第三章 管理的决策职能 管理就是决策 ------赫伯特·西蒙.

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1 第三章 管理的决策职能 管理就是决策 ------赫伯特·西蒙

2 第三章 讲授内容 决策概述 决策类型 决策过程 决策的评价 决策的影响因素 决策方法

3 §3-1 决策概述 决策的水平关系到计划工作的质量，决定了管理工作的成败和效率。
管理者需要不断寻找改善其决策水平的方法，降低决策风险，减少决策失误。

4 3.3.1 决策概念 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式所做的选择或调整，以及付诸实施的管理过程。

5 3.1.1 决策的概念 决策有广义和狭义之分 狭义的决策是指选择满意方案的过程。
广义的决策则包括选择前的准备、选择过程、执行过程和反馈过程。

6 3.1.1 决策的概念 对决策概念的理解 决策的目的是为了达到一个既定的目标。 决策必须有两个以上方案可供选择。
决策是一个发现问题、分析问题、解决问题的连续过程。

7 3.1.2 决策的要素 1.决策者：决策系统主观能力的体现者 2.决策对象：可调控且具有明确边界的系统
3.决策目标：决策行动所期望达到的成果 4.决策信息：决策过程中的情况和条件 5.决策理论与方法：定性、定量工具 6.决策结果：实施决策行为的具体产物

8 3.1.3 决策的特征 1.缺少结构：典型的非程序化决策都是全新的，复杂的，无章可循的。
2.不确定性和风险：管理者面临的更多的是不完全信息下的风险或不确定性决策。

9 3.1.3 决策的特征 4.有限理性与满意原则：有限理性人+满意决策原则，不要追求最优决策
5.选择的冲突：决策目标与决策方案两者都是经由“选择”而确定的，因此面临冲突

10 事关企业未来生存与发展方针等方面的重大决策
§3-2 决策的类型 一、决策的层次性 战略决策 战术决策 管理决策 业务决策 事关企业未来生存与发展方针等方面的重大决策 资源调动配置方面 日常生产业务方面

11 §3-2 决策的类型 二、决策的程序性 程序性决策 非程序性决策 经常重复出现的问题 偶然例外突发与非例行问题 规则、标准和操作程序
知识、经验、直觉和创造力

12 §3-2 决策的类型 三、决策的群体性 个体决策 群体决策 群体决策优点：决策质量高、执行效率高 群体决策缺点：决策效率低、群体思维情况

13 §3-2 决策的类型 四、决策的科学性 经验决策 科学决策 阅历、知识、智慧、洞察力、直觉判断力 科学预测、科学思考和科学计算
主观、随意、依赖 盲目过分追求数学化

14 追踪决策具有回溯性、继承性和递进性的特点
§3-2 决策的类型 五、决策的初始性 初始决策 追踪决策 初始决策是初始选择，追踪决策是重新调整 追踪决策具有回溯性、继承性和递进性的特点

15 §3-2 决策的类型 六、决策的确定性 确定型决策 只存在一种自然状态 存在两种以上自然状态，但是发生概率已知 风险型决策
存在两种以上自然状态，但是发生概率未知 不确定性决策

16 1.诊断问题，识别机会 §3-3 组织环境的变化 管理者行为的变化 决策的过程 用及时恰当的方式 来准确发现和把握出现的问题 新的决策需要

17 §3-3 决策的过程 2.确定决策目标 明确决策目标的要求 多元目标间的关系 目标应达到的状况和水平 限定目标的正负面效果
注意：保持目标的可操作性！

18 §3-3 决策的过程 3.拟定备选方案 拟定方案的准备工作 1、调查研究，收集信息，并加以整理、分析和比较
2、确定决策标准，建立若干层次的指标体系

19 3.拟定备选方案 §3-3 拟定方案的步骤 决策的过程 初步的改进方案设想 形成具体的初步方案 形成可替代决策方案 完善处理可行的方案

20 §3-3 决策的过程 4.比较和选择方案 评价和比较方案的内容 条件是否具备；成本能否接受 带来哪些利益；风险及失败的可能性
是否有备选或应急方案 注意：在实际决策工作中，方案的拟定、比较和选择往往交织在一起。

21 §3-3 决策的过程 5.执行方案 （1）制定具体措施。 （2）参与者充分接受和彻底了解决策内容。 （3）决策目标层层分解。
（4）建立重要工作报告制度。 6.监督和评估 必须通过定期的检查评价，及时掌握决策执行的情况。 §3-3 决策的过程

22 §3-4 决策的评价 决策的判断标准 对不对？----是非标准。 好不好？----优劣标准。
严格来讲，检验决策是否有效的最终标准只能是实践，甚至是历史验证和评判。

23 §3-4 决策的评价 评价决策活动科学性基本标准 以“合理”或“满意”为目标，做正确的事情，否则就是南辕北辙。 目标合理
方案的可行性尤为重要，只有对症下药的方案才是可行的。 方案可行

24 评价决策活动科学性基本标准 以最小的代价实现既定目标，或者使同样的代价产生最大效果。 代价最小
充分估计方案可能产生的副作用并采取防范措施，使副作用最小。 副作用最小

25 §3-5 决策的影响因素 组织环境：推动决策和制约决策。 组织文化：通过影响人们对组织、对变化的态度而发挥作用。
决策的时间紧迫性：时间敏感型决策和知识敏感型决策的不同要求。

26 §3-5 决策的影响因素 过去的决策：过去决策的影响有利有弊，其影响程度受它们与决策者的关系的影响。
决策者对待风险的态度：组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。 伦理标准：决策者对伦理的重视程度和自身的伦理标准影响着决策方向。

27 §3-6 决策方法 现代决策的具体方法很多，学者对各种方法的分类也不尽一致，总体上说可以分为定性决策方法和定量决策方法。
没有任何一种决策方法是万能的，要根据具体决策问题的性质和特点灵活运用。

28 3.6.1 集体决策的方法 一、德尔斐法 德尔菲法是一种广泛应用于进行预测、建立评价指标体系和确定某些不可测指标的主观、定性决策方法。 1946年，美国兰德公司首次使用，后来该方法被迅速广泛采用，成为全球120多种预测法中使用比例最高的一种。

29 一、 德尔菲法 德尔菲这一名称起源于古希腊德尔菲太阳神庙的神话。传说阿波罗具有预见未来的能力。
兰德公司受美国空军委托实施一项预测。研究内容是：“从一个苏联战略计划者的观点看，应如何选择美国工业体系中的最佳轰炸目标，并且估计出，使美国工业产量减少到预定的数量所需要的原子弹数目。”

30 一、德尔菲法 德尔菲法采用匿名发表意见的方式，通过多轮次向专家征求看法的问卷调查。
德尔菲法利用一系列简明扼要的征询表和对征得意见的反复归纳修改，从而取得专家最可靠的统一意见。

31 1、德尔菲法实施步骤 第一，制定征询调查表 征询调查表是运用德尔菲法向专家征询意见的主要工具。调查表的设计是否科学合理，关系到决策效果的好坏。 制定调查表的原则 1、对德尔菲法做出简要说明和解释 2、问题表述要集中、清楚，不能模棱两可 3、表格力求简明清晰，避免额外的附加条件 4、问题数量要适中，填表时间要适中

32 1、德尔菲法实施步骤 第二，选择专家 这里所称的“专家”是指对所要预测的目标比较了解，并有丰富的实践经验或较高的理论水平，对预测目标有一定见解的人。 专家小组的人数在10-50人之间，以15人左右为最佳。

33 1、德尔菲法实施步骤 选择专家的原则 1、考虑专家群体的知识和学科结构 2、考虑专家群体的行业和地缘结构 3、考虑专家的时间和精力是否足够
4、考虑事先征得专家是否同意

34 第三、四轮依此办理，直到专家意见趋于一致。
1、德尔菲法实施步骤 第三，征询调查(一般为四轮) 第一轮 任意回答，统一回收，列出一览表 第二轮 专家比较，修改意见，回收整理 第三、四轮依此办理，直到专家意见趋于一致。 第四，确定结论 逐轮收集意见,并为专家反馈信息,直到每个专家不再改变自己的意见,是德尔菲法主要环节。最后经过综合处理，得出最后结论。

35 2、德尔菲法的评价 优点 1、充分体现集思广益、取长补短的特点； 2、避免常出现的群体思维和权威影响力。 缺点 过程复杂、时间较长

36 二、 头脑风暴法 背景：在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。
结果：为了保证群体决策的创造性和批判性，管理上发展了一系列改善群体决策的方法。

37 二、 头脑风暴法 头脑风暴法(Brain Storming)，又称智力激励法、狂想法、畅谈会法、BS法。
它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年在解决广告创作问题时首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。

38 二、 头脑风暴法 形式：一种小型会议 气氛：自由愉快、畅所欲言 方法：自由交换想法或点子，激发创意及灵感
结果：各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造风暴

39 二、头脑风暴法 头脑风暴法可以培养参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。
适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，以及需要大量的构思、创意的行业。

40 二、头脑风暴法 内容与步骤 1、召集一种特殊会议，人数在8-12人之间。 2、会议有一名主持人，有1-2名记录员。
3、会议时间以30分钟-1小时之间为宜。 4、会议选择安静而不受外界干扰的场所。 5、事先通知与会人员会议议题。 6、相互启发和补充，畅所欲言的会议畅谈。 7、比较和筛选出1-3个最佳方案。

41 二、头脑风暴法 头脑风暴法的案例：清除电线积雪 运用原则 1、庭外判决(延迟判决)原则 2、欢迎各抒己见，自由鸣放 3、追求构思和创意的数量
4、探索取长补短和改进办法 头脑风暴法在军事和民用决策中得到广泛的应用 头脑风暴法的案例：清除电线积雪

42 三、名义小组技术 适用情况和特点 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时，宜采用此方法。事先不接触，事后接触。 过程：管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，请他们独立思考，并把自己的备选方案和意见写下来。然后再各自阐述自己的意见，由小组投票决定结果。

43 四、电子会议法 过程 主要优点：匿名、诚实和快速 缺点：打字快的人占优势；缺乏口头交流所传递的丰富信息。
是将专家会议与计算机技术结合相结合。参加人数多达50人，将问题显示给决策参与者，将他们自己的回答、个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 主要优点：匿名、诚实和快速 缺点：打字快的人占优势；缺乏口头交流所传递的丰富信息。

44 3.6.2有关活动方向的决策方法 1、经营单位组合分析法
该方法认为：在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个纬度。

45 3.6.2有关活动方向的决策方法 1、经营单位组合分析法 瘦狗类：收缩或放弃 幼童类：转化为明星类或放弃 金牛类：维持
明星类：投入必要的资金，增加规模。

46 3.6.2有关活动方向的决策方法 2、政策指导矩阵 该方法从市场前景和相对竞争力两个纬度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式表示。

47 3.6.2有关活动方向的决策方法 2、政策指导矩阵 1 4 7 2 5 8 3 6 9 经营单位的竞争能力 强 中 弱 强 中 弱
6和9：确保足够资源优先发展 8：分配更多资源，提高其竞争能力 7：最有前途的促进其迅速发展，其余的需逐步淘汰 5：分配足够资源推动其发展 2和4：应该选择时机放弃这些业务 3：不应继续发展，但不要马上放弃 1：应尽快放弃这些业务 1 4 7 2 5 8 3 6 9 经营单位的竞争能力 强 中 弱 强 中 弱 市场前景吸引力

48 3.6.2有关活动方向的决策方法 3、产品寿命周期法 对产品来说，其寿命是指从投入市场到完全退出市场为止所经历的时间。通常经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段，产品具有不同的特征和市场特点，企业应据此采取不同的策略。

49 3.6.2有关活动方向的决策方法 3、产品寿命周期法 ⑴投入期：企业应及时了解用户的意见和要求，并据此及时调整产品结构，积极改善生产工艺技术，加强促销措施，以引起消费者对新产品的注意、兴趣和购买欲望。

50 3.6.2有关活动方向的决策方法 3、产品寿命周期法 ⑵成长期。应稳定产品质量，增加新功能和款式，加大投资，加速扩大生产能力，组织好销售工作。 ⑶成熟期。要尽可能延长产品成熟期的时间，努力降低成本，争取价格优势，维持市场占有份额，强化产品的知名度，开拓新市场。 ⑷衰退期。应当当机立断，弃旧图新，及时实现产品的更新换代。

51 3.6.3 有关活动方案的决策方法 一、确定性决策方法 1.线性规划
是在一些等式和不等式的约束条件下，求解线性目标还数最大值或最小值的方法。 首先：确定影响目标大小的变量； 其次：列出目标函数方程； 再次：找出实现目标的约束条件； 最后：找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。

52 3.6.3 有关活动方案的决策方法 一、确定性决策方法
例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？ 桌子 椅子 工序可利用时间（小时） 制造工序时间 2 4 48 装配工序时间 60 单位产品利润 8 6 ——

53 3.6.3 有关活动方案的决策方法 本例中目标是利润，影响利润的变量是桌子的数量T和椅子数量C。 Maxπ=8T+6C 2T+4C≤48
ST 4T+2C≤60 且 T≥0 C≥0 通过单纯形法或图解法求出最优解。得T=12和C=6。 T C

54 3.6.3 有关活动方案的决策方法 2、盈亏平衡分析 盈亏平衡分析（量本利分析）是根据盈亏平衡点来选择经济合理的产量。
盈亏平衡分析的核心是了解产量--成本--利润各个因素之间的关系。 广泛应用于利润预测、目标成本的控制、生产方案的优选、制定价格等决策问题。

55 3.6.3 有关活动方案的决策方法 盈亏平衡模型 设某产品销售收入为R，单价为P，产销量为Q(假定产销平衡)，销售总利润为I，总成本为C，固定成本总额为F，可变成本总额为V，单位产品可变成本为ν。根据产品产销量、成本、利润间的关系：

56 3.6.3 有关活动方案的决策方法 根据产品产销量、成本、利润间的关系有：
R=PQ ① C=F+V ② V= V Q ③ I=R-C=PQ-（F+V）=PQ-F- V Q-----④

57 3.6.3 有关活动方案的决策方法 在产销平衡条件下，若利润为零(即盈亏平衡)时，产品的产销量(即盈亏平衡产销量)为：
Q*=F/（P- V ） ⑤ 若需盈利I元，则产销量为： Q= （F+I）/（P- V ） ⑥

58 3.6.3 有关活动方案的决策方法 产品产销量以及成本、利润的关系如下图：

59 3.6.3 有关活动方案的决策方法 例：某拟建工程项目，设计生产能力为1万件。年固定成本为200万，单位产品的变动成本为500元/件，产品的销售价格为900元/件，试分析工程项目的盈亏情况。 解：保本点对应的产量为 Q*=F/（P-v）= /（ ） =5000（件） 能承受的最低价格： P=200/1+500=700元/件

60 3.6.3 有关活动方案的决策方法 二、风险型决策 风险型决策是在有明确目标的情况下，依据通过预测得到的不同自然状态下的经济效果（损益值）及其出现的概率做出决策。 决策树是用树形图来描述各种方案在不同情况下的收益，据此计算各种方案的期望收益从而做出决策的方法。

61 3.6.3 有关活动方案的决策方法 决策树由节点和分枝构成 1、决策节点用符号“□”表示，从它引出的每一条分枝表示一个方案。
2、状态节点用符号“○”表示，从它引出的每一条分枝表示一个结局。 3、结果节点用符号“△”表示，不同方案的效果标注于结果节点的右端。

62 3.6.3 有关活动方案的决策方法 决策步骤 2、由树叶向树根方向，计算各节点的期望效益值，并将其数值标在各点上方。
1、据题意，由树根到树叶为止，画出决策树。 2、由树叶向树根方向，计算各节点的期望效益值，并将其数值标在各点上方。 3、从树叶向树根的方向，在每一层次的决策节点上对各种可行方案进行优选，保留这一层次的最优方案，直到树根为止，选出最优级决策方案。

63 3.6.3 有关活动方案的决策方法 决策树应用 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择，请选择最好的方案。

64 3.6.3 有关活动方案的决策方法 决策树应用 方案1：新建大厂，需投资300万元。销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案 2：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3：先建小厂，3年后销路好时再选择是否扩建，若扩建需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。

65 3.6.3 有关活动方案的决策方法 决策树应用

66 3.6.3 有关活动方案的决策方法 决策树应用

67 3.6.3 有关活动方案的决策方法 三、不确定型决策方法 不确定型决策是指实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。
可以估计出方案实施的后果，即方案在未来可能出现的各种自然状态及其相应的收益情况，但对未来发生的概率无法做出判断。

68 3.6.3 有关活动方案的决策方法 乐观原则(大中取大法)：未来会出现最好的自然状态，因此选择在最好状态下带来最大效果的方案。
悲观原则(小中取大法)：未来会出现最差的自然状态，因而以各方案的最小收益值进行比较，选取相对收益较大的方案。 最小最大后悔值原则：管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。

69 3.6.3 有关活动方案的决策方法 不确定型决策方法应用
某厂生产一种新型童车，据市场需求预测分析，产品销路可分为三种情况：畅销、一般、滞销。童车生产有大批量、中批量和小批量三种方案。各方案在各自然状态下的收益见图。用乐观、悲观和最小最大后悔值法分别决策。

70 3.6.3 有关活动方案的决策方法 童车生产收益状况

71 3.6.3 有关活动方案的决策方法 按乐观原则，各方案的期望收益为：

72 3.6.3 有关活动方案的决策方法 按悲观原则，各方案的期望收益为：

73 3.6.3 有关活动方案的决策方法 按最大后悔值最小法，各方案的期望收益为：