Chapter 8 激勵：從觀念到應用 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用.

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2 Chapter 8 激勵：從觀念到應用 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

3 1. 描述工作特性模式，並評估其改變工作環境的激勵效果
研讀本章後，你應該能： 1. 描述工作特性模式，並評估其改變工作環境的激勵效果 2. 比較並對照三種主要的工作再設計方法 3. 確認三種工作安排的方式，並顯示其如何激勵員工 4. 舉出衡量員工投入的例子，並顯示其如何激勵員工 5. 說明不同類型的變動薪資計畫如何提升對員工的激勵 6. 解釋彈性福利制如何將福利轉變成激勵因子 7. 確認內在報酬的激勵優勢 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

4 經由工作設計來激勵：工作特性模式 1/2 工作特性模式(JCM)
J. Richard Hackman與Greg Oldham提出，任何工作都能夠用五個核心構面加以描述： 技能多樣性(skill variety)：員工需應用多種技能與才華，以應付工作中各種不同活動的程度 任務完整性(task identity)：工作完整且可辨認出工作成果的程度 任務重要性(task significance)。工作任務影響他人生活或工作的程度 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

5 經由工作設計來激勵：工作特性模式 2/2 自主性(autonomy)：工作提供充分自由、獨立性及裁量權，個人得以自行安排工作排程與工作方式的程度 回饋性(feedback)：員工可直接且清楚地獲知其工作活動執行績效的程度 工作特性模式將技能多樣性、任務完整性、任務重要性這三個構面結合在一起 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

6 工作特性模式 員工追求自尊或自我實現的成長需求強度為工作核心構面之調節變數 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

7 激勵潛能指標 (MPS) 將五個構面整合成一個激勵的預測指標
激勵潛能得分高的工作具有激勵效果，能提升績效與工作滿足感，並降低曠職與離職的可能性 . 工作構面是造成心理影響後，進而影響個人跟工作的產出，而非直接影響。 JCM的架構有研究結論支持，但MPS沒有實證且應用有所限制 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

8 工作如何再設計 ? 工作輪調 定期讓員工橫向地調往工作技能要求類似的另一項工作 工作擴大化 水平地增加工作任務 工作豐富化
垂直地增加工作任務 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

9 工作豐富化的指導方針 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

10 工作安排的選擇 彈性工時 每個人每星期都有特定的上班時段，但是在這個特定時段之外，員工可以自由安排其他工作時間
每個工作天都有一段共同核心時間，在核心時段外的才是屬於彈性時間 工作分享 它允許兩個或多個工作人員分攤一份傳統每週40個工時的工作 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

11 其他工作模式：電子通勤 電子通勤 員工只要在家裡擁有一部與辦公室連線的電腦，一週至少在家工作兩天 虛擬辦公室 員工透過一些連線設備在外面工作
適合電子通勤的工作類型 例行性的資訊處理工作 機動性高的活動 高知識的專業任務 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

12 電子通勤的優缺點 優點 缺點 雇主 吸引更多的應徵者 員工缺乏直接監督 提高生產力 使得管理者更難協調團隊工作 降低離職率 提振士氣
省辦公空間成本 缺點 雇主 員工缺乏直接監督 使得管理者更難協調團隊工作 難以評估工作的品質 員工 增加疏離感 不常見面的員工會被忽略，或是低估這些員工的貢獻 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

13 激勵不是績效的全部 P = f(A × M × O) 能力 (A) 激勵 表現的機會 (M) (O) 績效 (P)
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14 員工投入 為一種參與的過程，過程中利用員工的投入來增加其對組織成功的承諾。
讓員工投入與其相關的決策中，並增加員工的自主性與工作控制權 ，對組織的好處： 員工將會更受激勵 對組織更有承諾 生產力提高 更滿意其工作 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

15 員工投入類型 1/2 參與管理 部屬能分享一定程度之直屬上司的決策權 代表參與 員工代表委員會
員工代表委員會是被任命或推選的員工所組成的團體，當管理階層制定如人事這類的決策時，必須先與其商議 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

16 員工投入類型 2/2 董事代表 某些員工在公司董事會中擁有席位，並身為公司其他員工的權利代表 品管圈
品管圈是一個工作團體，團員定期聚會，通常是每週一次，討論品質上的問題、調查問題的起因、提出解決方案，以及採取修正措施 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

17 賦權對Wegmans這家食品超市而言，被視為是一項公司價值。這家區域型連鎖超商鼓勵員工參與決策，包括和自己工作相關及顧客滿意的決策。照片中的主廚正在Wegmans店內的餐廳烹飪，他所做的現場決策並不需要經過主管同意。例如，如果客戶要的產品正好Wegmans沒有存貨，任何員工都能啟動為客戶採辦的流程。Wegmans相信賦權予員工能提高其滿意度與生產力。 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

18 員工投入計畫與激勵理論的連結 ERG理論 二因子理論 Y理論 激發個人成就需求 滿足對責任、成就、認同與成長的需求 提供內在激勵
員工想要參與制定與執行決策的機會 二因子理論 提供內在激勵 更多的成長、責任與投入工作的機會 ERG理論 激發個人成就需求 滿足對責任、成就、認同與成長的需求 提升自信 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

19 四個重要的策略性報酬決策 支付給員工到什麼程度 透過建立薪資結構來決定 如何支付給個別員工 透過變動薪資計畫與技能基礎薪資計畫來決定
提供什麼樣的福利，特別是能否提供員工所選的福利 彈性福利 如何建構員工表彰計畫 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

20 1.支付到什麼程度： 建立薪資結構 內部價值 工作對組織的價值 透過工作評估程序確立 外部價值 組織薪資相對於其他同業的外在競爭力
透過薪資調查來確立 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

21 1.支付到什麼程度： 建立薪資結構 決定組織的薪資水平在勞動市場的相對競爭力 支付給優於市場平均水準的薪資 員工有較高的忠誠度
吸引條件較好、動機較強的員工 較低的薪資水平 較高的離職率 較低的員工忠誠度 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

22 2.如何給薪： 透過變動薪資計畫來獎勵個別員工 1/3
變動薪資計畫的類型 按件計酬制 : 勞工只要生產完成一單位，就可以獲得固定金額的支付 限制：對很多工作來說並不適用 功績基礎制：將員工薪資的一部分建立在以個人／組織績效水準為基礎上，故薪資會隨績效程度而波動 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

23 德州Houston地區的Will Rogers小學，一年級老師Kim Hemmis的學生通過州與聯邦的考試，而且成績斐然，她因此得到額外的獎金。該市的教育委員會採取功績薪資，「教師績效計畫」獎勵老師努力工作，盡力提升學生的學業表現。這個計畫將教師的部分薪資與其績效連結，而非只看年資和等級。針對教師個人的績效，以獎金或津貼來獎勵他們，這樣的變動薪資計畫已廣泛被許多企業和政府機構所採用。

24 2.如何給薪： 透過變動薪資計畫來獎勵個別員工 2/3
價值基礎薪資 : 以目標產出結果為支付基礎 將最好與最差績效者之間的薪資差異拉大 限制：該計畫基於每年的績效評估，能動用的加薪總額非常少，工會抗拒價值薪資計畫 紅利與獎金： 以最近績效而非歷史績效來獎勵員工 限制：員工將其視為薪資 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

25 2.如何給薪： 透過技能基礎薪資來獎勵個別員工 3/3
技能基礎薪資的類型: 視員工擁有多少技能，或是能做多少工作來設定薪資水準 利潤分享計畫 : 屬於組織全體的計畫，基於公司的獲利性而設計一些公式以分配報酬 利益共享 : 依某一時期團體生產力改善的狀況，來決定分配的總金額 員工認股計畫 (ESOPs) 員工可以低於市價的水準取得股票 ，分享公司利潤 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

26 3. 發展福利配套組合：彈性福利 允許每一員工個別挑選符合自己需求及狀況的福利，再將這些福利組合起來形成一個福利配套組合 。 模組式計畫
預先設計的福利配套組合，將每一個模組總和起來，以滿足特定員工團體的需求 核心外加計畫 由基本福利為核心，外加選單中的其他福利選項 彈性支出帳戶 允許員工將計畫所提供的金額撥出以支付特定服務 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

27 照片中，軟體開發公司Oracle的員工正在公司餐廳用餐。除了提供員工基本福利組合之外，並能讓員工依其特殊的個人與家庭需求，來選擇額外的福利及福利涵蓋的範圍。OracleFlex計畫給予員工彈性信貸，他們能以此購買福利項目，故員工可控制每一福利選項所支出的金額。若有剩餘的額度，員工可將其撥入課稅所得帳戶，或401(k)儲蓄計畫、保健償付及眷屬照護償付帳戶。 （ 資料來源︰Owen Brewer/ SacramentoBee/ Newscom）

28 4. 如何建構員工表彰計畫 內在報酬：員工表彰計畫 表揚特定員工 鼓勵與感謝員工的好表現 使用此方式者越來越多 員工表彰計畫的優點
滿足員工被表揚的心理需求 花費不多 鼓勵表彰的行為再次發生 員工表彰計畫的缺點 工作的績效評估準則不夠具體明確，易讓管理者有操控此制度的機會 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

29 全球化啟示 工作特性與工作豐富化 在不同文化中的工作特性模式時，結果並不一致 電子通勤
美國應用電子通勤比例較高，而歐洲員工對電子通勤的興趣程度和美國員工一樣 變動薪資 沒有太多研究佐證，應用時有其相關的假設前提 彈性福利 此概念已逐漸蔓延至全球 員工投入 員工投入計畫必須適應各國文化 組織行為學 Chapter 8 激勵：從觀念到應用

30 結論與對管理者的啟示 組織內激勵員工的要素 承認個人差異 利用目標與回饋 讓員工參與可影響他們的決策 連結報酬與績效 檢查制度的公平性
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