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第七章 竞争性战略 7.1 基本竞争战略 1980年，《竞争战略》迈克尔﹒波特提出 企业可采用的三种成功的基本竞争定位竞争战 略。
7.1 基本竞争战略 1980年，《竞争战略》迈克尔﹒波特提出 企业可采用的三种成功的基本竞争定位竞争战 略。 成本领先战略 差异化战略 集中化战略（市场聚焦战略）
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波特的竞争战略模型 战略基础 成本 差别 成本领先战略 差别化战略 市场聚焦战略 全部 局部 市场范围
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一、成本领先战略 成本领先战略：通过简化产品、改进设计、节约材料、降低费用、生产创新、自动化等手段使总成本降到行业最低，从而获得高于行业平均水平的利润。 优势 劣势 1．应对价格战； 2．低价吸引顾客； 3．设置进入门槛； 4．增加讨价能力。 1．所需条件多； 2．所需投入大； 3．常常会失效； 4．可能影响质量。
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1．全心经营，比别人更尽心尽力； 2．和同事分享你的利润； 3．激励你的同事； 4．凡事和同事商量； 5．感激同事对公司的贡献；
沃尔玛成功的经验 1．全心经营，比别人更尽心尽力； 2．和同事分享你的利润； 3．激励你的同事； 4．凡事和同事商量； 5．感激同事对公司的贡献； 6．成功要大肆庆祝，失败则不丧心志； 7．聆听公司内每一个人的意见； 8．超越顾客的期望，他们就会一再光临； 9．控制成本低于竞争对手； 10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念
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二、差异化战略 劣势 优势 差异化战略：又称别具一格战略、差别化战略，是将提供的产品或服务差异化从而形成具有独特性的东西。
1．建立顾客忠诚； 2．形成进入障碍； 3．减少替代威胁。 1．增加生产成本； 2．能力要求较强； 3．难以面对“求廉”心理的顾客。
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三、集中化战略（市场聚焦战略） 集中化战略：也称聚焦战略，指把经营战略重点放在特定目标市场上，为特定地区或购买者提供特殊的产品或服务。 优势 劣势 1．便于集中资源； 2．目标客户明确； 3．易形成专业性； 4．管理协调简单。 1．服务面较窄； 2．难以应对大的竞争对手入侵。
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7.2 不同市场地位的营销竞争战略 竞争性地位的分析 根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企 业竞争性地位划分为：
1. 市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的 市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品 市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动 全面或局部攻击的企业。
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3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市场 上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于 下降的企业。
4. 市场补缺者(Market Nicher)：指专心关注相关产 品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企 业。
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假设的市场结构 10% 20% 30% 40% 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 市场份额
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市场领导者、挑战者、追随者、补缺者的市场定位
领导者战略 挑战者战略 追随者战略 补缺者战略 扩展整个市场 保护市场份额 扩大市场份额 全面正面进攻 间接进攻 紧紧跟随 保持一定距离跟随 根据顾客、市场、质量、价格和服务补缺 多重补缺
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1、市场领导者战略
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一、扩大总需求 开发新 用户 转变未使用者、进入新细分市场、地理扩展。 寻找新 途径 找出产品的新用法和新用途以增加销售。 增加使 用量
提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所。
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二、保护市场份额 阵地 防御 侧翼 防御 收缩 防御 防御 战略 以攻 为守 机动 防御 反击 防御
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三、扩大市场份额 最佳市场份额概念 理想的市场份额 25% 50% 市场份额 75% 100% 经营 成本 扩大份额应考 虑因素 盈利能力
营销 组合 反垄 断法
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资料来源：菲利普·科特勒．营销管理 ． 第285~286页．北京：中国人民大学出版社，2001.7。
案例 宝洁公司的战略 了解顾客 长期展望 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 品牌扩展战略 多品牌战略 大量广告和媒体先锋 积极进取的销售队伍 有效的销售促进 顽强的竞争 制造效率和成本削减 品牌管理系统 资料来源：菲利普·科特勒．营销管理 ． 第285~286页．北京：中国人民大学出版社，2001.7。
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2、市场挑战者战略 市场挑战者：在行业中占据第二及以后位次，有能 力对市场领导者和其它竞争者采取攻击并希望夺取 市场领导者地位的公司。
确定战略目标与竞争对手 选择市场挑战者战略
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一、确定战略目标与竞争对手 攻击市场领导者 攻击规模、实力相当者 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏者
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今麦郎、五谷道场 —挑战康师傅、统一的不同结局
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二、市场挑战者战略 选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势 兵力集中在关键的时刻和地点。 A B A B A B A B A B 正面进攻
选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势 兵力集中在关键的时刻和地点。 A B A B 正面进攻 侧翼进攻 A B A B A B 包抄进攻 迂回进攻 游击进攻
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云南白药竞争性战略 ml
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3、市场追随者战略 市场追随者：在产品、技术、价格、渠道和促销 等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公 司。
紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广告 等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任 何创新的公司。 距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、 广告和价格上又保持一定差异的公司。 选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些 方面又自行其是的公司。
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2012年，在饮料市场作为“梨汁” 市场的开拓者，“赵州”却不得不 面对来自行业巨头们的竞争压力, 赵州梨汁虽然其销售规模过亿，但 是康师傅等品牌依托成熟的渠道、 强大的品牌和猛烈的广告攻势，单 品销量早已远超“梨汁”饮料的开 拓者，甚至有可能依靠自己猛烈的 广告攻势，成为消费者心目中“梨 汁”品牌的代表品牌
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4、市场利基者（补缺者）战略 市场利基者：专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。
利基市场：规模小，大公司不感兴趣的市场。 理想利基市场的特征 市场利基者战略
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一、理想利基市场的特征 1. 具有一定的规模和购买力，能够盈利； 2. 具备发展潜力； 3. 强大的公司对这一市场不感兴趣； 4. 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源 和能力； 5. 本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争 者入侵。
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二、市场利基者战略 最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化
客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
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思考： 为什么补缺也能赢利？
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罗技传奇
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案例 巨头的补缺策略 宝洁——以9至16岁男孩为目标客户的日化用品 9至16岁的男孩日化用品绝对是一块没有人注意过得 空白市场，这些男孩子都在用他们的父亲或姐妹的洗发 水。很多公司因为这块市场不够大而忽视它，我们认为 它绝对有利可图。 ——宝洁英国公司的商业发展总监 从2004年10月起，宝洁英国公司委托一家名为OT （Over-time）的公司生产OT品牌男孩日化用品。首批推 出包括洗发用品、止汗露、香水、沐浴露等产品，主要 的产品诉求为“运动、时髦、前卫”。目前，OT男孩日化 用品已经Target等大型连锁超市销售。
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案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇［1］ “芝麻开门”品牌在上海2001年国际服装文化 节国际童装设计大赛中，从众多国内外童装品牌中 脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻媒体在当时虽然鲜 有报道，但在服装圈还是引起了不小的震动，因为 “芝麻开门”品牌定位在10~16岁少年段的中高档 休闲服饰。专为这个年龄层服务的品牌服装，在这 以前的国内市场是完全空白的。 年4月上海国际服装文化节上，“芝麻开
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案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇［2］ 门”可以说是获得了巨大的成功，2001年7月进入 上海市第一百货商店，2001年8月进入新世界商场、 南京路向阳世界儿童用品有限公司、淮海路青少年 儿童用品有限公司。据“芝麻开门”的老总介绍， 在进入新世界的第一个月，销售额就达到了3万元 人民币，第二个月则猛升到6万元人民币。在当时， “芝麻开门”并没有广告宣传，而有如此销售业绩， 主要是来自买过衣服的少年在穿上之后同学们纷纷 问其来路，从而一传十，十传百，从而促进
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案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇［3］ 了销售业绩的增长。“芝麻开门”在一家店的销售 业绩增长之所以如此喜人，最重要的一个因素就是 在市场上，适合10～16岁少年穿着的中高档休闲服 饰严重缺乏。记者经常听到不少朋友抱怨，给10～ 16岁的孩子买衣服难。目前在国内市场上，老品牌 在不断发展，新品牌在不断的诞生，但是很少有专 为10～16岁的少年服务的服装品牌。不知道这是少 年的悲哀，还是服装品牌的悲哀。
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资料来源：缩编自朱夕子．“芝麻开门”打造品 牌新传奇．中国服饰报，2002-05-30。
案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇［4］ 定位：服务都市少年； 设计：个性自我休闲； 经营：高品质新服务。 资料来源：缩编自朱夕子．“芝麻开门”打造品 牌新传奇．中国服饰报， 。
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