企业管理概论.

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1 企业管理概论

2 人力资源开发与管理 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
第八章 人力资源开发与管理 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

3 第一节 企业人力资源概述 一、 人力资源的概念和特点 1、人力资源的概念
第一节 企业人力资源概述 一、 人力资源的概念和特点 1、人力资源的概念 能够推动生产力发展、创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和

4 人力资源含义的再解释 包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身上的，以劳动者的数量质量表示的资源，对经济起着生产性作用，是企业经营活动中最活跃最积极因素。

5 2、人力资源的特点 (1) 人力资源具有能动性 (2) 人力资源具有双重性：创造财富并消费社会物质财富
(3)人力资源具有再生性：自我补偿、自我更新、丰富并发展 (4) 人力资源具有时效性 (5) 人力资源具有社会性

6 二、企业人力资源管理的含义和内容 1、企业人力资源管理的含义
企业人力资源开发和管理是指以员工的价值观为中心，为处理员工与工作、员工与员工、员工与企业的互动关系而采取的一系列开发与管理活动

7 2、企业人力资源管理的主要内容 (1) 企业人力资源的规划 (2) 企业员工的招聘与更新 (3) 企业人力资源的评价

8 3.人力资源的影响因素 ★人力资源数量的影响因素 ★人力资源质量的影响因素 人口总量及其再生产情况 人口的年龄构成 人口迁移
遗传和其他先天因素 营养 教育

9 4.现代人力资源管理的特点 用权变的观点看待组织中的人和事； 人的需要与其所处的环境有关；
重视人的智力的开发、素质的提高、人们之间的协调和人力资源的合理配置； 计算机参与人力资源管理过程。

10 5. 人力资源管理的基本功能 获取：获得企业所需要的员工（招募新员工） 整合：使员工之间和睦相处、协调共事、取得群 体认同的过程.
奖酬：对员工为组织所做的贡献给予奖励和回报 的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职 能，也是人力资源管理的核心。 调控：对员工实施动态管理的的过程. 开发：对组织内员工素质与技能的培养和提高， 使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现 个人价值。

11 第二节 企业人力资源战略与规划 一、企业人力资源规划 1.人力资源规划的概念
第二节 企业人力资源战略与规划 一、企业人力资源规划 1.人力资源规划的概念 根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源需求情况，并通过相应的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程

12 2.企业人力资源规划的任务 (1)研究市场变化趋势，把握科技发展动态，确定各种类别和各类程度的人力需求。
(2)研究未来企业组织结构变革的可能性，确定由于设备、扩张等而导致的组织原则与形态的相应变更，进而推测人力需求的变动状况。 (3)分析现有的人力资源的状况，决定各种类别和层次的人力资源。 (4)研究分析就业市场人力资源供求状况。 (5)使企业人力资源规划体系中的各项具体的计划保持综合平衡，使之与企业的总体发展规划和其他规划相协调和衔接。

13 3、企业人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次： 总体规划与各项业务计划 战略性的长期规划 策略性的中期规划 作业性的短期规划

14 4.企业人力资源规划的基本程序 (1)预测企业未来人力资源的需求 (2)预测企业人力资源的供求状况 (3)对人力资源的供需进行比较
(4) 制订相应的政策措施 (5) 人力资源规划的预算 (6) 评估人力资源规划

15 二、人力资源需求预测 1.人力资源需求预测的内容： 需求量、环境预测 2.需求预测的分析方法 (1) 按需求预测的范围分类
(1) 按需求预测的范围分类 (2) 按需求预测结果的属性分类

16      第三节 员工招聘 一. 招聘概述 二. 内部招聘 三. 外部招聘 四. 员工选拔 五. 人员录用 六. 影响招聘的因素

17 一.招聘概述 （1）含义：发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺。是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动。
     一.招聘概述 （1）含义：发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺。是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动。 包括企业内招募和企业外招募。 （2）目的： 1）改善组织中的劳动力结构与数量 2）保障员工充分发挥自身能力 3）提高组织的管理效率

18 2.招聘详细流程 内部环境 外部 招聘 外部环境 内部 招聘 其他人力资源职能 正 式 录 用 评 估 试 用 安 排 甄 选 组织策略
企业文化 组织结构 外部 招聘 应 聘 者 申 请 人 力 资 源 净 需 求 招 聘 计 划 计 划 审 批 发 布 信 息 外部环境 法律 政府政策 劳动力市场 内部 招聘 预审、发布面试通知 其他人力资源职能 人力资源规划 职务分析 绩效评估 培训开发 工资奖金 招聘的 备选方案：加班、 临时工、转包 面试 考试 正 式 录 用 评 估 试 用 安 排 甄 选 体检、资料核实

19 二.利用组织内部的人力资源 1. 职工晋升 2. 内部职工的平级调动 3. 工作轮换（串岗） 4. 重新招回原有员工

20 三. 利用组织外部的人力资源 来源： ① 内部人员推荐 ②上门求职者 ③ 劳务中介机构 ④ 教育机构：学校是人力资源的重要来源

21 外部招聘方式 雇员推荐 招聘广告 公共就业代理机构 私人就业代理机构 猎头公司 校园招聘 网上招聘 企业兼并中的招聘

22 网上招聘（电子招聘） 1.含义：企业通过网络渠道来获得应聘者的资料，从而选拔合格员工的方式。 2.方式：
（1）自行在线招聘：企业在网站上建立 一个招聘渠道，自己来进行求职者 资料的获取和筛选 （2）招聘网站：委托专业的招聘网站进 行招聘，最后进行验证测试。

23 四. 员工选拔 员工选拔：把求职申请者群体逐步分化、压缩，由求职申请者而为候选人，由候选人而为竞争者，由竞争者而被录用的过程。
四. 员工选拔 员工选拔：把求职申请者群体逐步分化、压缩，由求职申请者而为候选人，由候选人而为竞争者，由竞争者而被录用的过程。 程序：初选（资格审查） 招聘面谈 测试 体检 人员录用

24 微软的招聘程序 进入微软公司需要经历一次笔试、两次（四轮）面试： 一. 笔试 考查个人的知识面（20%）、编程能力（50%）和智力（30%）
一. 笔试 考查个人的知识面（20%）、编程能力（50%）和智力（30%） 二. 面试（一） 1.第一轮：三位软件工程师进行全方位的考察 2.第二轮：一位资深软件工程师的考察 3.第三轮：外方人员进行英语测试（听与说） 三. 面试（二） 微软分公司老总和应聘者的直接对话

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26 1. 面试：提问种类 封闭型提问：要求作出简单回答 开放型提问：要求自由发挥 假设型提问：考察应变能力、解决问题能力和 思维能力
连串型提问：反应能力、逻辑性和条理性 压迫型提问：对压力的反应 引导性提问：征询面试者的意向、需要或一些 较为肯定的回答

27 面试时常问的一些问题 1.你认为自己作为一名优秀的员工你已经具备了哪些条件？ 2.你对目前或最后的那份工作感到最满意和最不满意的地方是什么？
3.与哪些人一起工作会让你不愉快？你会怎样处理这些问题？ 4.你个人的优点有哪些？能不能举例说明？ 5.你个人的缺点呢？ 6.你用什么方法克服你的缺点？

28 面试时常问的一些问题 7.从哪几个方面可以感觉出你的同事们都非常愿意而且愉快地与你一起工作？ 8.在过去的两年里，你曾经有过哪些转变？
9.你希望自己在三年或五年以后的职位发展到哪一个层次或状况？ 10.你是如何处理压力的？ 11.您还有哪些才能我们还没谈到，但对这份工作会有正面影响？

29 2. 测试——雇佣测试的类型 心理测试 ♠职业能力倾向测试：普通能力倾向、特殊职业能力倾向、心理运动机能测试 智能测试
♠ 个性测试：性格、兴趣、气质 ♠ 价值观测试 ♠职业性向测试 ♠情商测试：自我意识、控制能力、自我激励；认知他人的情绪，人际交往技巧 智能测试 ♠智力测试：观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力 技能测试 专业知识测试 情景模拟测试

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31 行政职业能力倾向测试 行政职业能力测试是预测一个人在行政管理职能领域中成功可能性的一种考试手段。这种考试测试的是一个人在多年生活、学习和实践中积累而形成的稳定的能力。其性质是一种基本潜在能力的考试，其功能是通过测量一系列的心理潜能，进而预测考生在行政管理职业领域里的多种职位上取得成功的可能性。 行政职业能力测试的内容大体分成五部分。其中第一部分单独计时（10分钟），第二至第五部分综合计时（80分钟），并分别印制答卷纸。

32 3. 体检 确定检查者是否符合职位的身体要求 建立职员健康记录所需 发现传染疾病 保险 降低缺勤率和事故

33 五. 人员录用 主要内容：试用合同的签订，员工的初始安排、试用、正式录用 录用原则： 因事择人，知事识人 正式录用：转正 任人唯贤，知人善用
用人不疑，疑人不用 严爱相济，指导帮助 正式录用：转正

34 六. 影响招聘的因素 1．员工的求职动机 （1） 经济压力：求职动机的强烈程度与所承受 的经济压力成正比 （2）自尊需要：
六. 影响招聘的因素 1．员工的求职动机 （1） 经济压力：求职动机的强烈程度与所承受 的经济压力成正比 （2）自尊需要： （3）职业兴趣：选择不同职业的主要原因 2．组织条件 （1） 组织的报酬系统 （2） 发展机会 （3） 组织形象 3． 法律法规的影响

35 第四节 绩效管理 Performance Evaluation
     第四节 绩效管理 Performance Evaluation 一. 绩效评估的含义及特征 二. 绩效评估的程序 三. 绩效评估的传统方法 四. 绩效考核的变异方法 五. 系统的绩效考核方法 六. 绩效评估者的误区

36 一. 绩效评估的含义及特征 含义：绩效评估是定期考察、评价和交流 个人、小组工作成绩的一种正式制 度。 特征： （1） 绩效内容的多重性
（1） 绩效内容的多重性 （2） 绩效的多变性 （3） 表现形式的多样性

37 绩效的含义 1．“绩效”＝“完成工作任务” 2．“绩效”＝“工作结果”或“产出” 3．“绩效”＝“行为”
4．“绩效”＝“结果”＋“过程”（行为） 5．“绩效”＝“做了什么”(实际收益) ＋“能做什么”(预期收益)

38 P（绩效）= F (S,M,E,O……) 技能（S）：员工工作技巧与能力的水平； 激励（M）：员工的工作积极性；
业外部的客观环境； 机会（O）：偶然性或运气，完全不可控制。

39 二. 绩效评估的程序 绩效考核从考核双方完整的绩效管理过程分为四个阶段： 计划阶段：制定绩效计划及考核标准
监督辅导阶段：对员工的工作绩效进行监控、 测定和记录 考核评估阶段：绩效考核结果的分析和评定 反馈阶段：结果反馈与实施纠正

40 三. 绩效评估的技术与方法 1、分级法 2、行为观察量表法 3、关键事件法 4、考核清单法

41 四、绩效考评的基本原则 1、客观评价原则 2、全面考评的原则 3、公开原则 4、差别原则 5、反馈原则

42 五. 绩效评估的误区 “金无足赤，人无完人”，考评者在考评过程中难免会犯各种错误，尽管许多人不经意踏入了这些误区，但还是严重影响了考评结果。
有些误区不仅是又考评者引发的，而是由企业制度、企业文化等引发的。 考评者要跨越这些误区，必须了解它们，这将有助于在管理工作中更好地避免之。

43 1. 晕轮效应 含义： 晕轮效应原指月亮被光环笼罩时产生的模糊不清的现象，是指根据不完全的信息而作出的对被知觉对象的整体印象与评价。晕轮效应实质上是一种“以点概面”效应。 例：《列子》——齐人失斧

44 （优先效应、第一印象） 2. 首因效应        含义：指考评者常通过获取的有关被考评者的最初信息来考评他的工作表现是好还是差。之后与最初判断想符合的信息就很容易被接纳了，而相反的信息往往忽略不计了。 第一印象往往是通过对别人外部特征的知觉， 进而取得对他们的动机、感情、意图等方面的认识， 最终形成关于这个人的印象。 这些外部特征包括人的面部表情、身体姿态、眼神、仪表等。 作为一个管理者既不能忽视第一印象的积极作用， 同时， 也要克服第一印象的消极作用， 要从全面、客观、变化发展中考察被知觉的对象， 最终获得正确的人际知觉。

45      3. 近因效应 含义：指在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响。表现在绩效考评中就是员工的最近表现决定最终评估结果。 在知觉熟悉的人时，近因效应作用较大 在知觉陌生人时，首因效应作用较大

46 4. 调和倾向：中庸之道 含义：在考评过程中寻求安全，即尽管被考评者的工作表现有所差异，但考评的最终结果差别不大。
枣核理论：大部分人的表现都一般化，表现好和表现差的只占一小部分。因此考评结果呈现明显的“中间大，两头小”。

47 5. 从众心理 含义：群体成员企求自己的行为服从群体的倾向。 当规范被群体所接受时， 就会成为控制和影响群体成员的手段。群体会创造一种环境，使其成员受到很大的压力而顺从群体的规范。 50年代社会心理学家阿希(S.E.Aschh)做过一个著名实验。 在绩效考核中，当大家对一个人做出“绩效较差”的评价时，即使你很欣赏他，也知道他的业绩并不比别人查，但是为了不犯“众怒”，很有可能也做出相同的评价。 警示：要独立做出判断，不要盲目跟随别人。只有这样才能从不同角度真正了解被考评者的业绩。

48 6. 定型作用 定型是指人们头脑中存在的关于某一类人的固定的形象。 社会定型是社会知觉的恒常性的表现。
     6. 定型作用 定型是指人们头脑中存在的关于某一类人的固定的形象。 社会定型是社会知觉的恒常性的表现。 我们对种族类、社会团体类、年龄类等都有一种定型模式的不变评价。

49      7. 相似性错误 在绩效考评过程中，一些考评人员总是把自己的性格、能力、工作作风拿来和被考评者对比，凡是与自己相似的人，总是不由自主地作出较好的评价，相反对那些与自己有些格格不入的员工，酒会情不自禁地作出较低的评价。

50 8. 对比效应 当主管人员对某个下属的工作绩效进行考评时，如果受到他前面一个被考评者的工作表现的不公平的影响，就会产生对比效应。
如：如果考评者所考评的几个员工的绩效比较差，那么工作表现一般的员工就可能显得格外突出，从而得到较高的评价；而与工作表现突出的员工相比，一般水平的员工又显得工作表现及差。

51 9. 文化差异 在跨国公司中，每个人有不同的文化背景。每个考评者可能对于员工是行为预期立足于自身的文化背景，这样文化差异就会对同一员工的考核出现完全相反的评价。

52 参考资料： 1.尤建新，雷星晖.企业管理概论[M]. 北京：高等教育出版社，2010.4

53 14.安景文.现代企业管理[M].北京：北京大学出版社，2012.4