第四章 人力资源计划.

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1 第四章 人力资源计划

2 本章 学习目标

3 要求学习者充分理解人力资源计划对于员工招聘的重要意义。了解人力资源计划的内容和基本要求。重点掌握人力资源需求预测和供给预测的方法。在此基础上,让学习者了解企业人力资源调整现行做法中的弊病和成功做法，学会理论联系实际，以企业为范例，能够设计出可供企业实际使用的人力资源计划。同时，通过了解国际劳动力结构的变化，更加深刻地认识人力资源计划的重要性，进一步掌握跨国经营企业在人力资源计划方面的特点。

4 参考 文献 1．李中斌，张向前，郭爱英 《人力资源管理》．北京： 中国社会科学出版社，2006； 2．高立法，马志芳
《企业人力资源诊断与治理》．北 京：中国时代经济出版社，2004； 3．陈京民，韩松 《人力资源规划》．上海：上海交 通大学出版社， 2006。 参考 文献

5 4．叶龙，史振磊． 《人力资源开发与管理》．北京：清华 大学出版社，北京交通大学出版社，2005 5．（美） Susan E. Jackson，Randall S. Schuler． 《人力资源管理——从战略合作的角度》．范海滨译．北京：清华大学出版社，2005 6．（英）史蒂芬·皮尔比姆，马乔里·科布纳基．Stephen Pilbeam & Marjorie Corbridge《人力资源管理实务》．廉晓红，贺靖雯译．北京：经济管理出版社，2005

6 7．郭成，John Brown． 《人力资源管理》．郑州： 郑州大学出版社，2004； 8．《国际统计年鉴》2003。

7 第一节 人力资源计划概述 一、人力资源计划的 概念和重要性

8 1．人力资源计划的概念 人力资源计划（Human Resource Planning，HRP）又称人力资源规划。
在实现组织有效地安排工作与满足个人目标和利益之间保持平衡的条件下，组织将自身的战略目标、任务和内外环境的变化转化成人力需求，以组织整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，使组织拥有必要数量的人力，以完成组织的工作任务，实现组织目标的过程。

9 人力资源计划有三层含义： 第一，人力资源计划是以组织的战略目标和内外部环境的变化以及员工利益的满足为依据的。 第二，人力资源计划的主要内容是分析和预测组织的人力资源供需状况和变化趋势。 第三，人力资源计划的最终成果是制定出相应的人力资源方案、政策和措施，以确保组织人力资源供需的动态平衡。

10 2．人力资源计划的过程 人力资源计划的过程是预测组织人才需求量和拥有量的过程，也是研究制定弥补两者差额的各种政策的过程。 人力资源计划过程可以归纳为三个步骤： 评价现有的人力资源； 预估将来需要的人力资源； 制定满足未来人力资源需要的行动方案。

11 3．人力资源计划的重要性 第一，企业人力资源管理起到纲领性的指导作用。 第二，可以满足企业成员的需求，充分调动企业员工的积极性和创造性。
第三，有助于加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保障。 第四，有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员的结构，从而最大限度地实现人尽其才，人职匹配，提高企业的效益。 第五，有助于企业完成现代企业制度的建设。

12 美国工会2001年的报告： 当今有1/3的从业人员是兼职者、 临时工或自由职业者； 每年有2.5万未受过教育的美国人 进入劳动力市场； 如果劳动力每年增1％，到2005年将达到 1.47亿人 ； 到2005年，将有0.23亿人离开劳动力市场， 0.39亿新工人加入进来； 劳动力增长最为迅速的部分将为亚裔40.1%, 西班牙裔36.4％，增长的主要原因是移民； 预计到2005年，女性市场占劳动力的48％； 五种职业预计增长将高于平均值：技术人员、 专业人员、服务人员、销售代表、行政管理人员。

13 劳动力构成的重大转变 要求企业更多地关注HRP！

14 二、人力资源计划的内容和基本要求 人力资源计划的主要内容: 预测组织未来人力资源的供需状况，以及考虑这两者之间的匹配。

15 2．人力资源计划的基本要求 （1）全局性 （2）实效性 （3）指导性 （4）可行性 （5）合法性 （6）兼顾性 （7）发展性

16 三、人力资源计划 与企业战略规划 组织的人力资源计划必须 与企业的总体经营战略、发 展战略和文化战略等相吻合， 相互配合、相互支持，才能 发挥最大的效用。

17 人力资源计划与 企业战略规划的整合 有三种形式: 即互动式、配合式和完全整合式。

18 互动式，是指人力资源计划和企业总体战略规划之间存在双向的沟通，人力资源管理一方面促进总体战略的制定，一方面也回应总体战略规划的需要；
配合式，是指人力资源计划完全根据企业总体战略规划需要来制定，人力资源管理者并不参与企业战略规划的制定； 完全整合式，企业人力资源管理者参与到企业战略规划的制定当中，将人力资源计划和企业战略规划完全融为一体。

19 第二节 人力资源预测 一、人力资源需求预测以 及常用方法 企业人力资源需求预测，是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量、人力资源的年龄结构、专业结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。

20 人力资源需求预测 中的 定性、定量、时间和概 率四个基本要素，以及 它们之间的相互关系。

21 人力资源需求预测的定性 要素是指在预测之前，必须 对企业人力资源发展的性质 进行叙述性的、非定量的描 述，对企业人力资源发展的 大致方向和趋势有初步的了解。

22 人力资源需求预测的定 量要素是指利用具体的 数据来描述企业人力资 源发展的规模、速度以 及结构等多方面的特征， 对企业人力资源进行定 量的较为具体的描述。

23 企业人力资源的发展和 变化是一个以时间为基 本变量的函数，随着时 间的变化，企业人力资 源的数量、结构等状况 都随之发生变化。

24 企业在进行人力资源需求 预测的时候，需要对所预 测的诸如人力资源数量、 结构等预测对象实际发生 变化的可能性，即概率进 行估计和描述，以确定预 测对象发生的几率。

25 人力资源需求预测的主要方法

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27 （1）管理评价法 由高层管理者、部门经理和 人力资源部专员等人员一起 预测和判断企业在某段时间 对人力资源的需求。

28 管理评价法可以分为自下而上的下级估计法和自上而下的上级估计法两种。
下级估计法是首先由基层管理人员根据其生产能力、员工流动等情况预测人员需求，然后向上级主管部门汇报。 上级估计法是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境等的变化预测人员需求。

29 （2）现状预测法 现状预测法适用于短期 预测的最简便的预测方法。

30 只对人员的退休、离职等 情况做的预测。人员的退 休是可以准确预测的。人 员的离职比较难预测，因 为它包括人员的辞职、辞 退、重病无法工作等情况。 只有通过对历史资料的统 计和分析来进行预测。

31 这种方法假定组织的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和跳槽者的工作岗位。

32 （3）经验预测法

33 利用现有情报和资料，根 据以往的经验，结合本企 业的实际特点，对企业未来 员工需求进行预测 。这种预 测方法是基于人力资源的需求 与某种次要因素之间存在某种 关系的假设。由于这种方法完 全是依靠预测者的经验和能力， 预测结果的准确性和精确度得 不到保证，通常只能用于短期预测。

34 （4）情景描述法 对组织未来的战略目标和 相关因素进行假设性描述、 分析和综合，并作出多种人 力资源需求的备选方案，以此 适应和应付环境与因素的变化。 情景描述法通常用于环境变 化或者组织变革时的人力资源需 求预测分析。

35 （5）微观集成法

36 组织的各个部门根据自己单位、 部门的需要预测将来某时期内对 各种人员的需求量，人力资源管理 的计划人员把各部门的预测综合起来， 形成总体预测方案。这种方法由上而 下布置预测工作，由各直线部门经理 根据本部门的业务发展需要，预测出 将来对某种人员的需求量，然后再由 下而上逐级进行汇报、预测和汇总。 它适用于短期预测并且组织的生产或 者服务比较稳定的情况。

37 （6）工作研究预测法

38 根据具体岗位的工作内容和职 责范围，在假设岗位工作人员安 全适岗的前提下，确定其工作量， 最后得出需要的人数。工作研究预 测法的关键是首先进行科学的工作分 析，编写出准确的职务说明书，制定 出科学的岗位用人标准。 当企业的结构比较简单、职责清晰的 时候，工作研究分析预测法比较容易实施。

39 （7）德尔菲法 德尔菲法（Delphi Method） 又称为专家预测法，是指邀 请在某领域的一些专家或有经 验的管理人员采用问卷调查或 小组面谈的形式对企业未来人 力资源需求量进行分析、评估 和预测并最终达成一致意见的方法。

40 2．定量预测方法 （1）趋势预测法

41 利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。
趋势预测法在使用时一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽略了循环波动、季节波动和随机波动等因素。

42 单变量预测：以事件或产 量等单个因素作为自变量， 以人员数量为因变量，且假 设过去人力的增减趋势保持 不变，一切内外影响因素也 保持不变。

43 年份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 产量 14 15 18 19 20 21 22 人员 数量 23 24 25 26 27 ？

44 Y=a+bx+e (Y为人员数量；X为产量；a、b为常数；e为随机变量，其平均值为0)。用最小平方法，可推导出a、b的公式，代入数值得出a=15.67，b=0.486。

45 （2）统计预测法 （Statistical Forecast Method） 是指根据过去的情况和资料 建立数学模型，并由此对未 来的趋势作出预测的一种定 量的预测方法。 一元线性回归法 （黑板板书讲解）

46 （3）工作负荷预测法 （黑板板书讲解）

47 按照历史数据、工作分 析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如一天）的每人的工作负荷（如产量），然后再根据未来的生产量目标（或者劳务目标）计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。

48 （4）劳动定额预测法 劳动定额，是对劳动者在 单位时间内应完成的工作 量的规定。

49 （5）计算机模拟预测法 计算机模拟预测法，是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是指在计算机中运用数学模型按情景描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，并通过这种模拟测试确定人力资源需求的预测方案。

50 二、人力资源供给预测 以及常用方法

51 1．组织内部人力资源 供给预测

52 组织内部人力资源供给预测 的思路是： 首先确定现有的各个工作岗位 上现有的员工数量和结构; 然后估计下一时期在存在的各个 岗位上留存的员工状况，这就需 要估计离开原来工作岗位的员工 数量和结构，以及新增的或者删 减的岗位情况。

53 常用的组织内部人力 资源供给预测方法 （1）技能清单预测法 （2）人员替代法 （3）岗位接替计划预测法 （4）德尔菲法

54 （5）马尔可夫法 马尔可夫法（Markov）， 也称为转换矩阵法。 目 前广泛应用于企业人力 资源供给预测。 其基本思想是找出过去人力 资源变动的规律，来推测未 来人力资源变动的趋势。

55 假定企业未来和过去的 员工流动情况和流动比率 大致相同。 根据过去的人员流动历史 资料（流动模式、流动比率） 预测未来的人员流动情况，以 确定人力资源供给。

56 各类员工流动概率矩阵 员工流动概率 P M S J 离职 合伙人 0.80 0.20 经理 0.10 0.70 高级会计师 0.05 会计师 0.15 0.65

57 计划期组织内部人力资源供给矩阵 在本例中，新补充的人员数为零 期初人数 P M S J 离职 合伙人 40 32 8 经理 80 56 16
高级会计师 120 6 96 12 会计师 160 24 104 期末员工人数 62 110 68 期末 员工数=期初员工数×留任率 +∑（其他岗位的员工数×转移率） +新补充的人数 在本例中，新补充的人员数为零

58 2．组织外部人力资源 供给预测 企业外部人力资源供给预测 主要是预测未来几年外部劳动 力市场的人力资源供给状况。

59 应该考虑的主要影响因素 有以下方面： （1） 全国乃至全球性因素， 主要包括：预期失业率、预 期经济增长状况、全国乃至 全球范围的劳动力市场状况。

60 （2）影响组织外部人力 资源供给的地区性因素， 主要包括：本地区人口总量 和人力资源率；本地区人力 资源的总体构成 ；本地区对 外来劳动力的吸引力 ；企业 自身对人力资源的吸引力， 包括企业薪酬、知名度、工作 条件、工作环境、企业文化等 .

61 （3）政府的方针、政策 和法规; （4）劳动力市场发育状况; （5）人口发展趋势 ; （6）科学技术的发展 ; （7）劳动力就业意识和择业 心理 ; （8）外部人力资源供给渠道 ; （9）工会 .

62 第三节 人力资源调整 一、判断劳动力冗余或短缺

63 二、平衡人力资源供给 与需求 1．人力资源需求大于供给时的平衡方法 （1）延长工作时间 （2）培训员工 （3）外部招聘，录用新员工 （4）雇佣临时工 （5）业务外包 （6）采用新技术，提高改革水平 （7）反聘

64 2．人力资源供给大于需 求时的平衡方法 （1）减少工作时间 （2）提前退休 （3）临时解雇 （4）增加无薪假期 （5）减少人员补充 （6）裁员

65 3．人力资源结构失衡时 的平衡方法

66 三、国际劳动力结构的 变化与人力资源计划

67 劳动力结构是指在国民经济 各个组成部分中就业的劳动力 之间的数量构成关系。 劳动力构成的重大转变要求管理 人员更多地关注人力资源计划， 因为这些变化不仅影响员工的招 募，而且影响员工选拔、训练、 薪酬、激励的方法。

68 四、全球经营中的人力 资源计划