人力資源管理 12-1 人力資源管理為何重要 12-2 人力資源管理程序 12-3 人力資源規劃 12-4 招募與裁員 12-5 甄選

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2 人力資源管理 12-1 人力資源管理為何重要 12-2 人力資源管理程序 12-3 人力資源規劃 12-4 招募與裁員 12-5 甄選
12-1　人力資源管理為何重要 12-2　人力資源管理程序 12-3　人力資源規劃 12-4　招募與裁員 12-5　甄選 12-6　導覽 12-7　員工訓練 12-8　員工績效管理 12-9　薪酬與福利 12-10　生涯發展 12-11　人力資源管理的現代議題 管理學 Chapter 12　人力資源管理

3 12-1 人力資源管理為何重要 管理組織功能的必要部份 選擇、訓練及勞動力評估 作為策略上的一個重要工具
12-1　人力資源管理為何重要 管理組織功能的必要部份 選擇、訓練及勞動力評估 作為策略上的一個重要工具 HRM幫助建立一種組織的可持續的競爭優勢 增加公司價值 高績效工法導致個人與組織的高績效 管理學 Chapter 12　人力資源管理

4 圖表12-1 高績效工法的施行範例 自主工作團隊 員工建議的實施 工作輪調 以績效論酬 高階的技能訓練 指導與訓練 問題處理團隊
圖表12-1　高績效工法的施行範例 自主工作團隊 員工建議的實施 工作輪調 以績效論酬 高階的技能訓練 指導與訓練 問題處理團隊 大量的資訊分享 全面品管的手續與過程 員工態度調查的實施 鼓勵創新與創意的行為 跨部門的整合 廣泛的員工參與和訓練 完善的人才招募與甄選過程 管理學 Chapter 12　人力資源管理

5 12-2 人力資源管理程序1/2 人力資源管理程序的功能 確保企業能甄選出優秀的員工 提供員工最新的知識與技能
12-2　人力資源管理程序1/2 人力資源管理程序的功能 確保企業能甄選出優秀的員工 提供員工最新的知識與技能 留住稱職且能一直維持高績效的員工 管理學 Chapter 12　人力資源管理

6 圖表12-2 人力資源管理程序 環 境 人力資源 規劃 招募 甄選 甄選出有能力的員工 裁員 導覽 訓練 擁有最新技能與知識，
圖表12-2　人力資源管理程序 環　　境 人力資源 規劃 招募 甄選 甄選出有能力的員工 裁員 導覽 訓練 擁有最新技能與知識， 並具適應力的優秀員工 生涯發展 薪酬 與福利 績效管理 能長期維持高績效 的優秀員工 管理學 Chapter 12　人力資源管理

7 12-2 人力資源管理程序2/2 代表雇員的一個組織並且試圖以勞資雙方談判方式保護他們的利益 法律 工會 和規章 影響HRM的
12-2　人力資源管理程序2/2 工會 法律 和規章 影響HRM的 環境因素 限制管理人員在僱用、晉升、解雇員工的處理權 在公司和工會之間的一項合約協議︰薪資、工時、工作條件 勞資協商 承諾行動 要求組織承諾確保弱勢團體參與工作的機會 管理學 Chapter 12　人力資源管理

8 圖表12-3 有關HRM的主要美國聯邦法律與規範
年代 法律或規範 說明 1963 公平給付法 禁止因性別差異而造成的同工不同酬 1964 公民權利法，第七款(1972年修訂) 禁止因種族、膚色、宗教、國籍，或性別所造成的歧視 1967 就業年齡歧視法 禁止對40到65歲員工的年齡歧視 1973 職業復健法 禁止對生理或心理殘障的歧視 1974 隱私法 讓員工有檢查其個人資料或介紹信的權利 1978 強制退休法 禁止強迫未滿七十歲的員工退休；年齡上限於1986年取消 1986 移民改革與管制法 禁止非法雇用外國員工，以及與移民有關的不當雇用行為 1988 測謊器保護法 限制雇主對測謊器的使用 管理學 Chapter 12　人力資源管理

9 圖表12-3 有關HRM的主要美國聯邦法律與規範(續)
年代 法律或規範 說明 1988 人事調整與再訓練通知法案 要求擁有一百位以上員工的雇主，必須在關閉廠房或大量裁員前六十天，先行通知員工 1990 殘障保護法 禁止雇主歧視有生理、心理殘障或慢性病患者，並要求企業適當地照顧這些人 1991 1991年公民權利法 再次強調禁止歧視，並允許任何人在遭受歧視時，得請求懲罰性賠償 1993 1993年家庭保健法 員工人數五十人以上的公司，其員工得因家庭或醫療因素，而享有每年最多十二週的不支薪休假 1996 1996健康保險與義務法 承認員工的健保可以從一個雇主移轉到其他雇主 管理學 Chapter 12　人力資源管理

10 12-3 人力資源規劃1/2 管理者保證他們在合適的位置有正確的數目和多種人的程序， 並且在適當的時候，誰能有效且高效率地執行他們的任務
12-3　人力資源規劃1/2 管理者保證他們在合適的位置有正確的數目和多種人的程序， 並且在適當的時候，誰能有效且高效率地執行他們的任務 幫助避免臨時人員不足或過剩 人力資源規劃的步驟 評估現今的人力資源 評估未來人力需求 發展方案以滿足未來的需要 管理學 Chapter 12　人力資源管理

11 12-3 人力資源規劃2/2 評估人力資源現況(Current Assessment)
12-3　人力資源規劃2/2 評估人力資源現況(Current Assessment) 滿足未來的人力資源需求(Meeting Future HR Needs) 管理學 Chapter 12　人力資源管理

12 評估人力資源現況1/2 人力資源盤點表 對組織目前資源情況進行結構上的回顧 工作分析 用來定義工作內容與工作步驟的一種評估工作
知識、技術、能力(KSAs) 要求管理者約談、直接觀察及收集員工自傳 管理學 Chapter 12　人力資源管理

13 評估人力資源現況2/2 工作說明書 記載工作者做什麼、如何做，以及為什麼要做的一份書面文件。 工作規範
列出為成功完成某項工作，員工需具備的最低資格 。 管理學 Chapter 12　人力資源管理

14 滿足未來的人力資源需求 人員供應 人員需求 影響人員配置的因素 策略目標 預測產品與服務的需求 知識的可利用性、技術與能力
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15 12-4 招募與裁員1/2 圖表12-4 潛在求職者的主要管道 管道 優點 缺點 網路廣告 可傳達給大量的人選 可得到即時的回饋
12-4　招募與裁員1/2 圖表12-4　潛在求職者的主要管道 管道 優點 缺點 網路廣告 可傳達給大量的人選 可得到即時的回饋 會有許多不合格的應徵者 員工推薦 可透過現有員工對企業內 　部先行瞭解 由於員工的強力推薦可能 　會吸引相當優秀的人選 可能無法增加員工的多樣化與混合性 公司網站 傳播很遠 可以針對特定族群 校園徵才 大量而性質集中的應徵者 僅適用於入門階級的職務 專業招募 機構 瞭解產業的挑戰和要求 不會對特定機構有很多投入 管理學 Chapter 12　人力資源管理

16 12-4 招募與裁員2/2 招募 尋找、確認，並吸引適任應徵者的過程。 裁員 企業減少員工數目的過程。 E -招募 使用網路招募員工
12-4　招募與裁員2/2 招募 尋找、確認，並吸引適任應徵者的過程。 裁員 企業減少員工數目的過程。 E -招募 使用網路招募員工 公司網站 線上招募 管理學 Chapter 12　人力資源管理

17 圖表12-5 裁員的方案 方式 描 述 開除 永久而非自願性的終止雇用 暫時解雇 暫時而非自願性的停止雇用；可能只有數天或長達數年 遇缺不補
圖表12-5　裁員的方案 方式 描　　　述 開除 永久而非自願性的終止雇用 暫時解雇 暫時而非自願性的停止雇用；可能只有數天或長達數年 遇缺不補 因自願辭職或自然退休而產生之缺額不予遞補 調職 水平調動員工或降級；這種作法通常不能降低成本，但 可減輕企業內部供需的不平衡 減少每週工時 減少員工每星期工作時數，共同分擔工作，或以兼職方 式上班 提早退休 提供誘因讓較年長或資深的員工在正常退休年齡前退休 工作分攤 讓數個員工們分擔一個全職的工作職務 管理學 Chapter 12　人力資源管理

18 12-5 甄選1/2 甄選程序 篩選應徵者，以確保雇用到最合適人選的過程 。 甄選
12-5　甄選1/2 甄選程序 篩選應徵者，以確保雇用到最合適人選的過程 。 甄選 是一種預測的活動，它試圖要預測那位應徵者在獲得聘用後，最能勝任工作 。 甄選錯誤 拒絕了能勝任工作的應徵者。 接受了後來表現並不佳的員工。 管理學 Chapter 12　人力資源管理

19 12-5 甄選2/2 何謂甄選(What Is Selection？) 效度與信度(Validity and Reliability)
12-5　甄選2/2 何謂甄選(What Is Selection？) 效度與信度(Validity and Reliability) 甄選工具的種類(Types of Selection Devices) 那種方法最佳？(What Works and When？) 管理學 Chapter 12　人力資源管理

20 何謂甄選 圖表12-6 甄選決策的結果 甄選決策 後來的工作績效 良好 (勝任) 接受 拒絕 正確的決策 錯誤的拒絕 不佳 (無法勝任)
圖表12-6　甄選決策的結果 甄選決策 後來的工作績效 良好 (勝任) 接受 拒絕 正確的決策 錯誤的拒絕 不佳 (無法勝任) 錯誤的接受 管理學 Chapter 12　人力資源管理

21 效度與信度 高成績者有高工作能力，低成績者有低工作能力 效度(預言) 甄選策略和某些甄選準則間，必須存有經證實的關係。 信度 (預言)
甄選工具在衡量同樣的事物時，是否會有一致性的結果 。 個人一次成績如果採取(信度)策略應與多次成績一致 管理學 Chapter 12　人力資源管理

22 甄選工具的種類 申請表(The Application Form) 書面測驗(Written Tests)
績效模擬測驗(Performance-Simulation Tests) 面談(The Interview) 背景調查(Background Investigations) 身體檢查(Physical Examination) 管理學 Chapter 12　人力資源管理

23 書面測驗 測驗類型 智力：你有多聰明？ 才能：你可以學習它嗎？ 測驗的合理要求 態度：你覺得它如何？ 能力：你可以做好它嗎？
興趣：你想要去做它嗎？ 缺乏工作要求的工作相關經驗 區別在就業機會裡成員程度是否相同 管理學 Chapter 12　人力資源管理

24 績效模擬測驗 測驗一個應徵者的能力來完成現行的工作，使用被要求的技巧，還有示範工作特別的知識 工作抽樣
要求應徵者執行一項或一組重要工作，展示他們可勝任該工作。 評鑑中心 專注此工作技能的應徵者在此經歷工作情況可以測量應徵者的管理潛能 。 管理學 Chapter 12　人力資源管理

25 面談 情境面談 要求應徵者在模擬情境中作角色扮演 管理學 Chapter 12　人力資源管理

26 儘量減少對應徵者背景、經歷、興趣、測驗分數，或其它特質的先入為主觀念 儘量問應徵者需要詳細描述實際工作情形的問題 使用標準化的量表
圖表12-8　進行面談的建議 對所有應徵者問一套固定的問題 對面試者所應徵的工作需有詳細的瞭解 儘量減少對應徵者背景、經歷、興趣、測驗分數，或其它特質的先入為主觀念 儘量問應徵者需要詳細描述實際工作情形的問題 使用標準化的量表 在面試中做筆記 避免過短面試所導致的草率決策 管理學 Chapter 12　人力資源管理

27 圖表12-9 面談時可以問和不可以問的問題範例 不可以問 可以問
圖表12-9　面談時可以問和不可以問的問題範例 不可以問 可以問 你的生日？或你幾歲？ 你的婚姻狀況？或你有計畫要成家嗎？ 你的母語是什麼？ 你有被逮捕過嗎？ 你超過十八歲了嗎？ 你有可能搬家嗎？ 你有在美國的工作許可嗎？ 你曾經犯過〔待填〕罪嗎？ 罪名一定要和工作表現有合理的關係。 管理者應該留意還有許多其他「可以問和不可以問」的問題。要常和人力管理部門核對明確的注意事項 管理學 Chapter 12　人力資源管理

28 背景調查 應徵者資料的審核 推薦函的查證 缺乏效度因為自我選擇的了解都是正面的評語 管理學 Chapter 12　人力資源管理

29 身體檢查 這種方法僅適用於少數需特殊體能要求的工作和保險目的 管理學 Chapter 12　人力資源管理

30 那種方法最佳？ 實際工作預覽 讓應徵者了解公司工作正面及負面的資訊的過程 工作時很少有機會和其他同事交談
調整成功應徵者對實際工作的預期心理，減少跳槽 管理學 Chapter 12　人力資源管理

31 Note：效度之衡量尺度由數字5(最高)到1(最低)。「－」代表不適用。
圖表12-10　甄選工具的預測品質 甄選工具 職位 高階管理者 中基層管理者 複雜且非管理性 例行性工作 申請表 2 書面測驗 1 3 工作抽樣 － 4 評鑑中心 5 面談 應徵資料審核 推薦函查證 身體檢查 Note：效度之衡量尺度由數字5(最高)到1(最低)。「－」代表不適用。 管理學 Chapter 12　人力資源管理

32 12-6 導覽 帶領新員工融入企業 工作單位導覽 讓員工熟悉工作單位的目標 說明其工作對目標達成的幫助 介紹他的新工作伙伴 企業導覽
12-6　導覽 帶領新員工融入企業 工作單位導覽 讓員工熟悉工作單位的目標 說明其工作對目標達成的幫助 介紹他的新工作伙伴 企業導覽 告訴新進員工有關企業的目標、歷史、哲學、程序和規定包括瀏覽全部的設備 管理學 Chapter 12　人力資源管理

33 12-7 員工訓練(Employee Training)
訓練類型(Types of Training) 訓練方法(Training Methods) 管理學 Chapter 12　人力資源管理

34 圖表12-11 訓練型態 類型 內 容 人際技巧 領導、輔導、溝通技巧、衝突解決、團隊建立、顧客服務、對多樣化及不同文化的認知 技術
圖表12-11　訓練型態 類型 內　　　容 人際技巧 領導、輔導、溝通技巧、衝突解決、團隊建立、顧客服務、對多樣化及不同文化的認知 技術 產品訓練和認識、銷售過程、資訊科技、電腦應用，及其他完成特定工作所需的技術 企業 財務、行銷、精簡製造、品質、策略性規劃、組織文化 法律 安全、健康、性騷擾，及其他法律規範 績效管理 幫助員工改善工作績效的訓練 問題解決／決策 定義問題、評估因果關係、發展替代方案的創造力、分析替代方案、選擇解決方法 個人 生涯計畫、時間管理、福利、個人財務及金錢管理、演說術 管理學 Chapter 12　人力資源管理

35 圖表12-12 員工訓練的方法 傳統訓練方法 在職訓練 在實際工作中學習，通常是在接任新的工作時使用 工作輪調
圖表12-12　員工訓練的方法 傳統訓練方法 在職訓練 在實際工作中學習，通常是在接任新的工作時使用 工作輪調 橫向的工作調整，讓員工體驗不同的工作。提供員工有接觸不同任務的機會 顧問暨輔導法 和資深員工、教練，或指導員一起工作。從有經驗的員工身上得到支持與鼓勵。在業界常稱為學徒制度 經驗練習法 利用實際執行工作(或模擬工作)來學習。可能的方式包括：個案分析、經驗體認、角色扮演，及群體互動 工作手冊 透過手冊的研讀來學習 課堂授課 教授有關技術、人際關係，和解決問題的技能等課程 科技的訓練方法 影片教學 觀看多媒體影片，來學習特定的技術 語音或視訊會議 在訊息傳遞的當下，即時參與現場的學習 E學習 讓員工在網路環境中，透過多媒體或模擬情境學習 管理學 Chapter 12　人力資源管理

36 12-8　員工績效管理1/2 績效管理系統 設立績效標準與評估員工績效，以達到客觀的人力資源決策，並提供能支持上述人資決策之必要文件的一個過程。 管理學 Chapter 12　人力資源管理

37 12-8 員工績效管理2/2 各種績效評估方法 書面評語 多人比較 重要事件 目標管理(MBO) 評等尺度法 360度回饋 行為依據衡量尺度
12-8　員工績效管理2/2 各種績效評估方法 書面評語 多人比較 重要事件 目標管理(MBO) 評等尺度法 360度回饋 行為依據衡量尺度 管理學 Chapter 12　人力資源管理

38 12-9 薪酬與福利 公平的福利、有效的且適當的薪酬系統 薪酬的類型 幫助吸引及留住有能力的人才 影響公司策略績效 基本薪資 額外津貼 獎金
12-9　薪酬與福利 公平的福利、有效的且適當的薪酬系統 薪酬的類型 幫助吸引及留住有能力的人才 影響公司策略績效 基本薪資 額外津貼 獎金 其它的利益 管理學 Chapter 12　人力資源管理

39 圖表12-14 影響薪酬與福利的因素 工會組織 薪酬與福利 的水準 員工任期 與績效 執行工作 的類型 公司規模大小 管理哲學 企業種類
圖表12-14　影響薪酬與福利的因素 員工在公司的年資多寡，以及他的績效如何？ 公司規模有多大？ 工作需要高級的技術嗎？ 工會組織 薪酬與福利 的水準 員工任期 與績效 執行工作 的類型 公司規模大小 管理哲學 企業種類 地理位置 勞力或 資本密集 公司利益 公司的獲利情況如何？ 該工作屬於何種產業？ 組織坐落何處 ？ 企業內有工會嗎？ 管理當局的薪資哲學為何？ 企業是屬於勞力密集或資本密集？ 管理學 Chapter 12　人力資源管理

40 12-10 生涯發展 生涯發展的過去(The Way It Was)
12-10　生涯發展 生涯定義 一個人一生中所經歷的一連串職位。 生涯發展的過去(The Way It Was) 個人與個人今日的生涯(You and Your Career Today) 管理學 Chapter 12　人力資源管理

41 生涯發展的過去 生涯發展 提供資訊、評量與訓練 幫助吸引和保留人才 管理學 Chapter 12　人力資源管理

42 個人與個人今日的生涯 無疆界的生涯 由個人而非企業，決定了自己的生涯進度、企業忠誠、重要技能，與市場價值。
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43 圖表12-15 大學畢業生認為工作最重要的十項因素
圖表12-15　大學畢業生認為工作最重要的十項因素 1.享受工作 6.對良好績效的認可 2.學以致用 7.友善的工作伙伴 3.個人發展的機會 8.工作地點 4.感覺他們所做的是很重要的 9.高薪 5.福利 10.團隊的工作 管理學 Chapter 12　人力資源管理

44 圖表12-16 成功管理生涯的建議 發展網路 持續提升本身的技能 考量橫向的生涯轉換 保持動態 支持你的上司 尋找良師益友
圖表12-16　成功管理生涯的建議 發展網路 持續提升本身的技能 考量橫向的生涯轉換 保持動態 支持你的上司 尋找良師益友 不要在第一份工作上待太久 讓各級主管能看到你 掌握組織的資源 瞭解權力的結構 表現出正面的形象 把工作做好 慎選第一份工作 管理學 Chapter 12　人力資源管理

45 12-11 人力資源管理的現代議題 管理公司的縮減 管理多樣化的工作團隊 性騷擾 工作與生活的平衡
12-11　人力資源管理的現代議題 管理公司的縮減 管理多樣化的工作團隊 性騷擾 工作與生活的平衡 管理學 Chapter 12　人力資源管理

46 管理公司的縮減 公司計畫性地刪減職位 提供開放且誠實的溝通 讓留任者放心 管理學 Chapter 12　人力資源管理

47 管理多樣化的工作團隊 招募不同特質人員 甄選過程中不會有歧視的現象 有效的方針與訓練 管理學 Chapter 12　人力資源管理

48 性騷擾 影響個人雇用的一種性自主的不必要的活動
令人反感的獻殷勤舉動，要求性交的暗示，以及其他口頭上或身體上對性有所影射的行為；無論順從或是拒絕這些行為，皆會直接或間接影響個人的工作，嚴重妨礙個人工作績效 一種冒犯或者敵對的環境 一種性自主的要素影響一個人的環境 管理學 Chapter 12　人力資源管理

49 工作與生活的平衡 員工無法(也不會)因工作，而將他的家人或個人生活拋開 企業愈來愈注意員工的某些需要，因此公司提供了家庭親善福利：
就近照顧幼兒 工作輪值 夏令營 進修機會 彈性工時 彈性工作時間 管理學 Chapter 12　人力資源管理