屬的行為也僅限於工作上的規範。 然而在此階段也可能同時產生對工作有幫助的社會性交換，且社會性交換一但發生，雙方的關係便可進入第二階段”熟人”階段。 熟人： 在熟人階段，社會交換會在成員之間增加，且全部的交換不會只是契約上的形式，他們開始會去分享資訊與資源，不過這種交換還是有限制的，因為他畢竟只算是一種”測試”階段，當這種關係轉變到下一個階段，便可稱作是一種成熟的交換關係。 成熟： 在這階段成員間可說是一種高度的發展，並且是一種”in kind”的長期互惠。 此外，這種交換不只限於行為，同時也是一種情緒上的：尊重、信任與契約。

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26 難道事情都這麼美好嗎？ 在某些關係中並不會發展成為成熟的關係，領導者與部屬仍是有限制的互動，他們的關係完全只限於契約的形式。
在低品質的LMX關係中可發現這些特徵： 單向的向下影響、經濟行為的交換、形式上的角色關係、鬆散的目標。 在這樣的情境中，由於領導者沒有影響力，且社會交換並不重要，故可說領導關係實質上是不存在的，這有點類似Bass(1985)的領導轉換模式(Transactional Leadership model) 。 交換應該要能建立在部屬對主管的下對上關係。

27 難道事情都這麼美好嗎？ 在這樣的例子裡，主管會依據位階來對部屬提出要求，而部屬也會因為形式上的契約且能得到經濟上的回報而服從，相同的，部屬的動機也是基於自己的利益上而非團體的利益。 然而某些關係仍會遵守”陌生到成熟人”的發展路線前進，領導者與部屬會發展相連的關係，不過這樣的關係還是有限制的，但比起陌生階段已更具有影響力。 最後的第三階段，也就是成熟階段，可說是關鍵性的階段，因為某些關係可能無法進入此階段，甚至還會倒回到第一階段。

28 Maturity stage 進入成熟關係的成員，其所帶來的利益是巨大的，其影響力也可能是無限的，因為又廣又深的社會交換貢獻是可能發生的。在這個階段成熟的關係發展會透過過往的交換結果，而具有高度的信任、尊敬和契約關係。 領導者會依賴某些部屬提供協助，舉例來說，他們可能會透過非正式的關係，而依賴部屬達成任務，同樣的，部屬也依賴領導者而得到支持與鼓勵，最後，關係會從工作上的規範轉向雙方互惠的影響上。

29 Stage 4: Expansion of Dyadic Partnership to Group and Network levels
過去，許多的研究者將LMX的焦點放在LMX關係上，將他視作為一種工作團隊內的兩人關係，然而這樣的假設在複雜的組織中，是無法顯現出真正的領導情境的，因為實際的狀況，主管常是與多位部屬一起互動，而非單純兩人。 由於體認到這點，Graen and Scandura (1987)便認為LMX應該要從互動系統或網絡集合的觀點來看，為了要能呈現這種議題，階段四將運用系統的階層觀點，來了解在大系統下，不同的雙人關係是如何一起運作的。

30 Stage 4: Expansion of Dyadic Partnership to Group and Network levels
在組織中，網絡的集合，構成了領導的結構，Katz and Kahn’s (1978)將之概念化為角色設定(role sets) 。 我們定義領導結構是組織中數個個體中的領導關係模式，此結構包含了工作單位(但並不受限於工作單位)，且這樣的關係讓領導結構跨越了工作單位，甚至是跨越組織。 此外，這樣的關係也不被限制於正式的領導者與部屬關係，可能發生於同輩、隊友、和跨組織階層和組織。 這樣的領導結構並不是正式的，為了要完成複雜的任務，組織內的成員便會發展關係網絡，為了要能了解組織和領導的效能，我們需要對領導結構有更深的了解。

31 Stage 4: Expansion of Dyadic Partnership to Group and Network levels
階段四試圖要去描繪出組織任務結構下的領導結構，在這個層次，研究會調查互依性的任務和關係品質，領導效能越有效力，也會越容易完成任務的要求。 然而有些關係會在成功或失敗的任務中具有成敗的關鍵角色，此外在某些領導結構下的關係的品質也比其他更具有影響關係發展與關係效能。 故階段四也會調查領導結構下的關係品質模式，考慮哪些關鍵的關係可以引發績效，和成員間互相的差別關係與組織中的差別關係。

32 Stage 4: Expansion of Dyadic Partnership to Group and Network levels
階段四的研究將會把這個議題分析成數個層次： 工作團隊內的層次： 主要的議題包含高品質與低品質是如何可以共存於同一個工作單位，而這樣的集合在團隊層次又會有什麼樣的過程與結果。 高品質與低品質是如何在同一個團隊中生存的，這兩種截然不同的交換形態要如何幫助團隊完成任務績效，又是怎麼去影響團隊成員的工作態度。 是否有所謂的”LMX黃金比例”的存在？ 團隊的成員又是如何去思考公平這個問題？

33 Stage 4: Expansion of Dyadic Partnership to Group and Network levels
將這個問題延伸到成員現在所處的的團隊，與關係發展類似的問題可能是跨越團隊且遍及整個組織的： 團隊的成員與同事和正式的上司所發展出的關係品質，會不會影響到他們在組織中的其他地方也是如此？ 哪些關鍵性的任務網絡和關係種類是影響那些網絡法律(enactment )所必需的？ 為了要更有效的完成任務我們可以為工作結構作些什麼？

34 Stage 4: Expansion of Dyadic Partnership to Group and Network levels
最後，跨越組織界線的問題可包含： 那些關係模式是如何影響員工和顧客、供應商與股東互動的？ 那些在組織結構中具有有效地位的個體(如高品質關係的員工)是否在關係上更具有影響力，且又會對組織績效有怎麼樣的影響？ 最後，哪種關係中的結合可以在跨組織的互動中，最具有正面或決定性的關鍵？ 很明顯的，雖然我們已經提出了許多問題，但一定有些問題還是被疏忽了，這也表示了領導關係仍具有很大的潛力與豐富的機會去探討組織功能。 或許我們可以透過對傳統領導概念的再思考與將LMX擴展至更廣泛、多階層與多向度的框架來了解。

35 至今，在這個層次的領導尚未有實徵性的研究，這是由於相較於前幾階段，此階段尚未發展成熟，我們期望未來在這階段將有更豐富的實驗結果。
現在，我們已經了解了LMX的發展，但該理論仍尚有問題待須解決，故我們試著轉向討論對關於問題的反應，和測量LMX結構的向度上，且探討LMX與轉型式領導、交易式領導間的關係。

36 MEASUREMENT AND DIMENSIONALITY OF THE LMX CONSTRUCT
2-item (Dansereau, et al., 1975), 4-item (Graen & Schiemann, 1978; Liden & Graen, 1980), 5-item (Graen, Liden, & Hoel,1982), 7-item (Graen, Novak, & Sommerkamp, 1982; Seers & Graen, 1984), l0-item (Ridolphi & Seers, 1984), 12-item (Wakabayashi & Graen, 1984), 16item(Wakabayashi, Graen, & Uhl-Bien, 1990; Uhl-Bien, et al., 1990)

37 MEASUREMENT AND DIMENSIONALITY OF THE LMX CONSTRUCT
為了要使測量更精緻，研究者透過實驗和理論化不斷的學習改進，這當中可能包含納入經驗與對向度的不斷嘗試，最後，雖然有許多向度，但最終可精簡為七項。 在多題數的量表中，Cronbach alphas約有.8~.9，而量表中的高相關讓人思考那些太多的題數是不適當的。所以最後我們選擇了七題的量表。

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40 MEASUREMENT AND DIMENSIONALITY OF THE LMX CONSTRUCT
關於第二個問Dienesch and Liden (1986, p. 624)是第一個去關注此議題的，他們認為LMX是多向度的，以他們為首，許多研究者也各自發展了其他LMX的測量。 在這些跨研究中最一致的發現是單一向度的同質(Cronbach alpha= .8 ~.9)，但也有多向度的發現(在探索性因素分析中並無此發現，但在驗證性因素分析中有) 。 根據過去的文獻與我們的發現，我們認為LMX是多向度的，雖然向度間的高相關使得他們被認為是單一向度，但那些向度仍可提供一些新的訊息。

41 根據我們的觀點，LMX包含了信任、尊重與義務(obligation)三向度，且LMX關係的形成，也是建立在這三項因素上，若沒有以下這三點，則關係不會形成與被接受：
(1)對其其他人能力的尊重 (2)期待更深層的信任 (3)期待工作上的義務轉變為社會性的交換 這與早期的LMX(如發展LMX的意願量表)和描繪關係的發展階段已有很大的不同。

42 Is LMX Transformational or Transactional?
Bass(1990)的轉型式(Transformational)與交易式(Transactional)領導模式，使得LMX該如何歸類變的模糊了。 LMX看似交易式領導，雖然我們同意LMX的在某些層面的確是建立在交換的基礎上，但我們也很清楚的知道，LMX並不只限於交易式領導中的交換而已，而是包含轉型與交易式的： LMX一開始是交易式的社會性交換，但最終演變成轉型式的社會性交換。

43 造成讓人混淆的原因可能是因為”交易”與”交換”的定義模糊不清。
根據Bass(1990)對交易領導的定義可知，交易型領導是一種物質上的交換，舉例來說，可能是指員工契約的履行，但交換不全然被受限於物質上的交換，還包含社會性的交換或心理上的利益交換，如信任、自尊、支持與關心。 而社會性的交換，即是一種LMX的交換過程。

44 當我們試圖去用轉型式與交易式領導區分物質與社會性交換時，有一種方法可以讓我們更清楚的知道為何LMX包含了這兩種過程：
此時，尚是一種利用社會交換來進行測試的過程，且在進入熟人階段時，還會出現大量的社會性交換，以致未來可以達成”夥伴關係” 。 根據這樣的模型可見，這種夥伴關係經歷了一種轉型，是一種從自我關注到群體關注的歷程 所以，在最初的兩個階段可能是一種交易式的領導關係，但在最後的階段，則是一種轉型式的關係。所以，LMX可說是包含了轉型式與交易式的領導模式。 這是一種雙向的社會交換歷程，在一開始有許多社會交易上的限制，但隨後當進入到更有效能的LMX關係時，他便會轉為一種轉型式的領導關係。

45 SUGGESTIONS FOR FUTURE RESEARCH
本研究清楚的說明了多向度的存在，故往後研究可針對三向度進行實徵性的研究。 針對過往所忽略的主管與部屬關係，進行對傳統領導理論的檢驗，並且遵照先前所提及的向度與層次。 依據現下研究的發展，應於階段三及階段四著墨最多。 Leadership Making model 在未來的研究中也很需要透過實徵性的研究來檢驗領導關係。

46 SUGGESTIONS FOR FUTURE RESEARCH
Liden(Liden, Wayne, 8z Stilwell, 1993)與他的大學同學Bauer與 Green (1994) ，Uhl-Bien和 Graen (1993b)在這領域內已經進行了ㄧ系列的研究，但要完全了解領導過程卻還有許多空間。 例如，一份研究可以採取生命周期(life-cycle)的方式，將他們的關係發展分為好幾階段(如：初始的交易，早期發展，成熟，與結束。)

47 SUGGESTIONS FOR FUTURE RESEARCH
同樣的，Stage 4提供的無數的機會給理論與研究的發展。這個階段由於已明白領導結構與在組織內運作的重要性，故可開啟領導研究的大量領域。 更明確的來說，Stage 4裡的研究方法，建議了研究者應考慮補足整個組織的領導關係的結構。 雖然關於Stage 2的研究已經很多，但進一步的探索LMX關係裡的特點也是很有價值的，且應持續對LMX關係與其所帶來的組織利益進行檢驗 。

48 CONCLUSION 本研究有意將LMX理論以多層次的方式討論，並期望可激發研究者對於LMX要往何處發展的新想法。
本文也試圖去了解傳統領導理論上的問題，並企圖以更大更廣的框架促進我們對該理論的思考。 我們相信這篇文章對當前研究提供一些重要的貢獻： 提出多層次多領域的新領導分類觀點，是一種更容易了解領導能力的研究方法，並且也提供一個有別於過往領導理論的新分類系統。 運用多層次的觀點以了解LMX理論的發展，並將LMX整合於這些發展階段內。 把LMX在”團體內/團體外”模型裡的發展描述成一個更有規律且實用的模型

49 澄清LMX的測量與使用層面上的議題，並且討論了LMX與交易式、轉型式領導之關係
透過運用先前所提及的觀點，我們可以對LMX有更深的了解，且我們也同意Klein等人(1994)所說：注意理論的層次議題，有助於我們對組織中的理論更清楚、更可驗證、能夠整合且更有創造性。 我們期待透過層次的觀點可以讓我們對LMX有更深的了解，藉由本文的建議，領導將可成為一種整合了微觀與宏觀的組織行為概念。