第一节 物流系统模式及其设计 第二节 物流管理组织设计

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1 第一节 物流系统模式及其设计 第二节 物流管理组织设计
第三章 物流系统模式及组织设计 第一节 物流系统模式及其设计 第二节 物流管理组织设计

2 第一节 物流系统模式及其设计 一、物流系统模式的含义
第一节 物流系统模式及其设计 一、物流系统模式的含义 在企业（内部、外部）供应链物流渠道上，物流节点(nodes)与线路(route)及其功能的组合一旦稳定下来就形成了物流系统模式。 物流系统模式的表现形态是物流节点与线路的组合，其内在的精髓是组合后的物流系统运行机制。 物流系统模式的设计依据是企业物流系统的目的。

3 二、物流系统模式的设计内容及其意义 1、设计内容
根据物流系统模式内涵，设计物流系统模式主要任务是明确物流节点在供应链中的地位及其功能、供应链库存的控制方式、各节点的物流衔接方式、信息处理与传递的方式与手段，并对整个系统运行机制进行安排等。 2、意义 由于物流系统模式反映了企业物流管理体制、业务流程，决定了企业物流组织机构设置与人员配备、物流设施的取舍、规模及布置，整个网络节点的设置规划等，是物流设施规划设计的前提条件，因此优化企业物流系统模式对提高企业物流效率、效益乃至企业竞争能力均有十分现实的意义。

4 3、示例 （1）MD公司原有传统供应物流系统模式 供应商 集团公司 原材料库 A子公司 B子公司 生产车间1 生产车间2 生产车间3
生产车间4 公司采购部 采购订单 外部运输 补库 申请计划 内部运输 内部领料 内部搬运

5 （2）MD公司新设计的供应物流系统模式 通知供应商、订单 基于互联网（WEB）的ERP 远距离零部件 供应商（成品仓库） 补货 供应商租用的
近距离零部件 基于互联网（WEB）的ERP 生产车间 供应商租用的 车间仓库片区 区域销售仓库 经 销 商 通知供应商、订单 补货 配送 取货 JIT配送 订单 物料需求清单 盘点库存 销售统计反馈 自 动 配 送

6 基于互联网（WEB）的ERP 快速反应（Quick Response ：QR）
高效客户反应（Efficient Consumer Response：ECR） 联合库存管理（Jointly Managed Inventory：JMI） 供应商管理库存（Vendor Managed Inventory ：VMI） 虚拟物流（virtual logistics ：VL） 连续补充（Continuous Replenishment： CR）

7 （3）新的MD公司供应物流系统模式特点 主要是取消公司二级仓库设施及其机构，在管理机制上采用VMI管理库存，对整条供应链资源整合，优选供应商，实施供应链管理，建立企业ERP（企业资源管理）系统，并与供应商建立了直接的电子交货平台，通过互联网（WEB）共享信息，在进行后端的供应物流系统模式进行优化的同时，公司还加紧对前端销售物流系统的改造，为终端经销商安装进销存软件。 基于互联网的信息网络为纽带，对供应链上端，远距离零部件供应商租赁MD公司仓库里一个片区为MD公司的库存保障，MD公司生产采用取货制，近距离零部件供应商实施JIT配送供应零部件，实现MD公司生产零库存。面对供应链下端，MD公司主动管理经销商库存，以配送为手段，以自身的最少的库存保证经销商的销售。

8 （4）MD公司供应物流系统模式变革的效果及影响
经过物流系统模式变革，MD公司不仅因为省去了众多的仓储设施而使仓储费用大幅度减少，而且供应链管理能力得到提升，原材料库存与成品库存直线下降，资金周转加快、风险下降，销售量同比2001年度增长50%-60%，在激烈的市场竞争下维持相当的利润。当然MD公司的业务流程、物流管理体制、组织机构与人员配备也作了相当大的变动与调整。

9 三、物流系统模式设计的理论依据 1、商物分离理论 生产商 用户 经销商A 经销商B 物流 商流1 商流2 商流3 生产商 用户 经销商A
物流1 物流2 物流3 商流1 商流2 商流3

10 2、供应链管理（SCM）理论 供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
实施供应链管理，其运行机制也非常关键。供应链管理运行机制主要是合作企业建立战略联盟，在信息共享的基础上形成一个有效的利益共享与风险共担的合作机制，对供应链资源进行集成与优化。

11 3、业务流程重组理论 业务流程重组（Business Process Reengineering ，BPR）就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。 业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链（Value Chain）。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

12 海尔物流: “一流三网” “一流”:以定单信息流为中心; “三网”:全球供应链资源网络、 全球配送资源网络 计算机信息网络

13 流程再造—流程型组织：process organization

14

15 海尔管理六大理论——日清日结方法与工具 O — Overall，海尔称其为全方位； E —（1）Everyone，指每个人，
—（2）Everything，指每件事， —（3）Everyday，指每一天； —（4）Everywhen，随时；　　 —（5）Everywhere，随地； 　　 C —（1）Control，控制， —（2）Clear，清理。

16 做好了才叫做

17 海尔的管理逻辑 建立完善目标体系、日清体系和激励体系，即海尔的三张表：“损益表”、“日清表”、“人单酬表”。损益表体现目标定位，每个人的单到底是怎样的，做什么是益，做什么是损，两者的差距在哪里，然后根据“日清表”来关“差”。如果没有日清体系，便无法将全年目标化解成每季、每月、每周、每日的目标，一切都将是虚的。人单酬表就是激励体系，是员工实现价值的温度计。

18 海尔的内向物流 海尔物流JIT采购管理体系：

19 海尔的内向物流 海尔物流JIT配送管理体系： 原料配送JIT :                                成品配送JIT:

20 海尔外向物流 海尔物流使用SAP/ LES系统进行全球物流运作管理,包括： 资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本；
订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度； 运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控； 仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警。 KPI分析：物流节点kpi自动取数分析。（Key Performance Indicator关键绩效指标 ）

21 海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理，红色是每一个扫描点。

22 海尔生产物流PL 海尔销售物流 DL

23 VMI：Vendor ManagedInventory

24 四、几种典型的物流系统运行模式 分销物流系统的一般运行模式
工厂 物流中心 顾客 随着顾客的订货，库存会逐渐减少，当到达一定基准时从工厂仓库补充进货。工厂根据其仓库库存的变化，安排生产计划，补充仓库的存货。这样，就形成了一个良好的商品供应系统。 这个系统是以市场需求、向顾客配送货物为起点的，根据物流中心库存的变化补充进货为特征的物流系统，是物流系统的典型运行机制。 能否构成物流系统的关键，不在于是否有物流中心、仓库和运输手段，关键在于 构成要素之间是否存在为了实现同一目的的相互连动、按照一定的规则有秩序地 运行机制。

25 1、物流中心（Logistics Centre）库存集中型
这是制造企业具有代表性的物流系统基本模式，是建立在双重区域处理基础上的物流系统化的有效模式 其含义是将库存划分为两个区域，一个是配送中心，另一个是库存中心。由于市场的销售动向难以把握，库存集中放置在与工厂相邻的物流中心，配置在市场附近的配送中心保有3天或一周左右的少量必要的库存。 根据出库动向，由物流中心向配送中心补充库存。从而构筑起效率化的作业系统。 订货 补货 补货 物流中心 （大量库存） 配送中心 （少量库存） 顾客 工厂 运输 运输 配送

26 2、配送中心(Distribution Centre)换载基地型
这种模式是适应及时生产、及时配送方式的一种物流系统。换载基地属于没有库存的配送基地。 其运作原理是：零售店的订货信息传达到物流中心后，物流中心按照换载基地的类别、零售店铺类别拣选出货物后，装入小型集装箱，用大型车辆将集装箱运送到换载中心，在换载中心将集装箱再换载到小型的集装箱运送车上进行配送。 订货 工厂 物流中心拣选 （装小集装箱） 配送中心 换载基地 顾客 大型 车辆 小型 集装箱 运输 运送

27 3、C类商品后方配置型 这里的C类商品时指出库频率十分低的那些商品。这种模式将偶尔出库的商品集中放置在工厂附近的物流中心，配送中心只备有出库频率高和较高的A、B两类商品，当顾客需要C类商品时，由工厂的物流中心直接送达顾客或经由配送中心转送。 订货 工厂 物流中心 顾客 配送中心 （A、B类商品） C类商品配送

28 4、多频率小批量集中出库型 这种模式是将大批量货物的物流业务与多品种小批量货物的物流业务分离开来，以提高多品种小批量货物分拣和出库等作业效率，便于实现机械化作业。 其运作原理是：在区域物流中心（Regional Distribution Center: RDC）进行多品种小批量货物分拣，然后运送批量出货中心（FDC），批量出货中心（Front Distribution Center：FDC）将送来的分拣好的小批量货物与大批量货物放在一起向顾客配送。这种批量出货中心称之为FDC，即前方配送中心，承担着批量货物分拣和小批量多品种货物向顾客配送的任务。 区域物流中心RDC （多品种小批量分拣） 批量出库中心FDC （大批货物分拣） 顾客 FDC前方配送中心型 小批 运送 小批+大批 配送 （Regional Distribution Center )

29 5、工厂直达送货型 这是企业物流系统的一种极端形式，在多数情况下，与第一种类型的物流系统结合在一起使用。 订货 顾客 工厂仓库 直送

30 五、物流系统模式的运行效果评价 物流系统所肩负的使命可以用总成本和物流服务来衡量。
物流成本直接关系到所期望的物流服务水平，一般来说，对服务的期望越大，物流总成本也越高。 有效的物流表现的关键是要在服务与总成本的开支之间形成一种均衡。

31 第二节 物流管理组织设计 一、物流管理组织设计含义及任务 1、物流管理组织设计含义
第二节 物流管理组织设计 一、物流管理组织设计含义及任务 1、物流管理组织设计含义 组织设计是指为了有效地实现企业经营战略目标而探索应该如何设计组织结构。它是实现企业职能重组的重要环节。 物流管理组织设计基础是物流系统模式 设计思想是推进企业物流内部一体化并向外部一体化，即供应链物流管理方向发展，促进企业物流系统资源整体优化。

32 2、物流管理组织设计的任务 物流管理组织设计包括： 1、生产企业物流组织体系的设计 2、专业物流企业职能管理组织体系的设计

33 二、物流管理组织设计的原则 岗位目标 1、有效性原则 2、统一指挥原则 3、合理管理幅度原则 4、职责与职权对等原则 5、协调原则 责 权
利 能 360度监督

34 三、物流管理体制的定位决策 根据企业各管理层次的物流管理权限配置，企业物流管理体制可分为： 分散管理体制 集中管理体制
集中与分散相结合：集中与分散相结合管理体制，是分散管理与集中管理体制两种形式的结合，以求得两方面的优势。

35 1、集中管理体制 集中管理体制是将整个公司的物流活动集中由一人领导，在公司设立一级物流管理组织，由一级组织组织物流活动和管理活动，物流设施集中统一，权利高度集中，企业内部物流管理采取严格的计划申报制度。 优点： 公司可以密切控制各项物流活动，协同所有的物流业务，有效整合整个企业的物流资源，提高物流设施设备的利用率，从而享受大规模运作带来的高效率。 缺点： 但管理层次多，程序复杂，物流反应速度较慢，有时工作效率低下，另与公司其他部门协调难度大，甚至易发生冲突。 特别是不同系列的产品在营销、物流和生产等方面存在明显差异，集中管理体制就没有意义难以发挥规模经济效益。

36 2、分散管理体制 分散式管理体制就是物流作业与管理职能分散在企业的各个部门，企业无统一的物流管理机构组织。
各产品分组或各分支机构均负责管理物流活动，建立起各自独立的分散的物流组织为各自部门服务。物流合理化的计划、方案以及企业物流体制效率化的任务都由供应、生产、销售部门的管理人员兼管。 优点： 与集中管理体制相比，分散管理体制由于各分支机构物流与其他业务协调好，柔性化程度高，可以对客户的需求做出更快、更个性化的反应。 缺点： 从公司整体角度来看，各自为政、作业分散、管理分割，重复储运、资源浪费、物流协调难度大，规模效益难以发挥，并且信息经常被扭曲、责任模糊。

37 3、物流组织的演进 1.物流功能集成化发展阶段（部门物流功能） 2.物流功能一体化组织阶段（环节物流功能） 3.物流过程一体化组织阶段（企业物流功能） 4.虚拟与网络化物流组织阶段（供应链物流功能）

38 四、企业物流组织机构基本模式 1、统一的直线职能型管理组织模式
在公司设立一级物流管理组织，由一级组织组织物流活动和管理活动，物流设施集中统一，权利高度集中，是典型集中管理体制。

39 库存控制 总经理 物流部 B分公司 A分公司 财务部 生产 市场与销售 工艺 财务分析 财务核算 采购供应 仓储管理 运输配送 订单处理 物料计划

40 库存控制 总经理 物流部 B分公司 A分公司 财务部 生产 市场与销售 工艺 财务分析 财务核算 采购供应 仓储管理 运输配送 订单处理 物料计划 物流推进部 物流分析 物流规划 物流技术推广

41 2、初级事业部型管理组织模式 在这种物流管理组织结构中，企业以独立的形式设置物流管理部门，并安排在全企业物流总管的地位上，与生产销售部门并列，统一指挥、协调各分支机构物流人员执行物流，它以物流改善作为推动物流工作的中心 这种形式适用于实行直线制经营管理组织形式的企业，是一种物流偏集中的集中与分散相结合管理模式

42 总经理 物流部 生产公司 销售公司 A制造公司 物料科 B制造公司 供应公司 订货 处理 搬运 在制品 库存 采购 运输 仓储 管理 产品 发运

43 总经理 物流部 生产公司 销售公司 A制造公司 物料科 B制造公司 供应公司 订货 处理 搬运 在制品 库存 采购 运输 仓储 管理 产品 发运 物流咨询部

44 3、事业部制物流管理组织结构模式 这种结构主要应用在规模较大，实行分权的事业部制组织形式的企业中。
它以事业部门的产品为中心组织物流活动，使物流人员与产品结合在一起发挥作用。 这种结构把围绕产品发生的整个物流活动一体化，不仅包括产品物流，而且包括组织资材供应、库存管理、商品配送等许多方面。 在这里，是以产品为主线实现物流一体化，从产品原材料开始一直到把产品送达消费者的整个过程物流活动都依靠一个物流管理机构进行管理。

45 总经理 产品事业部 物流部 综合职能部门 生 产 工 厂 物 料 科 物流人员 在制品库存 产品包装 装卸搬运 成品储存 产品配送 订单处理 物料采购 仓储管理 运输 物料计划 库存控制 物流技术

46 4、物流子公司型物流管理组织结构 20世纪60年代后期，出现了物流管理组织的一种新的形式——物流子公司。
这种管理组织形式是把公司或企业的物流管理的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立的企业，实行社会化、专业化经营。

47 总经理 制造分公司 物流分公司 销售分公司 采 购 装 卸 搬 运 仓 储 库 存 控 制 输 配 送 包

48 理论依据 1、商物分离 日本早稻田大学中西教授对建立物流子公司的基本目的有过如下表述：
“物流分公司是根据商业与物流分离体制建立起来的，是站在整个企业的观点，以物流管理效率化和降低费用作为第一目标的。” 2、专业分工 3、主辅分离 4、核心能力 5、物流作业系统化（但管理难以系统化）

49 优点 （1）使物流费用明确化，提高人们对物流成本核算的认识 （2）具有法人资格，能够进行以利润为中心的管理，有利于物流效率的提高。
（3）摆脱企业内轻视物流工作的陈腐观念，大大地改变了物流业务的地位，从而有利于调动物流工作人员的积极性。 （4）物流业务专门化和统一指挥，也便于加强对物流人员的劳务管理 （5）利于开拓物流业务新领域。实行社会经营，其业务领域是无限制，可以承担许多企业、公司的物流业务。

50 缺点与趋势 （1）业务独立化之后，子公司与原有企业成为主顾关系，二者之间的抗衡、竞争和矛盾会使原有企业不愿接受子公司提出的物流合理化建议，从而不利于原有企业物流合理化的推进。 （2）如果物流子公司不和原有企业彻底脱钩，也会因原有企业转嫁损失、物流不合理，以及由于对原有企业的依赖而无法自主经营。 从国外物流管理组织发展来看，把企业物流作业职能剥离出来，第三方化，作为独立的事业部门，实行的以利润为中心的经济责任制，是物流机构的理想目标，发展物流子公司是企业物流组织变革的方向。 但企业物流系统化管理功能往往难以剥离，因此将非核心的物流作业功能剥离或外包，而整个物流系统管理企业自我营运，是企业今后物流组织变革的主要趋势。

51 5、第三方物流（TPL）企业组织模式 虚拟物流是指以计算机网络技术进行物流运作与管理，实现企业间物流资源共享和优化配置的物流方式。

52 第四方物流（FPL）