打造团队执行力 主讲：潘良吉.

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1 打造团队执行力 主讲：潘良吉

2 制度建立;流程改善;财力、物力、信息;安全;质量;学科发展 部属的培育、辅导、激励、评价、人际关系、客户管理
管理的两层面 制度建立;流程改善;财力、物力、信息;安全;质量;学科发展 的层面 力 的层面 部属的培育、辅导、激励、评价、人际关系、客户管理 #先做人，再做事 #事要坚持有原则，处理人有弹性(处罚前先沟通、安抚、表达理解) #先教育，再批评、通报、(调职、降职、劝退、辞退) 事:工作制度(医疗质量:技术;病历管理、服务质量:环境;沟通;名片)、流程改善、财力(业务收入、成本控制、绩效分配)、物力(设备采购、保养、维修)、信息(现代化信息管理)、学科学术发展(教学、科研) 人:部属的培育(走出去、请进来、学术会议)、辅导、激励(关心、慰问)、评价、人际关系、客户管理(如何吸引病人、医患纠纷处理) 力 2 2

3 执行者的角色定位（1） 高层 下属 中层 基层 角色 定位 执行行为 要体现经营者的意志. 执行经营者的经营战略.
站在经营者的角度考虑问题. 言行代表医院.

4 执行者的角色定位（2） 上司 角色 定位 执行行为 规划部门业务发展方向. 确定部门职责. 确定部门的主要工作流程.
职能分解及下属职责确认. 制定部门业务目标. 向下属分解部门业务目标，并帮助下属建立 工作计划. 确定或改进部门工作标准. 工作检查与控制.

5 执行者的角色定位（3） 上司 角色 定位 执行行为 了解每一位下属，发挥每人的优势. 激发员工工作积极性. 减少抱怨或不满. 保持员工士气.
评估下属训练需求. 实施在职培训. 培养接班人. 下属的绩效标准设定、评估和反馈. 帮助下属提升和改进. 应因环境变化进行工作改善.

6 执行者的角色定位（4） 同事 角色 定位 执行行为 主动向后手了解和发现需求，为内部客户服务. 当跨部门沟通出现问题时主动沟通和协调.
建立定期的、有效的沟通机制，互相了解对方的需求 .

7 全面医院执行模型的建立 要求标准 7 7

8 执行知道不难，想到也不难，但做到就难，而坚持天天做、十几年几十年如一日地做下去则是难上加难。
海尔集团 张瑞敏 论执行 执行知道不难，想到也不难，但做到就难，而坚持天天做、十几年几十年如一日地做下去则是难上加难。 什么叫不简单？ 把简单的事情千百次的做对。 什么叫不容易？ 把容易的事情坚持的做下去。 8 8

9 卓越执行的核心- 创建优秀领导力

10 一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人」。
美国前总统杜鲁门曾经说： 「领导不只是个职位，更是 一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人」。 哈佛学者柯特（John P. Kotter）认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了领导。 10

11 领导力的内容和构成 力 力 11 11

12 领导力的内容和构成 一、权力 受制于: 职务范围. 上级授权. 被领导的法定权力. 主要成分 职位因素 资历因素 12 12

13 使用权力的戒律 权力不能用来 权力不能使人 权力不能产生 权力不能 13 13

14 二、影响力 领导力的内容和构成 主要成分 特点: 1.和职务、身份没直接关系， 1. 因素 非法定程序获得. 2. 因素 2.没有强制性.
1. 因素 2. 因素 3. 因素 4. 因素 特点: 1.和职务、身份没直接关系， 非法定程序获得. 2.没有强制性. 3.是潜移默化、心悦诚服的. 4.影响心理层面而非行为. 14

15 卓越领导者的素质与涵养 凡事 . 处事 . 有 力和良好的 . 积极乐观进取，展现 .AQ 善于 ，能协调、解决问题. 能 .
凡事 处事 有 力和良好的 积极乐观进取，展现 AQ 善于 ，能协调、解决问题. 能 要有 与 ，勿给人有压迫感. ) 不吝惜给部属 ，培育部属. 参与，和部属分享情报和成果. 以身作则、大公无私、坦诚公正、一视同仁、 胸怀宽广、言而有信、全局观念、民主参与、责任感、使命感、

16 受人尊重的领导者的品质 领导品质 占比 1 真诚 88% 11 合作 28% 2 有前瞻性 71% 12 果断 24% 3 有能力 66%
序号 领导品质 占比 1 真诚 88% 11 合作 28% 2 有前瞻性 71% 12 果断 24% 3 有能力 66% 13 富有想象力 23% 4 有激情 65% 14 有雄心 21% 5 聪明 47% 15 勇敢 20% 6 公平 42% 16 关心别人 7 气量大 40% 17 成熟 17% 8 能支持别人 35% 18 忠诚 14% 9 坦率 34% 19 有自制力 8% 10 可靠 33% 20 独立 6%

17 情境领导风格的运用 支持行为(高) S 型 S 型 指挥行为 (高) 指挥行为 (低) S 型 S 型 17 支持行为(低) 17

18 员工不同发展阶段特征 工作能力 知识、经验 和技能 工作意愿 信心、承诺 和动机 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 18 18

19 员工类型与领导行为 态度好 技能低 技能高 态度差

20 卓越执行的实践- 实现卓越执行力

21 执行力不佳的8个原因 1.缺少大家认同的医院 —没有形成凝聚力. 2.管理者出台制度不 —朝令夕改;不知要做什么.
1.缺少大家认同的医院 —没有形成凝聚力. 2.管理者出台制度不 —朝令夕改;不知要做什么. 3.制度本身不 —缺乏可行、针对性. 4.缺少良好的工作 —不知如何做. 5.只有形式上的 —没有改造人的思想和心态. 6.执行的过程过于 —不知变通;工作压力大. 7.管理者没有 —虎头蛇尾. 8.缺少科学的 制度—没人和方法. 21

22 执行力的三大流程保证 流程 执行力 流程 流程

23 执行力:行动计划＋八大明确 明确目标(why?what?) 明确责任人或团队(who?) 明确起始、完成时间(when?)
明确位置、实施重点(Where?) 明确运用资源、方法、成本(how? How much?) 明确评估标准(what?) 明确跟踪人(who?) 明确跟踪时间(when?)

24 管理干部的问题意识 发现不了 ，就是最大的问题. 终端的问题就是 的问题. “ ”是“ ”的镜子，“ ”是“ ”的镜子.
发现不了 ，就是最大的问题. 终端的问题就是 的问题. “ ”是“ ”的镜子，“ ”是“ ”的镜子. 掩盖问题，就是制造 没有问题，就没有 1、标准问题——自以为是 2、执行问题——做不到令行禁止 3、预算问题——预算有偏差 4、毅力问题——不能持之以恒 5、细节问题——忽视细节 6、责任问题——责任落实不到位 7、管理问题——无效管理导致日清失效 8、创新问题——缺乏创新 9、形式问题——日清变成日记 10、定位问题——孤立地推行OEC 24

25 执行过程问题的分析 病房中噪音频率增加 人 其他 环境 医疗仪器 工作人员大声喧哗 工作车推动声 换药车推动声 小孩嬉闹声 推动病床撞击声
家属访客谈话声 点滴架推动声 病人呻吟声 医疗仪器警报声 电话声 关门声 清洁人员打扫声 电视声 总机广播 手机铃声 收音机声 列印表单声 隔音太差 拉窗廉声 护士铃声响 冲水马桶声 25 其他 环境 25

26 柏拉图分析表 分 值 百分比 300 200 100 工作车推动声 工作人员喧哗 护士铃响声 家属访客谈话 电视声 手机铃声 小孩嬉闹
工作车推动声 工作人员喧哗 护士铃响声 家属访客谈话 电视声 手机铃声 小孩嬉闹 推动病床撞击 关门声响 冲水马桶声 分 值 250 218 148 45 34 33 17 13 1 1 百分比 32.89％ 28.68％ 19.47％ 5.92％ 4.47％ 4.34％ 2.23％ 1.71％ 0.13％ 0.13％ 百分比(累计) 32.89％ 61.57％ 81.05％ 86.96％ 91.43％ 95.77％ 98.00％ 99.72％ 99.86％ 100％ 26 26

27 解决方案拟订及评价 解决方案 噪音源 真 因 评价 总分 判定实施 负责人 实施日期 可行性 效果性 自主性 工作车推动声太大 结构 不良
﹡修改工作车 33 31 95 ◎ AAA CCC 2009 12 2 ∣ 2010 1 14 物品摆设不佳 配置 轮子卡东西 ﹡定期保养轮 子 35 7 75 27

28 解决 方案 执行 计划 Plan 改善 过程 Do 噪音源：工作车推动声大解决方案PDCA ★[改变配置勤保养，推动声响不嫌吵]
1.修改工作车结构。 2.修改工作车配置。 3.定期保养轮子。 执行 计划 Plan 1.实施目的:给患者更安静舒适的就医环境和体验。 2.实施日期： 负责人：圈员AAA 3.请厂商评估车子可改进方向，修改工作车的结构及配置。 4.每2个月请工务组维修轮子。 5.目标:每日工作车推动噪音低于5次。 日做效果查检，白班由圈员AAA、CCC负责，小夜 班由圈员DDD、EEE负责。 改善 过程 Do 1.依厂商的建议，12月15日前先修改一台车，方法如下： a.请工务组清除轮子上杂物、头发并上油。 b.将工作车垃圾桶取下，改用夹子夹住垃圾袋。 c.活动拉板及抽屉间以软木塞加高，使无缝隙。 d.重新规划桌面物品摆设。 2.对修改的车做评估,有无需修正的地方。 3.12月31日前，再将其他3台工作车修改完成。 28

29 效果确认 Check 持续 改善 或 标准化 Action
﹡将改善后的工作车结构、配置及双月做轮子的清洁保养，增订在ISO三阶文件S878B001「8B病房病室标准规范」中，目前仍持续使用。 改善前 目标值 改善后2010.1 ﹡依前测的噪音次数认定标准做后测评核， 工作车的噪音次数由17次/天降到2次/天. 29

30 发现问题三不放过 找不到问题的真正 不放过. 找不到具体 人不放过. 问题得不到 绝不放过. 30 30

31 激发团队成员的执行力- 激励的艺术 31 31

32 员工为什么缺乏士气? 原因一： 得不到满足. 原因二： 过严或过松. 原因三： 问题. 原因四：老 原因五： 32 32

33 员工最需要的是什么? 员工的需求 希望有好的薪资 希望有职位保障 希望能与医院共同成长 希望能有良好的工作环境 希望能做有兴趣的工作
你 的看法 多数主管 多数员工 希望有好的薪资 希望有职位保障 希望能与医院共同成长 希望能有良好的工作环境 希望能做有兴趣的工作 希望管理阶层对员工有诚意 希望能有好的纪律 希望工作表现能得到赏识 肴望能了解他们的个人问题 希望能对工作有成就感 33 33 33

34 从人的需求看激励 安全 生存 社会归属 提案、认证、晋升 研究发展计划 自我实现 绩效考评、目标设定、 表彰、决策参与、授权 尊重
主管 尊重 心理（工作本身） 群体活动、分享交流、轮岗、 教育培训、良好人际氛围 社会归属 雇用保证、退休金、股权、 健康保险、意外保险 安全 医院 生理（工作环境） 生存 薪资、奖金、工作环境、交通 健康、休息、住宿、福利 34 34

35 如何使团队成员发挥执行力 _________ __________ __________ 惩罚、淘汰). ●经济、物质. ●精神、晋升.
●表扬、感谢信. ●提供学习机会. ●分享、刊载报导. ●张贴客户感谢函. ●表示信任、授权. ●明确目标、标准. ●明确权责范围. ●为结果签名. ●责任状(竞争、 惩罚、淘汰). _________ ●赞美. ●表示理解. __________ __________ 35 35

36 创建团队的凝聚力- 有效沟通 36 36

37 如何与上司沟通 部属沟通行为 尽责 尤其在上级弱项处予以支持. 支持 执行指令 服从、聆听、询问、响应. 了解部属情况
上级需要 （部属） 部属沟通行为 尽责 尤其在上级弱项处予以支持. 支持 执行指令 服从、聆听、询问、响应. 了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管理. 为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议. 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息 提供信息 37 37

38 接受指示的技巧 表达乐于接受工作委派的意愿. 必须明确委派目标、标准、完成期限、权限、资源、责任. 希望得到上司的帮助时就明确告知.
对命令或指示事项一定要做记录. 如有疑问,就一定要在指示完毕之后立即提出加以解决. 积极提出建议. 38 38

39 汇报工作技巧 抓住汇报的时机. 从结论开始汇报. 要拿出正确的事实或数据. 要把事实和自己的意见相区别. 言简意赅，忌长篇大论.
不要推卸责任或解脱自己. 事情的整理以其重要性顺序. 对于需要处理的问题，一定要提出处理意见. 39 39

40 接受批评的技巧 避免无用的辩解，诚恳表示歉意. 不要有抵触情绪，把注意力放在解决问题上. 对上司的批评表示感谢. 提出今后改善的方向和决心.
40 40

41 如何与同级沟通 同级需要 沟通行为 多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论. 尊重 主动提供信息，沟通本部属情况. 合作 给予支持.
多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论. 尊重 主动提供信息，沟通本部属情况. 合作 帮助 给予支持. 理解 宽容、豁达. 41 41

42 部门间横向沟通要点 多了解其他部门的业务运作情况. 多学习其他部门的业务知识. 凡事应站在整体利益的立场考虑问题. 42 42

43 请求支持的技巧 站在对方角度考虑. 提出具体、明确的需求. 正面、具有建设性. 对事不对人. 将问题集中在对方可以办得到的方面. 43 43

44 如何与下属沟通 上级沟通行为 关心 主动询问、问候、了解需要与困难. 帮助解决问题、给予认可、信任， 给予精神、物 质帮助. 支持 指导
下属需要 （上级） 上级沟通行为 关心 主动询问、问候、了解需要与困难. 帮助解决问题、给予认可、信任， 给予精神、物 质帮助. 支持 指导 引导、反馈、考核、在职辅导、培训. 理解 倾听、让部属倾述. 重视 授权、信任、尊重、认可. 得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 定期给部署工作上的反馈. 及时的反馈 给予协调 沟通、调解、解决冲突. 44

45 Why what when who where how how much
下达指令技巧 让部属明白工作的重要性. 指令要清晰（5w2h）. 态度和善，用词礼貌，避免使用命令口吻. 让部属事前参与. 让部属提出疑问. 给部属必要的支持. 确认部属理解. 指令内容： Why what when who where how how much 45 45 45

46 指责下属的技巧 适当的场所. 针对具体事项指责. 先听部属解释，再指责. 由轻而重. 表明指责是为了部属更好. 理性地指责，对事不对人.
指责时不要伤害部属的自尊与自信. 46 46

47 辅导下属的技巧 三明治法则 营造融洽的氛围，先肯定. 具体说出你观察到的不良行为. 询问原因，聆听解释. 指出不良行为的影响.
请他谈认识和改善方案. 最后进行鼓励.

48 赞扬部属的技巧 赞扬要依据具体的事实评价. 众人面前赞扬部属要慎重. 发掘部属的长处，经常给予赞扬. 48 48