第十二章：激励.

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1 第十二章：激励

2 本章内容 第一节：激励原理 第二节：激励需要理论 第三节：激励过程理论 第四节：激励实务

3 鸭子只有一条腿 　　某城市有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受顾客的喜爱，特别是他的老板，更是对其倍加赏识。不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。 　　有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭。厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客人时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里去了？” 　　厨师说：“老板，我们家里养的鸭子都只有一条腿！”老板感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。 　　饭后，老板便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉，每只鸭子都只露出一条腿。 　　厨师指着鸭子说：“老板，你看，我们家的鸭子不是全都是只有一条腿吗？” 　　老板听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。老板说：“鸭子不全是两条腿吗？” 　　厨师说：“对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！” 　启示：激励奖赏是非常重要的。要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资便可换来数倍的业绩，何乐而不为呢？

4 第一节：激励原理 一、激励的概念与对象 1、定义： 指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
---即是由动机推动的一种精神状态。对人的行为起着激发、推动和加强对作用。 2、激励的对象： 组织范围中的员工或领导对象。

5 激励的心理过程 目 标 需 要 动机 行为 心理紧张 满足需要紧张消除 新的需求

6 3、激励三要素： 激励 需要 动机 激 发 满 足 致 导 行为 12-39

7 二、激励与行为 激励是行为的动力 激励力=效价×期望值 M＝V×E 需 要 动 机 行 为 人们对某种目标的渴求和欲望 ——需要产生动机。
指诱发、活跃、推动、指导和引导行为指向一定目标的心理过程 动 机 M＝V×E ——动机导致行为 在动机驱动下所采取的实现目标的一系列动作。 行 为 ——激励的目的

8 三、激励模型： 反 馈 需要 动机 行为 目标 达 成 引 起 导 向

9 四、激励的原因： ●内因：由人的认知知识（或人的自身特性）构成。 激励的原因 行为=f（内因+外因） ●外因：指人所处的环境。

10 从人之性，顺人之情，养人之欲，给人之求。
五、需要的管理意义 ◆人未满足的需要 ------是激励的起点。 从人之性，顺人之情，养人之欲，给人之求。 需要是领导者能否发挥管理作用并影响员工完成组织目标的前提。 ◆从领导方式分析 领导者对员工激励是否有效，主要取决于对下属未满足需要的识别。 ------需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。

11 六、激励类型 挫 折 需要 动机 行为 目标 满足 强化论 归因论 挫折论 公平理论 期望理论 内容型激励理论 过程型激励理论
建设性行为 反 馈 挫 折 防御性行为 需要 动机 行为 目标 满足 引起 导向 达成 反馈 反馈 需要层次论、双因素理论、成就需要论、X、Y理论 强化论 归因论 挫折论 公平理论 期望理论 内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论

12 第二节：内容型激励理论 主要研究激发动机的诱因——需要。 ◇需要层次论 ●说明激发、引导、维持与阻止人的行为的因素。 ◇双因素理论
◇成就需要论 ◇X、Y理论 谢谢老板！ 可我更想升职 根据你的表现，准备给你提薪

13 一、马斯洛的需要层次论 ------美国社会心理学家
一、马斯洛的需要层次论 美国社会心理学家 （ ） 他试图回答：决定人的尚未满足的需要究竟是什么？ ◆1930年获威斯康星大学心理学学士学位，次年获得心理学硕士学位，1934 年获心理学哲学博士学位。 他认为：激励是对社会系统中未满足的需要进行刺激的行为过程。 ◆布兰代斯大学心理学教授； 1967 年当选为美国心理学会主席 。 1、理论出发点： ◆人是有需要的动物； ◆人的需要是有轻重层次的.只有某一层 需要得到满足后，另一层需要才会出现； ◆1954 年《动机与个性》；创立了“人本心理学方法论 ”

14 2、需要层次 安 全 需 要 生 理 需 要 社 会 需 要 尊重需要 是指人们都希望最大限度地发挥自己的能力，完成与自己能力相称的工作。
自我实现 高层次的成长需要，要从内部使人得到满足。 是指人们希望保持自尊、自重并获得他人的尊敬与高度评价的需要。 尊重需要 是人们对归属、爱情、友谊、关注、接纳等等需要。 社 会 需 要 是指人对现在和未来有保障的需要（生活和人身安全） 安 全 需 要 低层次的基本需要。要从外部使人得到满足。 是指对生存的需要，主要是吃、住、衣、行等基本需要。 生 理 需 要

15 3、总结： 4、评价： ●人的需求是分层次等级的 ，自低级向高级有序发展----层次性；
●人的需求具有多样性，在不同时期，人的需求结构不同----多样性； ●人的迫切（优势）需求决定着需求层次----迫切性； ●人的有些需求具有潜在性----潜在性； ●五种需求的排列顺序并非固定不变，也存在着等级倒置现象；各种需求相对满足的程度不同。 ----相对性； 4、评价： ◆理论简明、易理解、具有内在逻辑性 ，揭示了普遍的规律； ◆满足的含义不明确； ◆难以预测人的下一个需求是什么； ◆没有回答需要的层次是绝对的高低还是相对的高低；

16 5、管理启示 ◇“人之有好也，学而顺之；人之有恶也，避而讳之。” ◇“无以人之所不欲而强之于人”
◆领导者要认真研究下属尚未满足的需要究竟是什么？要尊重下属的需要。 ----“从人之性”。 ◆领导者要善于抓住下属的优势（主导）需要进行激励。 ----“顺人之情”。 ◆领导者要不断诱发、刺激下属产生新的需要。 ----“养人之欲”。 ◆领导者对完成工作的下属要满足其需要。 -----“给人之求”。 鬼谷子 ◇“人之有好也，学而顺之；人之有恶也，避而讳之。” ◇“无以人之所不欲而强之于人”

17 ◆“祸莫大于不知足， 咎莫大于欲得，知足之足，常足矣。”
老子 老子曰： ◆“祸莫大于不知足， 咎莫大于欲得，知足之足，常足矣。” “知足不辱，知止不殆，可以长久” ◆“甚爱必大费，多藏必厚亡”

18 “ERG”理论—克雷顿.奥尔德弗 ■人的各种需求是由低向高逐步发展的，满足“满足---前进”和“受挫---倒退”的现象。
◆美国耶鲁大学行为学家教授、心理学家。 ■人的各种需求是由低向高逐步发展的，满足“满足---前进”和“受挫---倒退”的现象。 ◆需求分为三种：即生存需求(Existence Needs)、关系需求(Relatedness Needs)以及成长需求(Growth Needs)。 ■人的所有需求并非生而有之。 ■各个职工的需要结构和强度是各不相同的。 ◆1969年《人类需求新理论的经验测试》 ◆1972年《生存、关系、以及发展:人在组织环境中的需要》

19 二、双因素理论——弗雷德里克·赫茨伯格 ◆问题： ◆ 获 匹兹堡大学的博士学位，美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。.
（ ） ◆问题： ◆ 获 匹兹堡大学的博士学位，美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。. 一是作为动物，要求避开与免除痛苦； 人在工作过程中何时感到心情舒畅？对工作感到满意与不满意的原因各式什么？ 人在工作中有两类不同性质的需求： ●而引起职工不满意的因素多是工作环境或工作条件方面。 ◆试图证明： ●让职工感到满意的因素多为工作本身或工作内容方面。 ◆《工作的激励因素》1959，《工作与人性》（1966） 个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与失败。 二是作为人，要求在精神上不断发展与成长； ------是由工作本身所决定的。 ——即保健因素。 即激励因素

20 1、激发人动机的因素： 保健因素 激励因素 指工作的外在因素，多同工作条件和环境有关。 ①保健因素-------维持因素
●指工作的外在因素，多同工作条件和环境有关，是指那些与人们不满情绪有关的因素。 ●该因素若不具备或强度太低，则容易造成人们不满意；这些因素即使完全具备、强度很高，对人也没有激励作用，只能维持工作现状。 ②激励因素 ●指工作的内在因素，多与工作本身和工作内容有关，即能使人产生满意情绪的因素。 ●该因素若具备、强度高，人们则感到满意，会产生积极性；否则，则无积极性。 保健因素 激励因素 指工作的内在因素，多与工作本身和工作内容有关 指工作的外在因素，多同工作条件和环境有关。 ◇公司政策 ◇工作条件 ◇成就 ◇人际关系 ◇管理方式 ◇承认 ◇工作本身 ◇薪水和收益 ◇责任 ◇生活与保障 ◇安全和地位 ◇提高 ◇监督的质量 ◇成长 不满意因素 满意因素

21 ◆满意的对立面不是不满意，而是没有满意；
2、满意与不满意不是相互对立的 ◆传统激励理论认为： 保健因素是否具备、强度如何，对应着员工“不满意”和“没有不满意”； ◆满意的对立面不是不满意，而是没有满意； 激励 激励的好 激励的不好 满意 不满意 ◆赫兹伯格认为： 激励因素是否具备、强度如何，对应着员工“满意”和“没有满意”； 保健因素 不足 充足 不满意 ◆不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意； 没有不满意 激励因素 不足 充足 没有满意 满 意

22 3、管理启示： ①不可忽视保健因素 它能消除不满意和防止不满意情绪的产生，保持人的积极性； ②重视利用激励因素
它能使人满意，调动人的积极性； ③正确识别和挑选激励因素 ④双因素理论促使管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系。 ⑤没有把“个人需要的满足”同“组织目标”的达到”这两点联系起来。

23 三、成就需要理论 成就需要论 麦克利兰 权 力 需 要 成 就 需 要 依 附 需 要

24 1、人的社会性需求 ◆对权力的需要： 指渴望影响或控制他人且不受他人控制的需要。 ◆对依附的需要： ◆对成就的需要：
权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，为他人负责任。 指渴望影响或控制他人且不受他人控制的需要。 ◆对依附的需要： 指渴望结成紧密的人际关系、回避冲突以及建立亲切的友谊的需要。即寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。 ◆对成就的需要： 高亲和需要的人更倾向于与他人进行交往，喜欢合作工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。 ----具有权力需要的人倾向成为领导者。 指渴望完成困难的事情，争取成功希望做得最好的需要。 具有高成就需要的人渴望将事情做得更为完美，获得更大的成功，追求在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。 ------具有依附需要的人倾向成为整合者。 -----具有高成就需要的人倾向成为企业家。

25 2、决定个人成就需要的因素： 3、管理启示： 成就需要=f（直接环境+个性） 所以，人的成就需要是可以后天培养的，它来自于环境。
●管理者要把具有高成就需要的人放在具有挑战性的工作岗位上，使他产生成就的动机并产生相应的行为。 ●加强对员工成就需要的培养与教育。

26 图内发生了什么事情？ 年轻人正在想什么？做什么？ 将会发生什么事情与结果？

27 不同的人性假设，决定着领导者对员工的态度认识和可能采取的领导行为。
四、人性假设理论 不同的人性假设，决定着领导者对员工的态度认识和可能采取的领导行为。 ◆古典管理学家： “经济人”假设，用物质刺激调动人的积极性。 ◆梅约的人际关系学说： “社会人”假设，强调人的社会和心理因素对劳动效率的影响。 ◆麦格雷戈： “自我实现人”假设。人的积极性来自工作，从事愿意做的工作以体现人生价值。 ◆约翰、莫尔斯等： “复杂人”假设

28 X理论和Y理论-----道格拉斯·麦格雷戈
（ ） 他认为：有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论，即人性本恶，另一种是基本上积极的Y理论，即人性本善。X理论阐述了独裁式的管理风格，而Y理论则阐述了民主式的管理风格。 基于这种思想，他提出了X理论一Y理论。 ◆美国著名的行为科学， 1935年，获哈佛大学哲学博士 ◆先后在哈佛大学、麻省理工学院任教，后任安第奥克学院任院长 ◆1957《企业的人性方面》；人性假设理论创始人，X—Y理论管理大师

29 1、“经济人”假设——“X”理论 主要观点 管理方法
◆生性懒惰，尽可能逃避工作； 管理者关心效率,其一采取“严厉、强硬” 的职权控制和制度；其二采取温和、收买、利诱； ◆缺乏雄心壮志，不愿承担责任； ◆天生以自我为中心，对组织需要漠不关心； ◆天生反对变革，安于现状； X理论假设人对于工作态度的评价是负面的。 ◆不怎么机灵，缺乏理智；

30 2、“自我实现人”假设——“Y”理论 主要观点 管理方法
◆人并非天生厌恶工作，而是自觉勤奋； ◇管理者应给员工创造条件，不断挖掘其潜力，激励其积极性与创造性。在设计工作时，使组织目标与个人目标一致。 ◆人不仅会承担责任，且会主动寻求职责； ◆管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力。 ◆人能够自我控制和自我指挥； ◆激励方式。对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要。 ◆人希望工作有所成就，实现自我； ◇在管理方式上，采用目标管理；工作扩大化、丰富化、授权及分权。 ◆人都具有丰富的想象力、智慧和创造力，具备正确决断的 能力； ◆在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。

31 理论评述 ◆X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人，但该理论也有很大的局限性。
不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任，在现实中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有的，要创造出这样一种环境，成本也往往太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。

32 X、Y理论应用 管仲： 贤不可威， 能不可抑， 恶不可寬， 惰不可温。 复 杂 人 第一组 第二组 ◆实验表明：
工作效率的高低不仅与工作性质、组织形式有关，而且还与职工有密切的关系。 工厂的工作效率比较高 第一组 用“X”理论指导管理实践 因此，人的需要时复杂的，既不是纯碎的经济动机，也不是单纯的社会人和视工作为乐趣的自我实现人，而是一个“复杂人”。 研究所的工作效率比较低 ◇不同的人有不同的需求结构； 复 杂 人 工厂的工作效率比较低 ◇人的很多需求不是天生的，而是后天形成的； 第二组 ◇人对不同组织和不同部门也会有不同的需求； 用“Y”理论指导管理实践 ◇一个人在组织中是否感到满足，肯于奉献，关键在于组织状况是否同他的心情结构一致； 研究所的工作效率比较高 ◇由于每个人都需求与能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应；

33 ●当为工作付出的代价小于获取的利益时，则会满足他们个性需求而工作； ●个人需求会响应领导的引导； ●大多数人要求在一种社会环境下生活与工作
我们的认识： ⒈人的需要是能够改变的 ●个人事务是人们关心的事情； ●当为工作付出的代价小于获取的利益时，则会满足他们个性需求而工作； ●个人需求会响应领导的引导； ●大多数人要求在一种社会环境下生活与工作 ●每个人的个性及需求各不相同； 2.对人性的认识直接影响领导者的领导方法。 3、对人性的认识十分重要。 ■ 激励就是一种使人产生行为动机的过程，一方面，激励可以产生有目的地行为去实现目的；另一方面，激励又可以减少防御性行为，增加建设性行为； 实现目标 反 馈 需 求 动机 有目的地行为 紧张 建设性行为 挫 折 ■领导者在激励下属时应该做到：“从人之性，顺人之情， 养人之欲，给人之求.” 反馈 防御性行为

34 第三节、过程型激励理论 研究从动机产生到采取行为的过程，解释人的行为是怎样被激发、引导、维持与阻止的。 期望理论 公平理论

35 一、公 平 理 论----斯里塔.亚当斯 绝对公平 相对公平 自己的付出代价与得到报酬的比较。
◆美国管理心理学家、行为科学家,公平理论的创始人，1963年发表了《工资不公 平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中，提出了公平理论的观点。 绝对公平 相对公平 ◇把自己现在付出与所得之比和过去的付出与所得之比进行比较； ◇把自己的付出与所得之比和他人的付出与所得之比进行比较； 自己的付出代价与得到报酬的比较。 ◆研究了个人与组织之间贡献与奖励的交换，即收入与报酬的关系，一个人不仅关心本人的结果与支出，而且还关心别人的结果与支出。

36 即把自己的付出与所得和他人相比较，由此而产生的不公平感将影响到他今后付出的努力。
1、理论基础： ◆员工总是进行比较，而比较的结果对于他们在工作中的努力程度有很大影响。 ◆主要研究报酬的公平性对人工作积极性的作用。 2、主要观点： ①员工的工作动机不仅受其绝对报酬的影响，还受相对报酬的影响。 ②比较对象： 他人、制度、自我； ③“贡献率”公式： Qp 对自己所获报酬的感觉 Qx 对他人所获报酬的感觉 即把自己的付出与所得和他人相比较，由此而产生的不公平感将影响到他今后付出的努力。 报酬 ：工资、表彰、晋升等 Ip 对自己付出的感觉 Ix 对他人付出的感觉 付出：教育、经验、能力、努 力水平等 即员工对报酬的满意度不仅与自己收入的绝对值（实际收入）有关，而且还与自己收入的相对值（报酬/付出）有关。 Qp Ip ＝ Qx Ix

37 谋求增加自己的报酬；谋求降低他人的报酬；谋求降低自己的贡献；谋求增加他人的贡献
④比较方法： ◆社会（横向）比较： 感到报酬公平，心情 舒畅，努力工作； ●若Qp/Ip=Qx/Ix 谋求增加自己的报酬；谋求降低他人的报酬；谋求降低自己的贡献；谋求增加他人的贡献 感到不公平，心理紧张，满腔怨气，采取行为谋求公平 ●若Qp/Ip＜Qx/Ix 有可能自觉增加贡献，但时间很短，会重新过高估计自己的贡献而心安理得；也可能先是暗喜，而后担心同事评头论足，影响关系，故在工作中谨慎小心。 感到公平，心里高兴，心理平衡 ●若Qp/Ip＞Qx/Ix

38 3、管理启示： ◆历史（纵向）比较： 感到公平，积极性不变； ●若(Q/I)A＝(Q/I)B ①应重视相对报酬问题，尽可能实现相对报酬公平；
②员工对工作任务以及管理制度，都有可能产生不公平的影响； ●若(Q/I)A＜(Q/I)B 感到不公平，积极性下降； ③加强教育与沟通; 认为是自己能力与经验提高所致，也 不会增加积极性； ●若(Q/I)A＞(Q/I)B ④员工对公平的判断是极其主观的;

39 弗鲁姆对管理思想发展的贡献 ： 维托克.弗鲁姆 ◆获耶鲁大学博士学位.曾在宾州大学和卡内基—梅隆大学执教， 并长期担任耶鲁大学心理学教授。曾任美国管理学会主席，美国工业与组织心理学会会长。 目标 二期望理论 研究组织中个人的激励和动机，率先提出了比较完备的期望理论模式； ◆认为人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。 ◆某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。 ◆《工作与动机》1964; 《领导与决策》1975

40 ③激励的心理过程 ②E与V的组合决定激励力量的大小： E高×V高＝M高 E中×V中＝M中 E低×V低＝M低 E高×V低＝M低
①激励力（M）=效价（V）×期望值（E） ③激励的心理过程 E高×V高＝M高 E中×V中＝M中 E低×V低＝M低 付出努力的行为是否能够取得预期的结果---“E” M—指人们受激励的程度。既愿意为达到目标而努力的程度。 V—指人们对行动的结果能满足其需要的程度的估计。 E—指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计。 E高×V低＝M低 E低×V高＝M低 努力与 工作的结果能否带来期望的报酬 结论：要想达到预期的激励效果，不仅要提高效价“V”，而且还使员工有足够的信心，即提高“E”。 其取值范围可由+1到-1 其取值范围由0到+1

41 ④期望模式图 满足感 反 馈 绩效 反 馈 报酬的价值V 完成任务的能力 内在报酬 努力 外在报酬 努力并获取报酬的概率E 对任务的理解能力
反 馈 报酬的价值V 完成任务的能力 内在报酬 满足感 努力 绩效 外在报酬 努力并获取报酬的概率E 对任务的理解能力 反 馈 12-63

42 ⑤决定员工对待工作的态度 的因素 努力与绩效的关系 绩效与报酬的关系 报酬与满足的关系

43 ⑥小结： ●期望理论的基础：自我利益； ●期望理论的核心： 领导希望员工的行为; 员工希望得到奖赏; ●期望理论的假说 :
领导知道什么对员工最有吸引力。 ●期望理论员工判断依据：员工的个人知觉 ●期望理论的关键： 正确识别个人目标和判断三大关系 努力与绩效的关系；绩效与报酬的关系；报酬与满足的关系；

44 ⑦管理启示 ●管理者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标； ●人与事的对称性——使员工是能力与工作需求之间相对称；
●明确员工的个体需要，界定组织提供的结果； ●为员工提供条件； ●提高员工完成工作的主观能动性； ●设置富有挑战性的目标——使执行者的能力略低于工作要求； ●正确评价员工的绩效并及时奖赏；

45 第四节：行为改造型激励理论 行为改造 ◆外 因 ◆内 因 ◆内因加外因 通过改变思想认识和外部环境刺激相结合。 ——归因论 ——挫折论
行为改造型激励理论——把人的消极行为改造成积极行为。 ◆外 因 行为改造 ◆内 因 人的行为是对外部环境刺激作出反应，只要通过改变外部环境刺激即可。 ◆内因加外因 人的内在思想认识指导与推动着人的动机，要改变人的内在思想认识。 通过改变思想认识和外部环境刺激相结合。 ——操作条件反射论（强化论） ——归因论 ——挫折论

46 1、操作条件反射论---伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（1904-1990）
◆1931年获耶鲁大学心理学博士学位；哈佛大学终身教授 。 ◆他设计了研究操作性条件反射的实验装置 “斯金纳箱”，揭示了操作性条件反射的规律。 ◆《科学与人类行为》； 《自由与人类的控制》 ◆创立了强化论（操作条件反射论）-----强化就是通过强化物增强某种行为的过程，而强化物就是增加反应可能性的任何刺激。 ◆1958年美国授予他 “卓越科学贡献奖”，1968年他荣获美国国家科学 奖章。被誉为“教学机器之父”。 ◆创建了“教学机器与程序教学 ”教学法。

47 人 的 行 为 人的行为=f（所获刺激） 该行为的产生是来自环境的刺激反复作用的结果。 本能行为 反应性行为 操作性行为
是后天培养而成的，是环境作用与人而产生的反应。 是人为达到一定目的而作用与环境的行为。 是生而有之地行为。

48 巴甫洛夫条件反射实验 ◆动物的反应不是由已知的某种刺激物引起的 ，操作性行为（压杠杆）是获得强化刺激的结果。 斯金纳暗箱
◆实验的目的是为了揭示刺激与反应的关系，从而达到有效控制有机体行为的目的。 压杆 食物丸 该行为的产生是来自环境的刺激反复作用的结果。

49 ●通过控制强化物控制人的行为，达到改造行为的目的。 ●激励模式：
①、主要观点 ●强化刺激： ●强化物：增加强化刺激强度的刺激物。 ●通过控制强化物控制人的行为，达到改造行为的目的。 ●激励模式： 人为了达到某种目的，便产生作用与环境的行为，该行为的结果使其得到满足，这种行为就会重复出现，行为发出的频率就会增加。 管理者可以通过控制强化物来控制人的行为，以达到改造行为的目的。 “重赏之下必有勇夫” “厚其禄以尽其能，重其刑以禁奸邪” 目标前因刺激 行 为 绩 效 报 酬

50 ②、强化论与内容型激励理论的主要区别： 内容型： 需要 动机 行为 报酬 在激励模式上 强化论： 目标 行为 绩效 报酬 内容型：
着重研究人的内在需要与动机是推动行为的动力 内容型： 在着重点上 是从决定行为的外部条件来解释人的行为，不考虑人的心理状态 强化论： 在起点上 内容型： 据行为的绩效给予报酬以满足需要 据行为的结果和所获的报酬，以决定以后的行为是保持、增加或消失 强化论： 在控制上 内容型： 如何激发人的内在需要与动机 控制刺激人的强化物（行为产生前的客观目标或行为产生后据绩效的奖惩） 强化论：

51 强 化 ③、管理启示: 正强化 负强化 ◇对符合组织要求的行为予于肯定与奖赏，以巩固保持该行为重复出现 ◇物质奖励和精神奖励。
强 化 正强化 ◇对符合组织要求的行为予于肯定与奖赏，以巩固保持该行为重复出现 ◇物质奖励和精神奖励。 ◇强化方式：间断性、强化时间和数量不固定，要及时、公平。 负强化 ◇惩罚那些不符合组织目标要求的行为，以便使其行为减弱或消失。 ◇物质惩罚和批评。 ◇强化方式：连续性。

52 ◆明确强化目标与行为方向 ④强化论运用到原则 ◆选准强化物 ◆正、负结合，多奖少惩 ◆及时反馈

53 2、归 因 理 论 归 因 类 别 情景归因 个人倾向归因

54 成功与失败的归因因素 内部因素 努力 能力 不稳定性因素 稳定性因素 外部因素 任务难度 机遇

55 环境原因 3 挫折理论 挫折原因 个人原因 情绪表现 受挫表现 行为表现 攻击、退化、固执、妥协

56 当代激励理论的综合 高成就需求 能力 个人努力 个人目标 个人绩效 组织奖赏 对任务难度大理解 目标引导行为 绩效评估标准 公平性比较
强 化 主导需求 目标引导行为 12-78

57 少了“U”，我们就不能拼写“SUCCESS”（少了你，我们无法成功）
第四节：激励实务 少了“U”，我们就不能拼写“SUCCESS”（少了你，我们无法成功）

58 常用激励方式 ◆工作激励 ◆成果激励 ◆批评激励 ◆培训教育激励 通过分配适当的工作来激发员工的工作热情。
在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，使其行为良性循环。 ◆批评激励 通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。 ◆培训教育激励 通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情

59 激 励 计 划 ◆薪酬管理 ◆员工持股计划 (享有企业股权） ◆灵活的工作日程 ◆目标管理（MBO）
绩效（奖励）工资、分红、总奖金、知识工资 ◆员工持股计划 (享有企业股权） ◆灵活的工作日程 ◆目标管理（MBO） 目标激励的组成：具体性、参与决策、明确时间、绩效反馈

60 一般分类方法 ●物质激励 ●精神激励 ●工作激励 以物质利益为诱因，刺激员工物质需求的方法。 ◇目标激励： ◇支持性激励：
（Material Incentives—MI） 以物质利益为诱因，刺激员工物质需求的方法。 ●精神激励 （Spiritual Incentives—SI） ◇目标激励： ●工作激励 （work Incentives—WI） ◇支持性激励： ◆让员工满意于自己所从事的工作是最大的激励。 ◇榜样激励： ◇竞争激励： Competitive Pressure—CP ◆工作要适应性、挑战性、完整性、自主性、扩大化、丰富化.

61 激励的行为动力 SI 高 MI 高 ◇MI、SI表现为拉力（内力） M ◇CP是推力（外力） ◇人的行为动力M
B ◇MI、SI表现为拉力（内力） M SI ◇CP是推力（外力） A MI CP MI ◇人的行为动力M 高 SI Motine）=f（MI、SI、CP） SI SI SI MI MI MI CP CP MI CP 个体户 国有职工 知识分子 宗教信徒 CP