营销培训 农药渠道运作实务 迪智成咨询：程绍珊 迪智成咨询 3/21/2017

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1 营销培训 农药渠道运作实务 迪智成咨询：程绍珊 09-03 迪智成咨询 3/21/2017
兵荒马乱__产品乱、厂家乱、渠道乱、价格乱，失血厮杀，哀声遍野；战火纷飞——价格战、广告战、促销战、概念战，狼烟四起，烽火连天。 看脸色、看天气、看大环境 2008年是“农药管理年”。 在2007年的基础上，草甘膦原药上半年价格继续上演着价格疯长的惊人之举。到下半年草甘膦原粉价格下跌了50%以上，到目前已跌至2.3万（吨价，下同）。百草枯由上半年的32000元跌至目前18000元甚至更低；辛硫磷由上半年的34000元跌至目前的24000元，阿维菌素由上半年的100万元降至目前75万元以下，毒死蜱由上半年的54000元降到了目前的44000元。 2008年国内外农化企业间的合作逐渐向市场运作和渠道共建方面深化。美国孟山都公司索性把旗下的强势品牌“农达”在中国的销售转给中化公司，江门植保买断了先正达公司的速扑杀、敌力脱等全国的经营权，青岛星牌植保有限公司成为智利化学矿业公司多聚硼的区域代理商。 有战略眼光的原药企业开始转战国内制剂市场。很多农药企业提出：实现从以销售原药、大包装和常规品种为主的销售模式转变为以销售自身品牌和剂型产品为主的销售模式已显得更加迫切。 迪智成咨询：程绍珊 09-03 迪智成咨询 金正大

2 前 言 农药营销的关键：渠道为王、决胜终端 行业环境的需要 农户需求的需要 市场竞争的需要 产品特点的需要 企业战略的需要 09-03
3/21/2017 前 言 农药营销的关键：渠道为王、决胜终端 行业环境的需要 农户需求的需要 市场竞争的需要 产品特点的需要 企业战略的需要 中国近3000个农药企业卖的农药就这么几十种，除了含量高低、包装之外几乎没什么大的差异了， 09-03 迪智成咨询 金正大

3 目 录 一、农药渠道现状解读 二、渠道模式选择与策略设计 三、渠道开发与维护实务 四、互动与研讨 09-03 迪智成咨询

4 农药渠道运作的难点与误区 渠道模式滞后，策略失准，导致分销效能低下 厂商关系松散，行为投机，导致相互博弈，交易成本高
赊销结算规则难改，导致经营风险放大 农药经销商发展滞后，导致渠道管理和服务难度大 厂家相关职能和管理体系缺失，往往有心无力 09-03 迪智成咨询

5 农药流通渠道的现状 各种业态、各类型经营主体繁多 各有定位，并存发展 竞争激烈，消费开始成熟，利润渐低，面临着整合与升级 农资公司、农技两站
个体经营户 农资连锁超市、邮政配送（部分省市）、厂家直销 各有定位，并存发展 农资公司有批发优势 个体熟悉市场，人脉熟、经营灵活 两站有技术、信誉以及行政权力优势 其他流通商主要依靠资金实力进行竞争 竞争激烈，消费开始成熟，利润渐低，面临着整合与升级 09-03 迪智成咨询 5

6 农药经销商的主要类型 按照经营性质区分 1、国有经营 经营性质：农资公司 经营特点：依靠资金、产品品种或技术能力形成 2、个体经营
经营性质：两站的员工“承包”经营，挂靠供销社、两站的个体户 经营特点：依靠已有客情、资金或技术能力形成 3、农资连锁——农资连锁加盟店 经营性质：厂家主导、经销商主导以及邮政物流 经营特点：统一形象、服务、价格、配送、信誉保证等 09-03 迪智成咨询

7 农药经销商的主要类型 按照经营方式区分 1、专业型——只销售农药 2、混合型——农药、化肥、种子等兼营
3/21/2017 农药经销商的主要类型 按照经营方式区分 1、专业型——只销售农药 2、混合型——农药、化肥、种子等兼营 3、复合型——自有品牌、代理品牌、跨区域网络 09-03 迪智成咨询 金正大

8 部分经销商的优势 1、地缘背景优势： 2、贴近区域的推广服务优势： 3、丰富的行业经营经验： 4、广而深的客情关系： 5、综合信息反馈能力：
6、组合配送与仓储功能： 7、渠道融资功能： 8、多品类分销规模性： 09-03 迪智成咨询

9 一般经销商的误区 缺乏长远考虑，盈利模式单一落后 盲目多品多牌，投机心态，导致力量分散 市场运作无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重
砸价格、拚资源，赔本挣吆喝 上下游关系松散，可替代性强 盲目多品多牌，投机心态，导致力量分散 频繁更换厂家和品牌，消耗元气 盲从跟随，总是接到最后一棒 市场运作无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重 坐商经营，被动应对，相关推广和服务职能缺失 全靠老板个人打拼，经营粗放、管理滞后 09-03 迪智成咨询

10 经销商的分化加剧 进一步放大“马太效应”，加速整合与淘汰 部分经销商降低分销重心，精耕细作，整固终端网络，坐商越来越无法生存
规模大、跨区域和企业化的经销商迅速崛起 部分经销商已成为区域市场运作的主体 部分经销商降低分销重心，精耕细作，整固终端网络，坐商越来越无法生存 具有服务意识和能力的更为有利 微利时代，效率高的将更有机会 09-03 迪智成咨询

11 可能被淘汰的经销商 渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”； 无优势产品、无核心区域、无分销网络、无稳定队伍的“四无”经销商；
不能及时转型而“坐销”经销商； 失去上下游支持的经销商。 09-03 迪智成咨询

12 什么是合格的经销商 从职能看，承担区域终端网络建设和维护的重任; 从角色看，是区域市场的物流中心，承担配送和结算；
能对区域市场进行有效覆盖； 能高效进行具体销售业务； 精准的品类管理与物流配送； 积极参与市场推广和技术服务； 及时提供和反馈市场信息； 有效管理和支持终端的销售。 09-03 迪智成咨询

13 目 录 一、农药渠道现状解读 二、渠道模式选择与策略设计 三、渠道开发与维护实务 四、互动与研讨 09-03 迪智成咨询

14 新型的渠道管理理念 已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之间的竞争 由博弈到共赢，实现厂商价值一体化
建立管理型渠道价值链，实现资源整合和无缝对接 降低渠道重心，掌控终端，实现区域精耕 09-03 迪智成咨询

15 不同市场阶段的竞争要点 市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度; 市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度；
快消厚利、积累资金 市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度； 跑马圈地、构建网络 市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。 战略联盟、深化关系 09-03 迪智成咨询

16 厂商价值一体化的渠道链 管理支持线 市场推广线 派出客户顾问 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励 农化企业 派出理货员 1.促销
2.理货 3.服务 4.信息 区域营销中心 核心代理商 连锁终端 核心终端 一般终端 示范户 一般户 大户 09-03 迪智成咨询

17 管理型营销价值链 定义： 由具有规模、实力、品牌和影响等综合优势的渠道成员（厂家或代理商），通过系统管理，将多数分销商联合形成战略协同关系的营销渠道 优势： 居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，协同效率高 有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展 功能互补，合作基础稳固，关系紧密 营销资源共享，互惠互利，责任利益相对对等 09-03 迪智成咨询

18 厂商共建区域运作平台1 厂家定位： 规划市场布局，制定相应销售政策 投入相关资源，策划和组织主题性推广造势 维护区域市场秩序，打击窜货乱价
支持经销商展开用户的综合服务 09-03 迪智成咨询

19 厂商共建区域运作平台2 区域核心经销商定位: 要成为区域市场的运作主体 承担物流、结算等具体业务运作 负责终端网络建设与维护
参与主题市场推广，并组织实施区域促销 积极组织开展用户服务活动 09-03 迪智成咨询

20 做好区域市场的渠道分析 充分了解区域农户的渠道偏好 现有渠道现状分析，摸出脉络，关注优势经销商 分析主要竞争对手的渠道结构与政策
分析诊断已有渠道的优劣，聚焦主要问题 盘点自有资源水平，权衡利弊，寻找突破方向 09-03 迪智成咨询

21 什么是好的渠道? 渠道可控性： 渠道质量性： 渠道弹性： A、价格保护 A、优秀经销商占有率 B、窜货控制 B、零售商合理覆盖率
C、行为协同 D、运作高效 渠道质量性： A、优秀经销商占有率 B、零售商合理覆盖率 C、优秀零售商覆盖率 D、终端主推和专推比例 渠道弹性： A、渠道张力和深入能力的平衡 B、能及时升级与调整 C、能顺应市场趋势而转型 09-03 迪智成咨询

22 确定区域市场的渠道模式 实行广域覆盖与区域精耕的结合 构建复合型的渠道模式，把握效能平衡 保持动态调整和相对稳定的结合
一区一点，还是一区多点 构建复合型的渠道模式，把握效能平衡 直控终端（二级网络），还是分销覆盖（三级网络） 保持动态调整和相对稳定的结合 注意各类经销商的分工与协同 09-03 迪智成咨询

23 把握渠道建设的节奏 销量 启动期 发展期 成熟期 时间 商家数量 少 迅速增加 相对稳定 销售收入 小 总量迅速增加 总量继续增加
商家数量 少 迅速增加 相对稳定 销售收入 小 总量迅速增加 总量继续增加 代理产品 选择 全系列 （可能）分渠道 销售管理 初建 迅速完善并规范 体系化 信用管理 贯彻始终！ 09-03 迪智成咨询

24 经销商合作策略的四类分析 市场容量 经销商实力 第一类经销商 第二类经销商 第三类经销商 第四类经销商 强 弱 小 大 09-03
迪智成咨询

25 第一类经销商策略分析 经销商经营特点： 策略要点： 资金充裕，网络多、能力强，是各厂家争夺的对象
市场容量 经销商实力 强 弱 小 大 第一类经销商 第二类经销商 第三类经销商 第四类经销商 经销商经营特点： 资金充裕，网络多、能力强，是各厂家争夺的对象 种子、化肥、农药等多种经营，或者专营农药+技术推广 策略要点： 以其为区域市场运作平台，协助发育职能，扩充网络，实现深耕细作 资源与政策倾斜，加强沟通，不断提高其忠诚度 若能力与意愿跟不上市场发展，则引导其向物流商和品项专业商转化 09-03 迪智成咨询

26 第二类经销商策略分析 经销商经营特点： 策略要点： “小池中的大鱼”，多种农资经营，甚至其他业务
市场容量 经销商实力 强 弱 小 大 第一类经销商 第二类经销商 第三类经销商 第四类经销商 经销商经营特点： “小池中的大鱼”，多种农资经营，甚至其他业务 区域优势明显，网络经营和维护能力强，厂家可以很好借势 策略要点： 成为区域运作主体，鼓励构建立体终端和服务体系 给予政策与资源支持，引导其主推 借助其经销的其他类强势产品，可以迅速构建网络、上量。 09-03 迪智成咨询

27 第三类经销商策略分析 经销商经营特点： 策略要点： 一类是处于发展积累期，资金不足，但理念先进和能力较强 或是理念陈旧，经营保守，逐步萎缩
市场容量 经销商实力 强 弱 小 大 第一类经销商 第二类经销商 第三类经销商 第四类经销商 策略要点： 前者是我们可以培养的对象与较好的合作伙伴，易掌控，配合好 可以资源和政策上的支持，引导其集中打造根据地，反对跑马圈地 协助其发育下游网络，一级半渠道改造 对后者减弱支持，或划小区域甚至强势淘汰 积极开发新的强势经销商，划小区域或品项区隔 09-03 迪智成咨询

28 第四类经销商策略分析 经营状态： 策略要点： 大数属于传统型、保守型经销商，发展潜力有限
市场容量 经销商实力 强 弱 小 大 第一类经销商 第二类经销商 第三类经销商 第四类经销商 策略要点： 资源政策上“量入为出”，主要依靠整体广告和品牌影响拉动市场 对由发展意识的经销商适度扶持 适度增加经销商数量，或鼓励周边强势经销商进行辐射 加强市场秩序管理力度，防止恶性砸价窜货行为 09-03 迪智成咨询

29 渠道价格体系设计 依据渠道层级确定价格纵向梯度 按照成员重要程度确定水平价格差异 批发商是主要销售量和返利来赚钱——“以量牟利”
二批以 “以量牟利”为主，以“以差牟利”为辅 零售商是靠批零差价来赚钱——“以差牟利” 批发分销环节低短期激励、高长期激励； 终端零售环节高短期激励，低长期激励。 09-03 迪智成咨询

30 选择合理的价格体系 09-03 迪智成咨询

31 动态的渠道价格策略调整 定期价格策略组合 不定期价格策略组合： 淡季投款贴息、旺季销量返利等； 根据情况，随时调整
配合新品推广、存货处理、打压对手、终端建设等阶段性的、临时性的市场运作。 09-03 迪智成咨询

32 如何进行渠道的返利1 A、透明返利——公开返利的扣点 B、模糊返利——不公开返利的扣点 形式：月返、季返、年返等。
作用：对经销商进行激励和约束； B、模糊返利——不公开返利的扣点 目的：用于调节地区差以及防止经销商低于厂价出货 形式：模糊奖励、运输补贴等 缺点：有时客户激励不足，更多的作为辅助的返利形式 09-03 迪智成咨询

33 如何进行渠道的返利2 A、销量性返利策略： B、功能性返利策略： C、支持性返利策略： D、财务性返利策略：
目的：鼓励多销售、多压货，尽量做大销量，抢占渠道 方式：年返、季返、月返以及捆绑买赠等； B、功能性返利策略： 目的：激励和约束渠道积极配合厂家做好陈列、广宣等基础工作 方式：针对厂家各项运作要求进行考核，结果决定返利多少 C、支持性返利策略： 目的：奖励销量大、增长快、市场好和退货少的经销商。 形式：给予额外奖励和补贴、增加对其市场运作的投入 D、财务性返利策略： 目的：占有渠道资金，建立壁垒。 形式：投款贴息、投款坎级返利等。 09-03 迪智成咨询

34 如何制定经销商激励政策 新品销售奖励 评优激励 3、市场秩序管理奖惩 奖励措施：专项返利、高价差、特种支持
供货奖励：专营权、按经销等级，优先供应、组合配货 评优激励 内容：标竿评比和单项设计 方式：称号荣誉、奖金、培训机会、旅游 3、市场秩序管理奖惩 罚款或取消返利 对低价窜货品种提价和限量 取消促销支持、广告支持、人员支持等。 降级或解除合同取消经销资格 09-03 迪智成咨询

35 旺季渠道策略设计 1、 趁热打铁，重在取量： 2、 强化基础，带动销售： 除销量外，还需拓宽网络、强化关系等
促销方式是返利，实物或现金返利，但要与终端促销匹配 2、 强化基础，带动销售： 重点放在基础工作上，促使销售增长 扩大铺货率，增加终端促销 活化零售终端，加强终端包装和广宣等 09-03 迪智成咨询

36 阻击竞品渠道策略设计 抢先灌满下游和终端,全面铺货： 从根子上堵塞竞争者，使其遭受更大的损失 抢占零售商的流动资金 抢先动手，针对性农户促销
把握快、灵、准的原则 09-03 迪智成咨询

37 消化库存渠道策略 1、 逆向拉动： 2、 开辟新市场： 3、 产品的调换及搭配： 4、 将库存产品转化为费用
加强区域推广与针对性促销，拉动积压产品销售 加大铺货力度，提高终端返利 2、 开辟新市场： 开辟新区域与网点，提供支持和激励 3、 产品的调换及搭配： 由好市场承担差市场积压产品的消化，并由差市场提供促销费用。 品种搭配，组合销售 4、 将库存产品转化为费用 灵活处理库存，作为实物奖励，激励就地消化 09-03 迪智成咨询

38 目 录 农药渠道现状解读 渠道模式选择与政策设计 经销商开发与维护实务 互动与研讨 09-03 迪智成咨询

39 经销商开发流程 09-03 迪智成咨询

40 经销商的全面调查 实体性质、经营历史、销售规模、人员状况、仓储配送等 经营品类、财务状况、管理水平、上游关系等
1、基本情况 实体性质、经营历史、销售规模、人员状况、仓储配送等 2、经营状况 经营品类、财务状况、管理水平、上游关系等 3、销售网络 覆盖区域、竞争地位、网络构成、客情关系等 4、经营策略 品种组合、价格控制、促销实施、服务推广等 09-03 迪智成咨询

41 经销商调查的方法 实地考察，评估其渠道结构和布点、厂家合作情况 找经销商中自己熟悉的朋友了解； 业内咨询和业务经理调研
直接登门拜访，开诚布公的商洽，获得其信息 直接到终端和农户拜访 接触其他相关供应商，从侧面了解情况 09-03 迪智成咨询

42 经销商选择的一般标准 信誉：信守合同，及时回款、维护厂家利益 经营理念与厂家不冲突 规模和资金实力 区域市场的优势和影响力
3/21/2017 经销商选择的一般标准 信誉：信守合同，及时回款、维护厂家利益 经营理念与厂家不冲突 规模和资金实力 区域市场的优势和影响力 完善的零售终端网络 良好的经营管理能力 现分销的产品不与本品相竞争 高效的仓储配送能力 相关产品分销经验和学习创新能力 注意公司自身实力与经销商实力的平衡对比， 09-03 迪智成咨询 金正大 42

43 数据是简单和抽象的，“定性的直觉”可能更为可靠
经销商评价的方法（示例） 因素权重 经销商A 得分 经销商B 得分 网络资源 50% 5 2.5 4 2 规模 10% 4 0.4 4 0.4 管理能力 20% 2 0.4 3 0.6 声誉 10% 4 0.4 4 0.4 仓储配送 20% 3 0.6 4 0.8 合计 4.3 4.2 数据是简单和抽象的，“定性的直觉”可能更为可靠 09-03 迪智成咨询

44 如何与经销商达成合作 了解经销商的合作动机 解读经销商最关心什么 找到双赢的合作模式 坦诚相对、有效沟通 09-03 迪智成咨询

45 经销商与厂家合作的动机 弥补产品结构不足，完善系列 弥补短期资金不足 培养长期利润来源和未来增长点 借势优势企业，获得资源和政策支持
把持和雪藏品牌，压制其他对手 09-03 迪智成咨询

46 经销商最关心什么? 市场空间和产品力 企业综合实力 竞争能力和策略有效性 市场容量、发展潜力和趋势
产品定位和卖点，具体的性能、品质、包装和价格 企业综合实力 规模、形象、份额、品牌、资产、技术和人员能力等 竞争能力和策略有效性 整体市场表现和相对优势、针对性策略与运作计划、资源和费用投入、服务支持　 09-03 迪智成咨询

47 经销商最关心什么? 合作模式与合同条款 盈利的空间：任务、价差、返利和奖励 付出的投入：资金、资源、人员和精力
权利的保障：独家经销、区域保护、市场管理 风险的规避：质保、退货、补偿和核算 相关的支持：铺底、账期、广告、物料、人员和费用等 09-03 迪智成咨询

48 经销商的管理和维护 加强沟通，深化客情关系，提高忠诚度 积极合作，引导参与市场运作 了解经营状况，反馈意见，排忧解难
建立档案，日常维护管理，指导经营管理 有效激励和综合支持 维护市场秩序，预防渠道冲突，协调渠道关系 及时处理意外突发事件 09-03 迪智成咨询

49 合作关系的巩固 巩固客户 理念宣导 市场提升 利益吸引 引导稳定共赢 鼓励主推专营 帮助排忧解难 满足合理要求 深化客情关系 勤于沟通
顾问指导 综合服务 扶持优秀客户 培育客户基础 提升业务能力 扩充经营实力 业务协助 政策倾斜 资源共享 吸引实力客户 锁定忠诚客户 巩固客户 09-03 迪智成咨询

50 经销商的掌控 一、 文化掌控： 二、 品牌掌控 三、 服务掌控 四、 终端掌控： 五、 利益掌控：
1、 高层巡访 2、 内部的刊物 、 经销商会议 二、 品牌掌控 三、 服务掌控 （培训沟通、顾问指导、市场助销、综合支持等） 四、 终端掌控： 五、 利益掌控： （提高短期利益和长期预期、提高转移成本和机会成本等） 09-03 迪智成咨询

51 做好经销商拜访-5准备 内容 标准 明确拜访目的 跟进销量与进度，结算费用，督促打款和发货；
了解情况：区域动态、实际销售、对手信息、终端和农户意见； 落实政策和活动，协助店招发布、示范户建设、农技讲座、墙体广告等 处理违规行为：恶劣窜货、竞价行为，维护市场秩序； 沟通客情，调动经销商主推的积极性； 拜访维护核心终端，指导运作和促进动销 电话沟通预约 前三天须与经销商电话沟通，初步了解情况和需求 与经销商预约具体见面时间和参与人员 准备道具和物料 带齐公司相关销售政策、通知等。 准备相关记录表、好名片、笔记本、笔、办公包等。 准备相关要提供的账目、凭证、文件、赠品、物料等 查阅客户资料 了解去年同期、上月和本月经销商打款、发货、销量和目标达成情况； 了解经销商贴现利息、宣传推广等费用按照公司政策的核销情况； 设计拜访线路 按照节约交通成本和工作轻重缓急的原则 ，制订合理的拜访路线。 09-03 迪智成咨询

52 如何做好经销商拜访-4必谈 内容 标准 销量与目标 本月销量目标多少？完成情况？什么原因导致本月目标未达成？
去年同期的销量和目标是多少，下降和上升的原因是什么？ 利基市场核心终端进货量与目标是多少？ 了解经销商和终端存货情况，掌握经销商和终端库存。 市场推广与网络管理 相关的市场推广活动推进如何？有什么困难？需何支持？ 终端维护情况如何？终端有何反馈意见？新终端网点开发情况如何？ 业务员的客户卡填写检查情况如何？业务员的工作状态如何？ 市场是否有窜货、竞价现象？ 市场动态 了解利基市场、发展型市场、待开发市场的市场占有率提升状况； 了解不同类型市场的农户需求、种植结构、市场容量等变化情况； 了解竞品的产品、价格、渠道政策、宣传推广、销量动态。 公司政策 介绍公司产品生产、开发动态； 解释公司针对经销商推出的促销打款发货政策； 宣导公司提供的农化服务、推广活动和支持政策； 了解农户对农化服务、推广活动的反应。 09-03 迪智成咨询

53 如何做好经销商拜访- 3必到 内容 标准 经销商仓库 了解本产品和其他竞品库存情况和实际出货状况等 印证经销商反馈的问题和其实际主推的产品
了解其库存管理现状和问题，给予及时指导 经销商办公室或门店 观察其内部运作和门店生意情况，了解产品销售实况； 了解其业务人员的日常工作和士气； 了解经销商车辆使用和配货实况； 核心终端和活动现场 了解终端对公司产品、服务和推广活动的意见； 掌握本产品和其他竞品的库存情况、实际销售情况； 了解区域市场环境、对手策略和热点事件等动态 收集终端对经销商份评价和意见； 了解农户对产品、价格、农化服务、推广活动等的反应。 09-03 迪智成咨询

54 如何有效影响经销商 如何与大经销商打交道 完成有效沟通 了解其运作方式，有机融合与嫁接 资源和政策的重点支持，引导共同做大市场
老板、操盘手、业务员和后台人员 了解其运作方式，有机融合与嫁接 资源和政策的重点支持，引导共同做大市场 及时响应需求，精细服务、深化关系 正视冲突，有理有节，化解危机 09-03 迪智成咨询

55 如何有效影响经销商 如何与小经销商打交道 注意与老板的沟通，牵引其理念 善于造势，引导转型 见利见效，贴近指导 以我为主，鼓励配合
服务为先，管理规范 09-03 迪智成咨询

56 核心经销商的考核与牵引 定期考核评估 以区域营销目标为导向 根据考核结果对经销商排名、归类 不同类型的市场，对经销商考核的指标侧重不同
有利于激励经销商，对客户分类管理，重点支持 以区域营销目标为导向 销售目标完成率、分销网点开发完成率、配送服务、终端维护、活动执行与配合等 根据考核结果对经销商排名、归类 不同类型的市场，对经销商考核的指标侧重不同 09-03 迪智成咨询

57 企业政策及策略的执行状况，区域市场秩序维护 在代理的品种中对我方产品的重视和配合程度 对终端维护、传播广宣、服务支持和客情关系等
经销商动态的评估考核 考核因素 定性分析指标 权重 政策执行 企业政策及策略的执行状况，区域市场秩序维护 配合程度 在代理的品种中对我方产品的重视和配合程度 客户关系 与我方及分销商、终端的合作关系 公司认同 对企业及市场策略的评价 终端维护 对终端维护、传播广宣、服务支持和客情关系等 考核因素 定量分析指标 权重 销售额 销售额的月、季度、年增长状况 销售额比率 我方产品的销售额在所有代理销售额中的比重变动情况 进货打款 货款的变动、回款及时性 商品库存 库存结构合理性、退货比例等 09-03 迪智成咨询

58 降低经销商赊销的措施 专业形象，树立信心 人员激励，强化回款 分层分类，政策区分 引导强制，渐进现款 09-03 迪智成咨询

59 市场秩序管理与维护 保持市场秩序与张力的平衡 区别地把握管控尺度 总的指导思想 没有窜货的市场不是红火的市场 窜货严重的市场是危险的市场
成熟区域严管重抓、辐射区域适度控制、竞争区域暗地纵容 总的指导思想 预防为主，处罚为辅。 综合治理，措施得力。 意识为先，宣导教育。 09-03 迪智成咨询

60 价格体系混乱的防治 09-03 迪智成咨询

61 渠道冲突的妥善处理 以市场效率为原则，分辨冲突 及时响应，先易后难，控制事态 棘手的问题，因势利导，加以时日，逐步解决 长短策略结合
刚柔相济，内方外圆 09-03 迪智成咨询

62 经销商管理的难题与应对 资金不足 库存太低 难题 应对策略 帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期 合理安排促销活动，加快货品及资金流转
设立专用资金 鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品 以私有资产作为抵押担保 建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保 把区域或渠道缩小，由另一个经销商做 合理情况下，提供适当的信用额度 库存太低 1、如由于“资金不足”，以“第一情况处理” 2、调查及讨论销量流失问题 3、强调客户不满的后果 4、以加强促销力度来提高其积极性 5、重申公司的立场 09-03 迪智成咨询

63 经销商管理的难题与应对 难题 应对策略 送货不及时 业务思路/观念不同 1、分析原因如因“库存太低”，以“第三情况处理”
2、讨论问题的后果及严重性 3、制定明确的配送目标要求 4、帮助重组走访问路线及送货路线 5、确定所需车量，提高现有车效率,或应买车或租车 6、合理的调整经销商库存及施压 业务思路/观念不同 1、真城的沟通，分析不同思路的差距及利与弊 2、以较新的观念来引导并举适当的成功例子 3、说明不能解决的后果 09-03 迪智成咨询

64 难题 应对策略 价格太高 冲货 削价竞争 1、讲明利害，告知其可能的后果如冲货 2、制定最高价位并达共识 3、建议双方共同投入
1、重新明确销售区域 2、调查货品来源如证据确实应给予警诫或采取惩罚措施 3、货品送去怀疑的区域，应放上记号或记录生产日期 4、重新估计市场潜力及指标的合理性 5、向上头汇报，提出解决方案 削价竞争 1、进行区域划分，限制发展一定的销售网点 2、制定市场最低价格并确保各方面赞同 3、说明经销商克服短期观念，著眼长远并列举削价造成的弊害 4、落实区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行制裁 09-03 迪智成咨询

65 难题 应对策略 代理品牌太多 （我们销量比例少） 1、提出选择我们这个品牌的好处 2、分析公司能给予的支持 3、协助其开发网点、收款、理货等
4、经常提供公司发展计划、信息以提高其信心 5、安排老板拜访，建立友好关系 6、提供达标奖劢计划并协助他完成 代理竞争品牌子 1、表明我们的态度与立场，说服经销商 2、提出选择我们的好处，以行动及业绩来强化地位 3、尽量搞好客情关系 4、提供达标奖励计划，协助他完成 5、保留选择其他经销商的主动权 09-03 迪智成咨询

66 难题 应对策略 要求更高利润 1、分析经销商售卖公司产品的盈利状况 2、制定合理的销售目标及奖励计划
3、鼓励其多做销量以提高利润，而不是专注于单位利润 4、协助经销商开拓其它渠道或领域以改善利润 5、协助改善管理如安排送货路线，提高销量、降低成本等等 对方内部不协调 1、了解对方情况，找出问题的症结 2、列举出哪方面不规范，告诉他不规范所带来的负面影响 3、利用客情关系来解决对我方不利的因素 4、提供培训，提高规划管理意识 5、提供成功的管理模式作为参考 6、协助他建立管理制度系统 09-03 迪智成咨询

67 难题 应对策略 经销商业务人员素质差 指出差表现并说明什么才算是好的表现 加强陪同走访，协助培训
建立绩效评估系统，制定奖罚制度，进行优胜劣汰 建议及提供征聘标准 研究及调整待遇问题 提出无理要求和条件 1、聆听他的诉说，找出可推翻的要点 2、分析经销商的盈利状况 3、让他充分了解公司的制度和规定 4、展望长期合作计划，强调双赢局势 5、提供可能及合理的交替方案 09-03 迪智成咨询

68 案例讨论 【案例背景】 南方某省农业大县，26个乡镇，人口83万，耕地面积110万亩，主要种植农作物为以两季水稻为主，其他作物主要是油菜，一些乡镇种植柑橘等经济作物。 正邦公司在该县有一名正邦品牌经销商，经销正邦产品有4年多时间。该经销商08年农药销售额达1100万元，正邦品牌产品08年销售额大约108万元，07年销售额大约130万元。除了经销正邦产品之外，该经销商还经销广西田园、河北威远以及江西省3个小厂产品。从07年开始经销陶氏、先正达等外资品牌农药，销售增长较快。09年该经销商正全力争夺杜邦康宽产品的代理权。 该经销商聘请了3名业务员，分片跑市场，维护终端。在每个乡镇都有2~3终端不等，在交通干线上乡村也有终端店，村里小的终端店很少，全县大约有50~60多家终端店。 09-03 迪智成咨询

69 案例讨论 【问题讨论】 对于正邦来说，销售增长面临的困局。上有杜邦、陶氏、先正达等国外品牌优质产品的打压——经销商必须保证这些产品销售额，否则会丧失代理权；下有省内小厂的蚕食——经销商依靠这些小品牌获得利润；旁有田园、威远等国内强势厂家的挤压——田园产品质量很好，市场操作灵活，威远在阿维菌素产品质量和成本上具有绝对优势。 经销商的经营意图很明显，三大类品牌均衡发展。外资品牌主要是树形象，建网络；地方小品牌主要是挣利润，占用厂家资金；国内大品牌二者兼顾。 在这种情况下，采取哪些策略才能有效解决销售上量的困局？ 【讨论安排】 学员分为5~6组，每组讨论形成一套方案，依次上台宣讲。 讨论和形成方案时间：30分钟；宣讲：每组10分钟； 09-03 迪智成咨询

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