为什么要学习管理？ 改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。 你所面临的现实是：不是管理别人就是被别人管理。

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1 为什么要学习管理？ 改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。 你所面临的现实是：不是管理别人就是被别人管理。
就现实的管理者和渴望成为管理者的人而言，可获得管理的基础知识，培养管理技能，这将有助于其成为有效的管理者； 就不打算从事管理的人来说，学习管理学可使其能领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。

2 管理学 [美] 斯蒂芬.P.罗宾斯 主讲：陈玉文

3 第一章 管理者与管理 谁是管理者？ 什么是管理？ 本章内容提要 管理者做什么？ 管理者扮演什么角色？ 谁提升的最快？ 管理工作具有普遍性吗？
第一章 管理者与管理 谁是管理者？ 什么是管理？ 管理者做什么？ 管理者扮演什么角色？ 谁提升的最快？ 管理工作具有普遍性吗？ 为什么要学习管理？ 本章内容提要

4 谁是管理者？ 组织：组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目标。 组织的特征： 有一个明确的目的； 由人组成的；
有一系统性的结构以规范成员行为。

5 组织的特征 组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目标。 明确成员的行为规范和工作关系 形成组织的理由 明确的目的 精细的结构 人员
通过其行为实现目的

6 组织成员的类型： 管理者的分类： 操作者：是指直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。 管理者：是指挥别人活动的人。
高层管理者； 中层管理者； 基层管理者。 高层 中层 基层 操作者

7 什么是管理？ 是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效率的过程。
一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。 是指组织中的一部分人通过精细地安排组织中其他人的行为而实现组织目标的活动过程。

8 什么是管理？ 定义：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效率的过程。 管理的目标： 效率： 效果。 目标实现 资源利用 手段：效率
结果：效果 目标实现 资源利用 管理目标 低浪费 高成就

9 管理者做什么？ 计划：含规定目标、制定战略、计划展开等。 组织：含决定任务及如何组合、谁去做、层次关系、决策权分配等。
领导：含激励、指导、沟通等。 控制：含监控、比较、纠正等。

10 管理的职能 管理职能是指管理过程中各项活动的基本功能； 或者说是管理者在管理过程中所应发挥的作用。 或者说是管理者在管理过程中的活动或行为。
或者说是管理者在进行管理工作时都应该做什么。

11 西方管理理论中关于管理职能划分的主要观点
年 代 1916 1934 1937 1947 1949 1951 1953 1954 1955 1956 1958 1964 1966 1970 1972 1979 19 82 学者 职能 法约尔 戴维斯 古利克 布 郎 厄威克 纽 曼 特 里 控制手册25-1 孔茨和唐奥奈 麦克法兰 梅西 米 希克斯 海曼和斯科特 特里 唐纳利,吉布森，伊凡塞维奇 计划  组织 指挥 协调 控制 激励 人事 调集 资源 通信 联系 决策 创新 促进 努力 西方管理理论中关于管理职能划分的主要观点

12 管理者扮演什么角色？ 人际关系方面： 信息传递方面： 决策制定方面： 挂名首脑；领导者；联络者。 监听者；传播者；发言人。
企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。

13 谁提升的最快？ 传统管理：决策、计划和控制。 沟通：交流例行信息和处理文书。 人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。
网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。 成功的管理者：以晋升速度为标志； 有效的管理者：用工作数量和质量以及下级满意和承诺的程度为标志。

14 不同管理者每种活动的时间分布

15 管理者的技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
根据罗伯特•卡茨(Katz,1974)的研究，管理者要具备三种技能。 普伦基特和阿特纳(Plunkett&Attner,1997)给出如下定义： 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。

16 概念技能 技术技能 人际技能 高层管理者 中层管理者 基层管理者 图：各种层次管理者所需要的管理技能比例

17 案例：小火锅里的革命 “才三十岁出头的小方，居然当上了总经理?” “ 算了吧!不如说他那有钱的老岳父当了‘董事长’。” 这也都归小方走运，娶到刘大户的掌珠，据说本来刘老头看小方学历差，又穷，不答应，两个年轻人是搞革命结的婚。 刘老头火了，从此不跟小两口往来。偏偏有一天，刘老头的朋友请客，去个西餐厅，店长过来招呼，当着刘老头一群有钱朋友，叫了声“爸爸”，才发现进了女婿的店。 “这是你女婿?”几个老头问来问去，刘老头闷不吭气地点了点头。档啷一声，餐厅那头的小方不知是不是紧张，正好把两盘西餐全打翻了，那牛排还像长了腿似地，一路追，溜到刘老头的脚下。 小方就一路追，趴在地上，好像给岳父大人磕头似地捡牛排。 一群人，不!一餐厅的人，全笑了。只有刘老头，气得差点想一脚踢过去。却又不得不压住怒火，对老朋友笑笑：“我是存心，要他在基层历练历练。”

18 才走出餐厅，刘老头就发火了，先把小方夫妻叫来臭骂一顿，又左一个电话、右一个电话。
隔天，小方餐厅的董事长就去了刘老头家，再隔一个多礼拜，那董事长居然说他要退休养老，把所有的股份都让给了刘老头。 刘老头再手—指—— 于是，小方摇身一变，由个分店的店长，成为全公司的总经理了。 小方也真不含糊，其实他早有“经国之大志”，这些年从店员爬到领班，再爬到店长，对餐厅的经营，早有一番认识、许多抱负。 所以才上任，小方就带领各店店长，到日韩作了考察，而且立刻有了收获。 “看看汉城那家小火锅连锁店，多发!多赚!”在回程飞机上小方特别从头等舱走到经济舱，对二十多位店长宣布：“我现在已经决定，回去就发展这种小火锅，我连韩国制造火锅的厂商都搞清楚了，保证成功，而且这是创举，在国内一定能轰动。”

19 机舱里立刻爆发一片掌声，除了一个人——小牛，没等掌声落下，就拉着嗓子喊：
“小方啊!可是你要想想咱们是西餐厅，桌椅都是进口的材料，又是高级地毯，你这火锅往上一放，水开了，蒸气再往上跑，涮的时候，又难免溅出来，这损失不就大了吗?” 下面开始交头接耳，听见一些低低的附和：“对呀!可不是吗!” 小牛还没完，对大家笑笑：“而且，西餐厅里讲究的是气氛，东一锅、西一锅，既冒火、又冒烟，不是不伦不类吗?” “什么不伦不类?”小方火了：“你吃过瑞士火锅没有？不但冒水气，还冒油烟呢。一句话，我这么决定了，下个月就进货，立刻印海报、登广告，百分之百成功!” 突然间，各报都刊出了大幅的小火锅广告，韩式西吃，配南非龙虾、神户牛肉、阿拉斯加螃蟹腿。 每家连锁店前，除了挂满大彩条、大海报，还插满了旗子，推出期间，特价优待。

20 这特价优待，原定两个星期，没想到，欲罢不能，居然持续了半年。
这欲罢不能是不得已呀！ 推出第一天，明明是元月，偏偏热得跟盛夏一样，客人进来，都喊；还有好多，抬头一看是小火锅，转身就出去了。 接着，又是梅雨，加上小火锅一蒸一烤，“墙上的壁纸居然自己开口，从顶上脱落，害得各分店急着用胶条把壁纸粘回去。 粘回去?多难看!可是跟桌、椅、地毯比起来还算好看呢!正中了小牛说的，豪华的家具全完了，才半年，这高级西餐厅不但变得不伦不类，老顾客不再上门。连有限的几位捧小火锅场的顾客都不来了，说这餐厅太老旧、不求进步。 其中惟一的例外，是小牛负责的那家店。 小牛求进步，他虽然好像服从总公司的命令，进了一批小火锅，可是他不宣传，更不推荐，只当小火锅不存在。甚至碰上看广告要来尝新的顾客，小牛都摇摇手笑笑，小声说：“讲句实话，我自己都不敢恭维这种东西，我劝您，还是点西餐吧!我们是西餐厅嘛!哈哈!对不对?”

21 小牛那家的生意居然一天比一天好，每月一次的店长会议，小牛在下面，虽不说话，他的笑，却一次比一次……让小方不舒服。
“当然啦!有些不喜欢看到火锅的客人，会一起跑去火锅少的分店，这不是那家店好，是走歪运。”小方安慰大家：“继续坚持，什么新东西，要造成风气，都得花点时间。” 只是，话才说完，有一家店就出了乱子。火锅下面的小瓦斯炉，先是点不着，点一次两次，居然轰一声，蹲在那儿点火的店员立刻进了医院。 跟着另一家店也发生意外，是壁纸没粘牢，掉下来，正碰上下面小火锅的火，着了起来，虽没酿成大祸，救火车一浇，却全“泡了汤”。 偏偏这时候小牛的餐厅被市政府选为卫生安全评奖的第一名，小牛自己发了新闻，还开了庆功宴。 庆功宴居然发请帖给各分店的店长，以及方总经理。听说大家都去了，除了方总之外。

22 小方头疼了，思前想后，几天失眠。人不用说话，数字会说话，从他上任半年来，公司的业绩跌了三分之二。
“我错了!”小方主动去见老岳父：“我做了错误的决策，我想明天就宣布，各分店全部放弃小火锅。” “你没错!你现在宣布改回去，就真错了!” 小方把原来写好的公文压下了，换上另一张—— “××分店不配合总公司决策，有违团队精神，也有损公司整体形象。经董事会决议，店长牛××应予免职，即日生效。” 小牛走路了，他那家副店长很识时务，立刻搬出小火锅。只是，才端出，就接到方总经理办公室秘书的电话：“你们分店维持原来的经营方式，不必推出小火锅。” 又过几天，新的命令发布：“经测试，推出小火锅的时机尚未成熟，下周起，各店均撤销小火锅，并进行全面整修。” 思考题： 1. 你是否赞同刘老头、小方和小牛的做法？ 2.如果你分别是他们三个人，你会如何做？

23 管理者的工作具有普遍性吗？ 从组织层次角度看：不同管理层次履行管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。

24 计 划 组 织 导 领 控 制 高层 中层 基层 不同管理层次履行管理职能的程度和重点不同

25 管理者的工作具有普遍性吗？ 从组织类型角度看： 共性：无论是营利性组织还是非营利性组织，管理者的工作都具有共同性，即行使管理的职能。
差异性：在于对绩效的衡量。企业组织用利润指标，经由市场检验。而非营利性组织无一固定的指标。 总之，尽管对不同组织的管理存在显著差异，但二者的共性远超过它们之间的差异。

26 管理者的工作具有普遍性吗？ 从组织规模角度看： 高
大小企业管理者角色的重要性不同 管理活动的综合性程度不同 正规化、结构化的工作性质不同。 总之，管理者在大小组织中从事着基本相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体的做法和花费的时间不同。 小企业 大企业 高 资源分配者 发言人 联络者 监听者 混乱驾驭者 谈判者 中 企业家 挂名首脑 领导者 传播者 企业家 低 企业中管理者角色的重要性

27 管理者的工作具有普遍性吗？ 从跨国界的可转移性角度看： 如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍应用于任何国度。
但，不同国家的经济、社会、政治和文化方面存在较显著的差异，在应用一般性的管理理论的时候就要做某些必要的修正。 因此，管理者要有效地进行管理工作就要研究这些方面的差异，即要对管理环境进行必要的分析。