第一节 培训开发体系设计与运行 第二节 企业培训文化与成果转化 第三节 创新能力培养 第四节 职业生涯规划与管理

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1 第一节 培训开发体系设计与运行 第二节 企业培训文化与成果转化 第三节 创新能力培养 第四节 职业生涯规划与管理
培训与开发 第一节 培训开发体系设计与运行 第二节 企业培训文化与成果转化 第三节 创新能力培养 第四节 职业生涯规划与管理

2 一、企业培训开发体系的一般构成 培训管理体系 培训课程体系 培训实施体系 知识要求P212
包括企业培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息反馈、搜集与管理、培训评估体系、培训费用管理、培训效果与职务升迁、培训与绩效考核、培训与薪资管理等。 培训课程体系 包括企业文化培训课程、岗前培训课程、岗位培训课程、营销培训课程、管理培训课程、财务培训课程、技术培训课程、知识类课程等。 培训实施体系 包括内培、外培、课堂培训、现场培训、拓展培训、网络培训、岗位轮训、培训实施方法。 知识要求P212

3 二、战略导向培训开发体系的特征 1. 从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要 2. 以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境
1. 从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要 2. 以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境 3. 注重关键岗位人员、稀缺人员的培训发展问题 4. 满足培训需求多样化、层次化的要求 5. 避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础 6. 培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用 知识要求P214

4 一、员工培训开发体系的构建方式 1. 结构化培训体系的构建 2. 过程序培训体系的构建 能力要求P215
1. 结构化培训体系的构建 结构化的培训体系建立在以员工职业化为目标的分成分类上。 首先，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类；其次，分析企业的发展方向和竞争战略；最后，分析组织流程的改造所涉及的新的技术领域、工艺技术，并由此确定培训课程。 2. 过程序培训体系的构建 一是确定培训需求，即确定组织的需求，确定和分析个体能力要求和差距，识别解决办法等；二是设计和策划培训，即确定培训制约条件，选择培训方式，制定培训计划，选择培训提供者等；三是提供培训，即提供培训前、培训中和培训后支持；四是评价培训结果，即收集资料并准备评价报告。 能力要求P215

5 二、培训机构设置与管理体系设计 1. 培训管理机构的完善 2. 培训管理体系的健全 完善的培训管理机构是建立系统的培训体系的基础。
1. 培训管理机构的完善 完善的培训管理机构是建立系统的培训体系的基础。 2. 培训管理体系的健全 健全企业员工培训管理体系是企业培训体系设计与实施的关键和重点，也是推进企业员工培训与开发工作全面深入开展的重要保证。 培训管理体系包括：①企业培训的组织体系；②培训激励体系；③培训制度体系；④培训经费管理体系。 能力要求P216

6 三、战略导向培训配套体系建设 四、实现培训开发战略的保障措施（上） 1. 战略导向的培训制度体系建设 2. 战略导向的企业文化体系建设
1. 战略导向的培训制度体系建设 2. 战略导向的企业文化体系建设 3. 战略导向的后勤支撑体系建设 四、实现培训开发战略的保障措施（上） （一）文化保障 企业文化对培训的保障体现在：营造积极向上的培训氛围，搭建内部交流学习的平台，与外界建立良好的合作关系，成分调动企业的培训资源。 能力要求P216

7 四、实现培训开发战略的保障措施（下） 能力要求P217 （二）制度保障 （三）组织保障 （四）人员保障 （五）风险防范 （六）效果保障
企业培训政策主要包括：一是员工培训的时间和费用安排，二是相关制度保障。 （三）组织保障 企业高层领导、人力资源部、培训部门之间合理的分工与配合，是企业培训得以顺利开展的保障。 （四）人员保障 企业培训要取得预期的效果必须有相应的师资力量提供相适宜的培训课程。 （五）风险防范 分为内在风险和外在风险。 （六）效果保障 培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益，即培训产出与培训收益的差。 能力要求P217

8 一、培训与开发运行模式的内在结构 有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节。
1.两大核心是基于战略的职业生涯规划。设计这一系统模型时，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需要。 2.三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面:制度层、资源层和运营层。 3.四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤：培训需求分析、培训计划制订（主要是课程设计和教学设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。 知识要求P219

9 二、培训与开发运行模式的特点 1.在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机 2.在培训实施过程中，强调以“人”为本。
3.在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范围，更加重视提高人的胜任能力。 4.在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。 知识要求P219

10 三、培训与开发运行模式的类型 （一）培训与开发的传统模式 （二）培训与开发的新模式 （三）企业大学的组织模式 1.咨询型模式
2.持续发展型模式 （二）培训与开发的新模式 1.系统型模式 2.阿什里德模式 （三）企业大学的组织模式 1.指导型组织模式 2.合作型组织模式 3.独立型组织模式 4.战略联合型组织模式 知识要求P220

11 一、培训与开发组织运行模式的设计 二、企业大学运行模式的构建（上） （一）培训与开发活动的结构化设计
（二）培训效果与效率诉求下的培训活动分解 （三）培训与开发运行的最佳模式 二、企业大学运行模式的构建（上） （一）企业大学的构建要求 1.企业性；2.战略性；3.集成性；4.自主性；5.针对性 能力要求P224

12 三、企业大学运行模式的构建（中） （二）企业大学的组织架构
1.企业大学校长或企业的首席学习官（CLO）当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。 2.教学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究，如行业研究、培训体系评估等。 3.培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，选择相应的学习解决方案，并做出短期与中长期的培训规划。 4.独立学院，在同一所企业大学下设立不同的学院以满足不同服务对象的需求。 能力要求P227

13 三、企业大学运行模式的构建（下） （三）企业大学的创办定位 1.内向型企业大学 2.外向型企业大学 定位企业大学，关键取决于以下几个因素：
外向型企业大学又可以分为两类。一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，主要目的是支持其业务发展；另一种是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益。 定位企业大学，关键取决于以下几个因素： 培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业，本企业是否在培训业务方面具有竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。 能力要求P228

14 一、培训文化的含义及其功能 培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考虑组织中培训发展现状的重要标志。 培训文化的功能： 1.衡量培训工作的完整性。 2.体现培训工作在组织中的重要性。 3.检验培训的发展水平。 4.明确培训资源的状况。 5.提高员工积极参与的意识。 6.审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。 7.体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。 8.明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。 9.明确培训工作存在的问题，以及解决方法。 知识要求P228

15 二、培训文化的发展过程 知识要求P229 1.萌芽阶段 2.发展阶段 3.成熟阶段 要区分上述三个阶段，可考察以下几个指标：
将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织实施。 2.发展阶段 培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。 3.成熟阶段 培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责。 要区分上述三个阶段，可考察以下几个指标： 培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。 美国培训与发展协会曾指出，判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志： 企业是否真正理解了现代培训； 企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划； 企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。 知识要求P229

16 三、学习型组织的含义、特征和功能（A） （一）学习型组织的含义 知识要求P230
“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。 创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚持学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。 学习型组织首先应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。 创建学习型组织应当坚持六个行为准则： 1.创造不断学习的机会；2.促进学习者之间的探讨和对话；3.鼓励共同合作和团队学习；4.建立学习及学习共享系统；5.促进成员迈向共同愿景；6.使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。 知识要求P230

17 三、学习型组织的含义、特征和功能（B） （二）学习型组织的特征（上） 1.愿景驱动型的组织 2.组织由多个创造型团队组成
在学习型组织中，团队是最基本的、最有创造力的单位。 3.自主管理的扁平型组织 4.组织的边界将被重新界定 5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6.领导者扮演新的角色 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教练。 知识要求P230

18 三、学习型组织的含义、特征和功能（C） （二）学习型组织的特征（下） 7.善于不断学习的组织 8.具有创造能量的组织 知识要求P231
①员工个人终身学习 终身学习是指人的一生通过持续不断的学习活动来求得思想、意识和行为的变化，不断提高个人的文化修养、社会经验和职业能力的过程。 ②全员学习 ③学习工作化 ④团体学习 8.具有创造能量的组织 学习型组织的学习是强调把学习转化为创造力。 知识要求P231

19 三、学习型组织的含义、特征和功能（D） （三）学习型组织的功能
从个人层面来看，学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中员工之间探讨和对话氛围； 从团体层面来看，学习组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力； 从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景； 从社会层面来看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会，为广大人民大众服务，尽到应尽的责任，给人民带来福音。 知识要求P232

20 一、学习型组织的构建 美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出构建“学习型组织”的五项内容：
1.自我超越；2.改善心智模式；3.建立共同愿景；4.团队学习；5.系统思考。 企业在构建学习型组织时，还应当达到以下几点具体要求： 明确构建学习型组织的各类重要学习工具。 激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。 将学习融入企业文化建设的各种活动之中。 采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。 对员工学习活动进行全面管理。 能力要求P233

21 二、组织学习力的培养 组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状、通过对信息的及时认知、全面把握、迅速传递、达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。它是一个组织在知识经济时代拥有的比自已竞争对手学习得更快的自创未来的能力。 组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。 影响组织学习力的要素： 1.对未来的警觉程度，洞察是否准确 预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。 2.对事物的认知程度，掌握认知能力 3.对信息的传递速度，沟通是否畅通 4.对变化的调整能力，应变是否及时 是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。 能力要求P233

22 一、培训成果转化的含义 培训成果转化是指将培训中所学到的知识、技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程。
企业培训的最终目的是让受训员工在自身综合素质得到不断提高的同时，能将培训中所接受的内容很好地运用到实际工作中去。 知识要求P235

23 二、促进培训成果转化的组织学习理论（上）
（一）组织学习理论 1.鲍尔▪沃尔纳的学习型组织五阶段模型 第一阶段，企业处于发展初期，组织尚无开发学习项目的意识 第二阶段，企业进入了“消费性学习”阶段，即除不正规的自发学习活动外，企业开始出资选送部分员工到企业外的教育部门进修。 第三阶段，学习引入了企业，这是学习型组织的开端。 第四阶段，企业开始确定组织的学习日程。 第五阶段，学习与工作实现了融合。 知识要求P235

24 二、促进培训成果转化的组织学习理论（中）
2. 约翰▪瑞定的“第四种”模型 （1）持续准备 （2）不断计划 （3）即兴推行 （4）行动学习 3. 彼得▪圣吉学习型组织的“五种修炼” （1）自我超越 （2）改善心智模式 （3）建立共同愿景 （4）团队学习 （5）系统思考 知识要求P236

25 二、促进培训成果转化的组织学习理论（下）
（二）组织中的持续学习 1.组织持续学习的文化因素 （1）组织持续学习文化是一种培训需求的组织分析。 （2）组织持续学习文化是一个多维层次结构能够提供不同水平的组织诊断功能。 （3）将“学习迁移”分析由培训评估部分提前到组织分析之中。 2.组织持续学习文化的层次结构 组织持续学习文化测量的一级因素为企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争六个方面，这六个方面可以组成组织持续学习文化的二级因素，即：①社会支持维度②持续创新维度③竞争性维度。 知识要求P237

26 一、影响培训成果转化的因素分析 （一）基于受训者层面的分析 （二）基于工作环境层面的分析 （三）基于组织层面的分析 1.培训能力
2.自然遗忘 3.受训者培训转化的四个层面 （二）基于工作环境层面的分析 1.工作环境对培训成果转化的影响 2.组织转化氛围感知的测量 3.实践机会测量 （三）基于组织层面的分析 1.学习型组织 2.知识管理 能力要求P239

27 二、构建培训成果的转化机制 三、促进培训成果转化的策略（1） 培训的终极目标是增长企业自身的价值，使培训成果转化为员工的执业行为和企业绩效。
培训成果转化机制由三个子机制组成： （一）转化环境和条件创造子机制 （二）培训激励子机制 （三）反馈与考核子机制 三、促进培训成果转化的策略（1） （一）明确关键人员在培训成果转化中的作用 能力要求P242

28 三、促进培训成果转化的策略（2） （二）通过激励强化受训者的学习动机 1.运用激励强化理论，促进培训成果转化
（1）运用目标设置理论；（2）运用期望理论；（3）运用需求理论 2.采取有效措施促进受训者的配合 （1）分析确定培训对象时应有所选择，要求受训者具备学习培训项目内容所需要的基本技能。 （2）要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机。 （3）根据需要，通过自我学习提高一些基本技能。 （4）明确告知，培训后将考察学习结果和应用情况，设置奖惩项目，并与薪酬、晋升等活动挂钩 （5）如果员工不具备将培训基本技能但又不得不参加培训，可以将基本技能指导融进培训计划中。 （6）培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工，让他们事先阅读理解，这样对提高培训有效性大有好处。 能力要求P244

29 三、促进培训成果转化的策略（3） （三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境 表3-6 管理者对培训的支持程度（见下表）
1.发挥人力资源管理部门的督导与推动作用。 2.提高管理者的支持程度 3.增加应用所学技能的机会 4.建立受训员工联系网络 5.建立一对一的辅导关系 表 管理者对培训的支持程度（见下表） 能力要求P246

30 三、促进培训成果转化的策略（4） 支持程度 高 支 持 低 重点内容 在培训 中任教 作为培训指导者参与培训计划，督促最大限度转移 目标管理
高 支 持 低 重点内容 在培训 中任教 作为培训指导者参与培训计划，督促最大限度转移 目标管理 与受训者共同制定转移目标，提出待解决的项目或难题，提供必要的各种资源，明确进度要求 强化 与受训者讨论培训成果应用情况，对成功应用加以弘扬，对失误加以引导解决 实践技能 提供工作中的现有机会让受训者应用新知识、技能 参与 全过程关心了解培训进展、受训者的收获 激励 通过重新安排工作日程让员工安心参加培训 接受 承认培训的重要性，同意员工参加培训 能力要求P247

31 三、促进培训成果转化的策略（5） （四）对培训效果及时跟踪调查 （五）开展培训全过程的沟通
1.培训前的沟通，沟通的内容主要包括：①培训期间要完成的任务②学员在哪些方面存在不足③为培训后的沟通做准备 2.培训期间的沟通。沟通的主要内容是培训中没有听懂的问题和本企业实际存在的问题。 3.培训后的沟通，主要包括以下几部分：①召开培训会②针对培训的内容制订成果转化计划③根据培训记录和培训结果整理培训档案资料④受训者在培训后的表现应该和考核相结合 能力要求P248

32 一、创新能力的含义 1.创新与创造 2.创新能力 知识要求P249
创新是指主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动。 创新含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。 创造是指主体（人）为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动。 创造的特征是首创性和独创性。 2.创新能力 创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。 创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力的构成。 知识要求P249

33 二、常见思维障碍（上） 1.习惯性思维障碍（思维定式） 2.直线型思维障碍 3.权威型思维障碍 4.从众型思维障碍 知识要求P251
是指随着人的知识、经验的的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。 2.直线型思维障碍 是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、方面或迂回地去思考问题。 3.权威型思维障碍 是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事。 4.从众型思维障碍 是指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流。 知识要求P251

34 二、常见思维障碍（下） 5.书本型思维障碍 6.自我中心型思维障碍 7.自卑型思维障碍 8.麻木型思维障碍 知识要求P251
是指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域。 6.自我中心型思维障碍 是指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心。 7.自卑型思维障碍 是指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却。 8.麻木型思维障碍 是指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新。 知识要求P251

35 三、发散思维与收敛思维 发散思维又称扩散思维、辐射思维或多项思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。 收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。 （一）发散思维的类型 1.逆向思维法 是指与人们通常考虑问题的方向相反的思考方法。 2.横向思维法（侧向思维） 3.颠倒思维法 （二）发散思维与收敛思维的区别 1.思维指向相反 2.作用不同 知识要求P252

36 四、想象思维与联想思维（上） （一）想象思维 想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。
想象思维的类型： 1.无意想象，即不受意识主体支配的想象。 2.有意想象，即受主体意识支配的思维活动。 有意想象又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象 幻想型想象又可分为有意义幻想和无意义幻想 抑制想象思维的障碍主要有： 1.环境方面的障碍；2.内部心理障碍；3.内部职能障碍 知识要求P253

37 四、想象思维与联想思维（中） （二）联想思维 （三）联想思维与想象思维的异同（上） 知识要求P254
联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。 联想思维的类型： 1.接近联想，即由于时间或空间上的接近而引起不同事物之间的联想。 2.相似联想，即由于从外形或性质上的、意义上的相似而引起的联想。 3.对比联想，即由于事物间完全对立或存在某种差异而引起的联想。 4.因果联想，即由于两个事物存在因果关系而引起的联想。 （三）联想思维与想象思维的异同（上） 共同点： 1.它们都可以呈现为非逻辑形式。 知识要求P254

38 四、想象思维与联想思维（下） （三）联想思维与想象思维的异同（下） 知识要求P255 区别：
2.它们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开。 3.两者可以互为起点。 区别： 1.联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象范围。 2.想象可以产生新的记忆表象，而联想不能。 3.联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的。 4.联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开发的、无限的。 5.想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。 6.想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。 知识要求P255

39 五、逻辑思维与辩证思维（上） （一）逻辑思维在创新中的作用（上） 知识要求P255 广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。
狭义上的逻辑也就是形式逻辑，也叫普通逻辑。 逻辑思维就是依据逻辑形式进行的思维活动。 逻辑思维在创新中的积极作用： 1.发现问题。 发现问题是创新的起始点。 2.直接创新。 3.筛选设想。 4.评价成果。 5.推广应用。 6.总结提高。 知识要求P255

40 五、逻辑思维与辩证思维（下） （一）逻辑思维在创新中的作用（下） （二）辩证思维在创新中的作用 知识要求P256 逻辑思维在创新中的局限性：
1.常规性 2.严密性 3.稳定性 （二）辩证思维在创新中的作用 辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。 辩证思维在创新中的作用： 1.统帅作用 2.突破作用 3.提升作用 知识要求P256

41 一、发散思维训练 在训练时，要求对所遇到的问题，通过发散性的想象活动，将脑内已有的表象和概念进行反复的重组、改造而产生大量设想。对这些设想可以不去选择（选择逻辑思维或收敛思维的方式），只要全力以赴地发散想象就行。 （一）关于材料性能选择的发散思维训练 要研制新的香皂，你可以设计出哪些香型？ （二）关于形态位置选择是发散思维 在超市里安装监视器，可以安装在哪些位置？ （三）关于数量选择的发散思维 如果你是食品厂的设计师，你准备把饼干按怎样的分量进行包装？ （四）关于方式方法选择的发散思维 为了调动企业员工发明创造的积极性，可以采取哪些奖励办法？ 能力要求P258

42 二、收敛思维训练 1.有两个盗窃犯被捕，被分别羁押。如果两人都不坦白，查不出来证据，可能不判刑；如果两人都坦白，每人可判6年；如果一人坦白，可判2年，另一方不坦白者判10年。你认为最可能的结果是怎样的？ 2.你得到一份奖金500元，你认为怎样使用最合理？ 发散思维与收敛思维不应单独使用，应在发散思维的基础上运用收敛思维，进行发散思维的时候，不追求产生最优的结果，但应尽可能多地写出可能的方案，收敛思维则须考虑到各个方案的经济型、可行性，确定最佳方案，并做出说明。 能力要求P259

43 三、想象思维训练（上） 想象思维的训练包括一般训练和强化训练。 （一）无意想象训练 能力要求P259
一般训练是指个人随时随地都可以进行的自我训练。 强化训练是指在较短时间内，完成大量的有关想象力的训练科目的训练方式。 （一）无意想象训练 无意想象思维的训练主要采取冥想式思维法，是一种使受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。 具体步骤： 1.精神放松 2.注意力集中 3.记下结果 进入无意想象状态后，把要解决的问题联系起来，就是所谓“冥想创新思维法”。 能力要求P259

44 三、想象思维训练（中） （二）再造性想象训练 （三）创造性想象训练 能力要求P260
再造性想象是根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进行检索的思维活动。 下题2～3分钟，阅读后，把头脑里想象的东西记录下来。 如果我国放松计划生育这一基本国策，到21世纪中叶，我国的经济和社会生活将会出现哪些问题？ （三）创造性想象训练 创造性想象是在已有记忆表象的基础上展开的，但并不限于已有记忆表象的水平，而是通过对已有记忆表象的加工、改造、重组的思维操作活动。 下题，要在给出信息的基础上，大胆想象，形成新的形象，并提出解决问题的方法，将想象的结果记录下来。 想象一下可能存在的“外星人”的外表和动作特征。 能力要求P260

45 三、想象思维训练（下） （四）幻想性想象训练
幻想性想象的结果远远超出了现实的可能性，甚至是很荒谬的，但其中就包含了创造的成分，或者是创造的先导。在进行幻想性训练时，应当大胆地任意想象，而不必考虑能否实现。 下题，要在明确问题之后，大胆进行想象，不要顾及能不能实现，也不要管你的答案是否完整，只要想到，就用简单的文字记录下来。 在未来社会里，机器人是使用可能十分普遍，每个人都可以有一个以上的机器人助手，你想要什么样的机器人？你和你的机器人各自都干什么？ 能力要求P261

46 四、联想思维训练（上） 联想思维可以在日常生活中培养和自我训练，也可以在教师的指导下进行强化训练。
在读完题目后，要立即进入题目的情境，设身处地地进行联想，虚拟的情境越逼真效果就越好；开始联想后，每联想到一件事物，就填写在题目后的表中，直到不能再想为止，但不要急于求成；一般可用2～3分钟完成一道题目，时间一到，马上转入下个题目。 （一）空间接近联想 遥望星空，你将产生怎样的联想？ （二）时间接近联想 深秋，看到满地的落叶，会引起你什么联想？ 能力要求P262

47 四、联想思维训练（下） （三）外形相似联想 （四）意义相似联想 （五）对比联想 （六）因果联想 能力要求P262
看到南极的企鹅摇摇晃晃走路的样子，你能产生哪些联想？ （四）意义相似联想 看到“网络”二字，你会产生哪些联想？ （五）对比联想 你所在的企业经济效益不好，收入也不高，你会有哪些联想？ （六）因果联想 有一个12岁的孩子考上了一所著名大学，对此你会产生何种联想？ 能力要求P262

48 五、逻辑思维训练 尽管逻辑思维在许多情况下不能直接产生创新性的思维结果，但是离开逻辑思维，创新思维也不能顺利进行，创新活动也就不能达到最终的目的。 逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。 具体训练的方法： （一）严格遵循逻辑法则 （二）结合案例，深思熟虑 （三）熟能生巧，举一反三 日本某公司寄给我国某钢铁公司一箱材料，清单上写的是6份，可是开箱清点时只有5份。日方说，我们不会漏装。我方说，我们开箱时有许多人在场，反复清点后发现确实少了一份。双方都说自己有理，责任在对方。后来，我方用严格推理方法，推断出肯定是对方漏装的。日方只好发电报查问，果然是漏装了。请问，我方是怎样使用逻辑推理的方法说服对方的？ 能力要求P263

49 六、辩证思维训练（A） 能力要求P265 1.根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去思考，迅速把思考结果记录下来。
明朝末年开始，中国的科学技术落后于西方国家，原因在哪里？ 2.对于下列问题，要从正反两方面去思考，给出比较全面的答案。 求职的同学说，招聘单位对学历要求越来越高，中专、技校的毕业生真的“没戏”了，你同意他的说法吗？ 3.请从兼顾长远和当前要的观点，思考下列问题。 某同学学习刻苦，但忽视体育锻炼，对体育老师的劝说还不以为然，你准备怎样和他谈谈？ 4.从行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析的观点，解释下列问题。 有的学生听说网络时代到来了，沉迷于“上网”，功课也不愿意学了，你认为这样做对吗？ 能力要求P265

50 六、辩证思维训练（B） 能力要求P266 5.根据要抓主要矛盾的观点，思考下列问题。
某毕业生是学财会专业的，一家企业录用他当会计，月薪1000元，另一家企业录用他搞推销，月薪2000元，他应当选择哪家企业？ 6.用发展的眼光看问题，敢于打破旧观念，才会有创新，这是辩证思维的重要特点。请按照这一特点，思考下列问题。 传统的教学方式是老师讲学生听，还要记笔记，你认为可以做哪些改变？ 7.不固执己见，头脑不僵化，吸取他人的长处和善于集思广益，也是辩证思维的必然要求。请从这个要求出发，思考和回答下列问题。 某老工程师设计的产品相当畅销，有位新来的大学生提出进一步改进的意见，这位老工程师应当怎样对待？ 能力要求P266

51 六、辩证思维训练（C） 8.分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。分析的方法，就是找主要矛盾，找矛盾的双方并明确各自的地位，或者把整体分解成局部，将诸多矛盾各个击破。以下，请就给出的问题按分析方法的要求进行分析，可以写出重要的分析步骤，不必过细。 如果有三个同学在食堂吃了饭后上吐下泻，应当怎样分析原因？ 9.比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。请运用比较方法，思考下列问题。 你能通过比较，分析一下东西方文化的主要差别吗？ 10.为了创新性地解决问题，要抓住事物发展变化的关键点，集中注意力，加以突破。请按照这样的思路，思考和回答下列问题。 假如你去一家公司应聘，你自己感觉面试的情况还不错，但没有被录用，你应当怎样总结教训？ 能力要求P267

52 六、辩证思维训练（D） 11.善于区别现象和本质，排除虚假的信号，舍弃次要因素，从而全力以赴地迅速切入。请根据这一要求，思考和回答下列问题。 学校开设了许多选修课，有的同学看那门都不错，拿不定主意选哪几门，你能帮他拿定主意吗？ 12.请根据抓主要矛盾和矛盾的主要方面的要求，思考和回答下列问题。 大城市的空气质量越来越差，要综合治理，重点抓什么？ 13.在进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要。请从这一点出发，思考并回答下列问题。 诺贝尔奖获得者丁肇中招考研究生时提出的一个重要条件就是“能在实验室里七天七夜不出来”，你认为他为什么提出这一条？ 14.作出明确的而不是含混的结论，不仅可以完善已有的成果，对于指导今后的行动也是非常必要的。请根据这一要求，思考和回答下列问题。 在经济合同中，如果违约责任不清，你是否同意签约？为什么？ 能力要求P268

53 综合分析题（上）：20分（2010/05） L公司是一家知名广告设计公司，每年都为广告设计专业的应届毕业生提供实习机会。这些毕业生在实习期间会参与不同产品设计团队的工作，了解不同产品的广告设计流程，并承担一些基础性的工作。实习期结束后，各团队的管理者会给这些学生按照不同的项目进行评分，邀请其中的优秀者加入公司，成为公司的初级设计师。公司运作项目的流程是： 为客户的产品成立设计团队； 和客户进行深入沟通，了解产品和产品的用户群； 作出多套初步方案； 获得客户对方案的意见，反复修改，直至客户认同； 制作广告小样； 了解典型产品使用者对广告的反馈； 修改并正式制作广告。

54 综合分析题（下）：20分（2010/05） 表1 团队管理者对实习学生进行评价的部分表格
（1）表1是在实习期结束后，各团队管理者对参与实习的学生进行评价的部分表格，表中不同项目代表不同的思维障碍，请填写对应的思维障碍类型。（10分） （2）可以通过哪些训练培养学生的思维创新？（10分） 编号 评价内容 思维障碍类型 1 在参与讨论时，习惯沿用类似产品广告的思路 2 提出产品设计思路时，固执己见，不愿聆听他人的想法 3 如果上级的想法和自己不一致，会马上放弃自己的意见 4 在广告设计思路上没有自己的想法，人云亦云 5 习惯套用理论或概念，但对理论的理解仅限于字面的意义 表1 团队管理者对实习学生进行评价的部分表格

55 一、设问检查法 设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需要解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。 （一）设问检查法的特点 设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。 1.以提问的方式寻找发明的途径、抓住事物的普遍意义。 2.从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。 （二）设问检查法的适用范围 对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常适合的。 知识要求P269

56 二、智力激励法（上） 智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。由美国“创造工程之父”亚历斯·奥斯本博士提出。 （一）基本原则 1.自由畅想原则 2.延迟批评原则 3.以量求质原则 4.综合改善原则 5.限时限人原则 知识要求P270

57 二、智力激励法（中） （二）组织形式 1.主持人。 知识要求P271 对主持人的要求： （1）以平等态度参加会议
（2）及时制止违反会议原则的现象，创造一种自由畅想的局面 （3）目标统一，讨论要围绕中心议题，发言集中 （4）对与会者提出的每一设想，主持人都让记录员记录，并放到醒目位置。 （5）对问题必须有比较明确深刻的理解，以便在会议中能做启示诱导。 知识要求P271

58 二、智力激励法（下） 知识要求P271 2.参加人 3.记录员与会址 （1）人数：会议人数以5～15人为宜。
（2）结构：人员的专业构成要合理，应保证大都数与会者都是对议题熟悉的行家，但并非局限于同一专业。 （3）水准：同一次激励会，具体参加者应尽可能注意到等级的同一性。 （4）核心：尽量选择一些对问题有实践经验的人。 3.记录员与会址 （1）配备1～2名记录员，通常记录员不参与讨论。 （2）对会议中提出的所有方案、设想，不管是奇特还是平庸，均一视同仁，认真记录。 （3）当有几个人同时提出多种设想时，可请主持人做必要的归纳后记下。 （4）会议地点应选在能避免干扰之处，必要时断开电话。 知识要求P271

59 一、设问检查法（A） （一）奥斯本检核表法（创新技法之母） 由美国“创造工程之父”亚历斯·奥斯本博士提出。
奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法。 奥斯本创造的检核表可归纳为六类问题的九组提问。 由现状到目的：转用 由目的到现状：代替 由质量的变化：改变 组合排列：调整、颠倒、组合 量的变化：扩增、缩减 借助其他模：启发 能力要求P272

60 一、设问检查法（B） 能力要求P272 1.能否他用 2.能否借用 2.能否改变 4.能否扩大
即现有的事物（包括材料、方法、原理等）还有没有其他的用途，或者稍加改造就可以扩大它们的用途。 2.能否借用 即现有的事物能否借鉴移植其他思路与技术，能否模仿其他事物，怎么模仿；现有的发明创新能否引入其他方面的创新成果。 2.能否改变 即现有的事物能否做适当的变化，如改变颜色、味道声响、形状、型号等。 4.能否扩大 即现有的事物能否扩大，增加一些东西，延长时间、长度，增加寿命、价值、强度、速度、数量。 能力要求P272

61 一、设问检查法（C） 能力要求P273 5.能否缩小 6.能否替代 7.能否调整 8.能否颠倒 9.能否组合
即现有的事物能否缩小，取消某些东西，使之变小、变薄、压缩、分开、流线化等。 6.能否替代 即现有的事物有无代用品，以别的原理、能源、材料、元件、工艺、动力、方法、符号、声音等来代替。 7.能否调整 即现有的事物能否做适当调整，如改变布局、改变型号、调整计划、调整规格等。 8.能否颠倒 即现有的事物能否从相反的角度重新考虑，能否正反、上下、主次、位置、作用颠倒。 9.能否组合 即现有的事物能否加以适当组合，或作原理、方案、材料、部件、形状、功能、目的组合等。 能力要求P273

62 一、设问检查法（D） （二）5W1H法（5W2H）法（由美国陆军提出） （三）和田十二法（由上海市和田路小学提出） 能力要求P274
实施程序： （1）对某种现行方法或现有产品，从六个方面进行检查并提问，即： 为什么（Why）；做什么（What）；何人（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How to）;多少（How much） （2）将发现的疑点、难点列出 （3）讨论分析，寻找改进措施 （三）和田十二法（由上海市和田路小学提出） 1.加；2.减；3.扩；4.缩；5.变；6.改；7.联；8.学；9.代；10.搬；11.反；12.定。 能力要求P274

63 简答题：10分（2011/11） 某工厂准备对生产流程进行创新，初步分析认为分拣环节是整个生产线的速度瓶颈，下一步打算用5W1H法进行深入检查，该工厂在检查时应该提出哪些问题？

64 二、组合技法（A） （一）主体附加法 能力要求P275
主体附加（添加）法是指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，它又可称为内插式组合。 具体步骤： 1.有目的地选择一个主体。 2.运用缺点列举法，全面分析主体的缺点。 3.运用希望点列举法，对主体提出种种希望。 4.考虑能否不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷。 5.考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用。 能力要求P275

65 二、组合技法（B） （二）二元坐标法 在平面坐标轴上标上不同的事物，那么由横轴与纵轴的交叉点就是两个事物的组合点，这样即可借助坐标系把所列出的客观事物相互联系起来了，然后对每组联系作创新性想象，确定成熟的技术创造课题。 具体步骤如下： 1.列出联想元素。 2.进行联想和判断。 3.从联想图中摘出有意义的联想。 4.对有意义的联想进行可行性分析。 能力要求P276

66 二、组合技法（C） （三）焦点法 能力要求P276
焦点法以一预定事物为中心（焦点），依次与罗列的各元素一一组合构成联想点。焦点法可以是发散式结构，也可是集中式结构，发散式主要用于新产品、新技术、新思路的推广应用，集中式主要用于寻求某一问题的解决途径。 具体实施步骤： 1.选择焦点 2.列举与焦点无关的事物或技术 3.强行将中心圆与周围的小圆圈连接，得到多种组合方案。 4.充分想象，对每种组合提出创造性设想。 5.评价所有的设想方案，筛选出新颖实用的最佳方案。 能力要求P276

67 二、组合技法（D） （四）形态分析法 形态分析法是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法。其思路是先把技术课题分解成为相互独立的基本要素，找出每个要素的可能方案（形态），然后加以组合得到各种解决技术课题的总构想方案。 实施步骤： 1.明确问题 2.要素分析 3.形态分析 4.方案综合和选择 能力要求P277

68 三、逆向转换型技法 逆向转型技法主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新。
实施步骤： 1.探寻事物可以利用的缺点。 2.透过现象，认清缺点的本质，抽象出这种被视为缺点的现象背后所隐藏的可以利用的基本原理，或表现为缺点的现象本身的特征、行为、作用过程等。 3.根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。 能力要求P277

69 四、分析列举型技法（A） （一）特性列举法 能力要求P279
特性列举法是美国布拉斯加大学教授克劳福特发明的一种创造技法。它透过对需要革新改进的对象做观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施。 实施步骤： 1.将对象的特性或属性全部写出来。 2.从名词特性、形容词特性、动词特性三个 方面进行特性列举。 3.在各项目下试用可替代的各种属性加以置 换，引出具有独创性的方案。 4.提出方案并对方案进行评价讨论，使产品 能符合人们的需要和目的。 名词特性：（组成部分）壶口、壶柄、壶盖、壶身、壶底；（使用材料）铝、铁、铜、搪瓷；（制造方法）冲压、焊接。形容词特性：（颜色）；（重量）；（形状）。动词特性：装水、烧水、倒水、保温。 能力要求P279 69

70 四、分析列举型技法（B） （二）缺点列举法
缺点列举法是抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法，此法直接从社会需要的功能、审美、经济等角度出发，研究对象的缺陷， 提出改进方案。 实施步骤（上）： 1.尽量列举事物的缺点，需要时可事先广 泛调查研究，征集意见。 搜集缺点的常用方式：（1）会议法；（2） 用户调查法；（3）对照比较法。 2.将缺点加以归类整理。 能力要求P279

71 四、分析列举型技法（C） （三）希望点列举法 能力要求P279 实施步骤（下）：
3.针对所列缺点逐条分析，研究其改进方案或能否缺点逆用、化弊为利。 （三）希望点列举法 希望点列举法是通过提出来的种种 希望，经过归纳，确定发明目标的创造 技法。 实施步骤： 1.对现有的某个事物提出希望。 搜集希望点的常用方法： （1）书面搜集法；（2）会议法；（3访问谈话法 2.评价所产生的希望，找出可行的设想。 3.对可行性希望作具体研究，并制定方案、实施创造。 上天：飞机；下海：轮船；凉快：空调；光明：电灯…… 能力要求P279 71

72 四、分析列举型技法（D） （四）成对列举法
成对列举法是把任意选择的两个事项结合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举，依次成对组合，从中寻求创新设想。 实施步骤： 1.列举 2.强迫联想 3.对所有的 组合作分析 筛选 能力要求P280

73 五、智力激励法 能力要求P280 （一）准备阶段 （二）热身活动 （三）明确问题 （四）自由畅想 （五）加工整理
包括产生问题，组建小组，通知与会者会议的内容、时间、地点。 （二）热身活动 目的是让与会者尽快进入“角色”，尽量减少会议中僵局冷场的时间。 （三）明确问题 1.介绍问题 2.重新叙述问题 3.选择最富启发性的重新叙述形式 （四）自由畅想 （五）加工整理 1.设想的增加 2.评价和发展 能力要求P280

74 综合分析题：15分（2010/11） 某公司研发部门运用智力激励法就新产品的功能设计进行了讨论，在讨论过程中，由研发部经理担任主持人，研发部的34名员工都参加了讨论，还邀请了市场部负责市场推广的人员进行旁听，但不发表意见。在讨论开始前，主持人向参与讨论的员工说明，发表意见之前必须充分考虑制作成本、市场反馈和已有产品的现状。与会员工轮流开始发言，有记录员将其发言内容记录到一块黑板上供大家参考，发言后，大家立即集体决策是否采纳或放弃该员工的建议，每个人只负责自己发言内容的改进和补充，不参与其他人的建议的完善工作。 请问：上述哪些做法不符合智力激励法的要求，应当怎么做？

75 单选题：2010年5月 （ ）思维障碍对解决老问题并没有什么影响。P184 看到广告牌上的内容就想起使用广告中产品的情景属于（ ）。P188
A.直线型 B.习惯型 C.权威型 D.自我中心型 看到广告牌上的内容就想起使用广告中产品的情景属于（ ）。P188 A.接近想象 B.相似想象 C.对比想象 D.因果想象 B A

76 单选题：2010年11月 （ ）对解决一般性问题、老问题是最有效的。P184 （ ）的思维主体没有特定的目的性。P187
A.习惯性思维 B.直线性思维 C.从众性思维 D.书本型思维 （ ）的思维主体没有特定的目的性。P187 A.无意想象 B.再造型想象 C.创造性想象 D.幻想型想象 （ ）适合于对产品作不断完善、改进。P208 A.焦点法 B.形态分析法 C.主体附加法 D.二元坐标法 将任意选择的两个事项结合起来的方法是（ ）。P213 A.特征列举法 B.缺点列举法 C.希望点列举法 D.成对列举法 A A C D

77 多选题（下）：2010年11月 下列有关方法创新的说法正确的有（ ）。P203 ACE A.智力激励法要遵循自由畅想的原则
B.智力激励法在讨论过程中不必设定时限 C.设问检查法适合于群众性的合理化建议活动 D.设问检查法可以扩大需要探索和创新的范围 E.智力激励法和设问检查法可在解决问题时联合运用 ACE

78 多选题：2012年5月 BCE BCD ABE 下列说法正确的有（ ）。P187 （ ）可以提高逻辑思维能力。P197
A.冥想 B.结合案例分析 C.遵循逻辑原则 D.提高熟练程度 E.限定思考的时间 创新能力培养中的缺点列举法包括（ ）。P212 A.会议法 B.用户调查法 C.特征举例法 D.成对列举法 E.对照比较法 BCD ABE

79 一、职业生涯管理的概念与分类 职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。 按照管理主体和客体的不同，可以将职业生涯管理区分为：个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理 在人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表现自已，同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度。在此基础上实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。 职业生涯管理的要求首先来源于社会和环境的要求。 知识要求P282

80 二、组织职业生涯管理的目标 三、组织职业生涯管理的原则 知识要求P283 （一）实现员工的组织化
员工的组织化即员工初入单位，在该单位中被接纳与塑造，完成社会化，成为合格员工的过程。 （二）实现员工发展与组织发展的统一 （三）实现员工能力和潜能的发展 （四）促进企业事业的长久发展 三、组织职业生涯管理的原则 （一）利益整合原则 （二）机会均等原则 （三）协作进行原则 （四）时间梯度原则 （五）发展创新原则 （六）全面评价原则 知识要求P283

81 一、组织职业生涯管理的任务 组织职业生涯管理的任务是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用。
（一）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作； （二）确定组织发展目标与职业需求规划； （三）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作； （四）职业生涯发展评估； （五）工作与职业生涯的调适； （六）职业生涯发展。 能力要求P286

82 二、企业与个人职业生涯管理的重点（上） 能力要求P287 （一）企业方面的管理重点（上）： 1.确定企业人力资源的需求与预测。
2.将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能。 3.依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质。 4.确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整。 5.拟定企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能。 6.制订企业晋升与轮调的计划。 7.进行工作评价与人力配置的整合。 8.增加员工对公司的忠诚度及向心力。 9.显现企业持续发展的经营理念。 10.协助员工辨别工作上的风险与机会。 11.降低员工的流动率与离职率。 12.更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效。 能力要求P287

83 二、企业与个人职业生涯管理的重点（下） 员工个人方面的管理重点： 能力要求P287 1.获得充分的企业发展信息。
2.辨别工作形态，增进适应新工作的能力。 3.对自己的工作进行恰当的自我评价。 4.参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发。 5.通过企业的协助，确认自我生涯发展路径。 6.增进自我的工作能力和技术。 7.促进自我成长，并争取向上升迁的机会。 8.使自我的潜能更有效地被激发出来。 9.结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。 能力要求P287

84 五、组织职业生涯管理角色的定位（上） 能力要求P287 （一）组织最高领导者 （二）人力资源管理部门 （三）职业生涯委员会（上）
组织最高领导者决定如何从整体上表述组织职业生涯管理的内在功能。 组织职业生涯管理的成功与组织高层领导者的全力支持密不可分，理想的方式应该是，高层经理与人力资源管理部门经理、职业生涯委员会一起设计并实施职业生涯的开发体系和制度。该体系应该反映组织的目标和文化。 （二）人力资源管理部门 人力资源管理部门负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。 （三）职业生涯委员会（上） 职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构。委员会一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问，部分高级管理人员以及组织外部专家组成。 能力要求P287

85 五、组织职业生涯管理角色的定位（下） 能力要求P288 （三）职业生涯委员会（下） （五）直接上级 （六）直接下级 （七）同级
职业生涯指导顾问的任务主要表现在以下四个方面：①直接为员工的职业生涯发展提供咨询 ②帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作。③协助组织做好员工的晋升工作，通过一系列方法，来明确可能提供的工作岗位、员工发展的愿望、人事变动的条件等。④协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡。 （五）直接上级 组织应明确地建立直接上级参与组织职业生涯管理的工作体系，包括对直接上级参与员工的职业生涯发展进行评估以及对直接上级进行职业生涯管理的专项培训。 （六）直接下级 直接下级的成长也为上级员工的职业生涯发展提供了保证。 （七）同级 组织内相同级别的员工可以提出最为平等的评价和建议。 能力要求P288

86 一、职业生涯规划的含义 职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。 可以从以下四个方面理解职业生涯规划的含义： （一）职业生涯规划的主体是个人 （二）职业生涯规划是从目标确定到实现的全过程 （三）适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳途径 （四）职业生涯目标与企业发展目标相结合 知识要求P290

87 二、职业生涯规划的基本特征 三、职业生涯规划的影响因素 （一）职业生涯规划的个性化 （二）职业生涯规划的开放性 （三）职业生涯规划的预期性
（四）职业生涯规划的其他特点 三、职业生涯规划的影响因素 （一）员工的自我评价 （二）企业对员工的评价 （三）向员工传递职业机会 （四）对员工进行职业指导 知识要求P290

88 四、职业生涯规划的作用 （一）职业生涯规划对个人的作用 （二）职业生涯规划对企业的作用 ①帮助个人确定职业发展目标；
②鞭策员工积极工作，努力学习； ③有助于员工抓住工作的重点； ④引导个人发挥自身的潜能； ⑤评估员工目前工作的成绩。 （二）职业生涯规划对企业的作用 ①满足企业未来人才的需要； ②使企业能够留住优秀人才； ③有效地开发企业人力资源。 知识要求P292

89 一、职业生涯规划的准备工作（上） （一）分析员工职业生涯规划的影响因素 1.个人 2.组织 3.环境 能力要求P293
（1）心理特质；（2）生理特点； （3）学历经历； （4）家庭背景 2.组织 （1）组织特色；（2）人力评估； （3）工作分析；（4）人力资源管理；（5）人际关系 3.环境 （1）社会关系；（2）政治环境； （3）经济环境；（4）科技的发展 能力要求P293

90 一、职业生涯规划的准备工作（下） （二）明确员工职业生涯发展的方向 （三）收集员工职业生涯规划的信息 1.专业技术型发展；2.企业管理型发展
3.专业技术与管理型发展；4.技能操作型发展 （三）收集员工职业生涯规划的信息 1.收集组织发展的信息： ①人力资源管理的活动；②公司奖励升迁制度 2.收集员工发展信息： （1）员工基本情况；（2）员工职业胜任情况；（3）员工个人发展愿望和未来规划；（4）所在职业领域构成要素；（5）人事面谈资料；（6）员工综合评价结果。 能力要求P294

91 三、员工职业发展信息采集的途径和方法 （一）员工职业发展信息采集的途径： （二）通过员工自我评价收集信息 （三）通过企业的组织评价获取信息
①通过员工人事档案查阅静态信息；②通过考核方法获取业绩信息；③通过各级评价方法获取综合信息。 （二）通过员工自我评价收集信息 1.写自传；2.志向和兴趣调查； 3.价值观调查；4.24小时日记； 5.与两个“重要人物”面谈；6.生活方式的描写 （三）通过企业的组织评价获取信息 1.人事考核；2.人格测试； 3.情景模拟；4.职业能力倾向测验。 能力要求P295

92 一、员工职业生涯规划设计的基本原则 二、确立员工职业生涯规划目标的原则
1.清晰性原则；2.挑战性原则；3.变动性原则；4.一致性原则；5.激励性原则；6.合作性原则；7.全程原则；8.具体原则；9.实际原则；10.可评量原则。 二、确立员工职业生涯规划目标的原则 ①目标明确性原则；②目标的可测量性原则；③目标的相关性原则；④目标的时限性原则；⑤目标的集中性原则；⑥目标的可实现性原则。 知识要求P297

93 三、组织职业生涯年度评审的目的和意义 职业生涯年度评审的优势和价值在于信息的直接交流。 年度会谈最常用于发现员工的潜力 。
组织通过职业生涯年度评审要达到的目的： （1）使员工发现自己的缺点，并促使其改正。 （2）使员工知道别人怎样看待他的工作。 （3）使员工无拘无束地讲述自己的才干、所遇到的困难及愿望。 （4）消除组织内可能存在的误解等。 知识要求P298

94 一、制定员工职业生涯规划的模式 （一）强调组织作用的模式，具体程序是： （二）强调个人自主发展的模式，具体程序是： 能力要求P298
1. 对员工进行评价 2. 员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐 3. 员工的上级与员工面谈 4. 制定发展规划 5. 实施培训 6. 反馈、评价 （二）强调个人自主发展的模式，具体程序是： 1. 企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置、各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策 2. 员工进行自我评价 3. 员工向直接主管报告自己的发展目标 4. 直接主管与员工面谈，确定员工的目标是否符合企业的需要和个人的情况 5. 双方通过协商制定个人发展规划 6. 实施培训 7. 反馈、评价 能力要求P298

95 二、组织职业生涯发展规划的制订 在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意： 1.为员工考虑新的或非传统的职业通道。
2.应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展。 3.为所有员工的员工提供均等就业与发展的机会。 4.注重员工个人发展需要的满足。 5.通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。 6.确定培训和发展需要的方法。 能力要求P299

96 二、职业生涯路径设计（上） 职业生涯是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 职业路径设计的具体形式：
（一）传统职业生涯路径 基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。 缺陷： 员工的发展限于一个职业部门或一个组织单位内。 在组织中工作年限决定员工的职业地位。 基于公司过去对员工的需求而设计。 能力要求P300

97 二、职业生涯路径设计（中） （二）网状职业生涯路径 （三）横向职业路径 建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。
优点： 为员工带来了更多的职业发展机会。 找到与自己兴趣相符的工作，实现自己的职业目标。 增加了组织的应变性。 （三）横向职业路径 建立在工作岗位行为需求分析的基础之上。 能力要求P301

98 二、职业生涯路径设计（下） （四）双重职业路径
主要用来解决某一领域中具有专业技能，既期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。 特点： 职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更。 有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。 能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。 能力要求P302

99 综合分析题：20分（2012年5月） 某高新科技企业在煤化工技术研发方面一直处于行业的领先地位，技术革新和专利层出不穷，70%的员工是技术型的员工。该企业针对技术型员工的劳动合同一般是三年一签，技术管理人员是五年一签。由于企业规模不断扩大，企业每年都要招聘一些新的技术型员工。在新员工进入企业的第一年，企业要对其进行为期三个月的集中培训，帮助员工获得行业内的从业技术资格，此后每年都会对员工进行定期培训，培训成本占人力资源成本的15%左右。此外，该企业技术部主管张某的劳动合同即将到期，到期后该员工为企业服务的时间正好满十年，在其劳动合同中，已和企业签订了竞业限制条款。该员工最近向企业提出了高额加薪的要求，并表示，如果不同意加薪，在合同期满后就会离职。 （1）……劳动合同……？（8分）（2）……劳动合同……？（8分） （3）该企业的技术型员工适合采用哪种职业生涯路径？这种职业生涯路径对企业的益处是什么？（4分）

100 四、职业生涯规划方案的设计（上） （一）员工职业生涯规划方案基本结构（上） 1.基本信息 2.个人职业方向 3.社会环境分析结果
4.企业分析结果 5.相关人物及其对策建议 6.职业生涯目标和实现时间（上） 职业生涯发展的目标设计包括: 目标分解：目的是使目标具有可操作性。 目标组合：目的是处理好不同分目标之间的关系。 能力要求P302

101 四、职业生涯规划方案的设计（下） （一）员工职业生涯规划方案基本结构（下） （二）制定员工的职业生涯规划表 6.职业生涯目标和实现时间（下）
目标的设计要关注：①适合自身的特点；②目标要高远但绝不能好高骛远；③目标幅度不宜过宽；④要注意长期目标与短期目标的结合；⑤目标要明确具体；⑥要注意职业目标与家庭目标以及个人生活与健康目标的协调与结合。 7.成功的标准 8.自身条件及潜力测评结果 9.目前能力与生涯目标之间的差距 10.缩小差距的方法。 （二）制定员工的职业生涯规划表 （见表3—8） 能力要求P304

102 五、组织的职业生涯规划的年度评审（上） 1.职业生涯年度评审的方式 2.职业生涯规划年度评审的会谈（上）
职业生涯年度评审的具体方法包括自我评价、直线经理评估和全员评估；具体方式为谈话方式。 2.职业生涯规划年度评审的会谈（上） 职业生涯面谈，一般是由人力资源管理部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师对员工实施。 作用是： 其一，有利于职业生涯规划管理的深入 ； 其二，弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足 ； 其三，发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。 能力要求P306

103 五、组织的职业生涯规划的年度评审（下） 2.职业生涯规划年度评审的会谈（下）
通过职业生涯面谈，可以帮助员工发现其职业生涯规划与发展中的问题： （1）人生目标选择不当 （2）生涯通道设计不当 （3）生涯规划不够周密 （4）培训不足 职业生涯年度评审会谈中有两个问题容易被忽略或有所顾忌： 一是从失败中吸取教训与从成功中总结经验同等重要； 二是工作方面与品行方面需要平衡发展。 能力要求P307

104 六、组织为员工提供职业生涯发展通道 员工职业生涯发展是组织存在与发展的必要条件和动力源泉,并与组织的发展相互促进。因此，提供条件、设置职业通路、给员工职业发展予以帮助是组织应尽的责任和义务，是组织的一项重要任务。具体包括： 1.帮助员工制订和执行职业生涯规划 2.组织要为员工提供职业通道 3.组织要为员工疏通职业通道 组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题： 1.基于组织前途建立员工的职业发展愿景 2.明晰组织职业生涯发展路径 3.注重工作与职业的弹性化 能力要求P308

105 一、组织职业生涯管理的四个阶段 知识要求P310 一、职业选择与职业准备阶段 二、职业生涯早期阶段 三、职业生涯中期阶段
组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。 二、职业生涯早期阶段 组织发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚。 三、职业生涯中期阶段 组织要特别加强职业生涯管理。一方面，帮助员工解决诸多实际问题，顺利渡过职业阶段中期的危险期；另一方面，针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯发展通道。 四、职业生涯后期阶段 组织的任务要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排；要适时做好人员更替计划和人事调整计划。 知识要求P310

106 二、职业锚的基本概念和职业定位的类型（上）
（一）职业锚的基本概念 职业锚，是指在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观，经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。 职业锚的概念，最初产生于美国著名的职业指导专家施恩教授关于个人职业发展和组织职业管理的纵向研究。 职业锚的内涵： 1.职业锚是自身的才干、动机和价值观的体现。 2.职业锚产生于早期职业生涯阶段，以雇员习得的工作经验为基础。 3.职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。 4.职业锚不可能提前预测，也不是固定不变的。 知识要求P310

107 二、职业锚的基本概念和职业定位的类型（下）
（二）职业锚的基本功能 ①识别个人的职业抱负模式和职业成功标准； ②促进雇员预期心理契约的发展； ③增强个人职业技能和工作经验； ④可为雇员中后期职业生涯发展奠定基础。 （三）职业锚或职业定位的类型 1.技术型或职能型定位；2.管理才能型定位； 3.自主权型定位； 安全——稳定型定位； 5.服务和奉献型定位； 6.纯粹竞争型定位； 7.生活方式平衡型定位；8.企业家型定位。 知识要求P311

108 一、员工职业生涯早期的组织管理 （一）相互接纳的表示 （二）相互接纳过程中的问题与解决 能力要求P312 1.新员工接纳组织有信号发出
2.组织对新员工的接纳 正面的实绩评定 分享组织的“机密” 流向组织内核 提升 增加薪资 分配工作 仪式活动 （二）相互接纳过程中的问题与解决 1.对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达。 2.尽早向新员工分配由其负责的有意义的工作。 3.组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。 4.将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。 能力要求P312

109 一、员工职业生涯中期的组织管理 职业生涯中期既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期。 促进员工职业朝向顶峰发展的具体措施：
（一）提拔晋升，职业通路畅通 提拔晋升有三条主要路径：1.职务的提拔晋升；2.转变职业；3.承担重要的技术项目或任务，督促员工提高技术，成为技能专才。 （二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作 （三）实施工作轮换 （四）继续教育和培训 （五）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会 （六）改善工作环境和条件，增加报酬福利 （七）实施灵活机动的多形式的处理方案 能力要求P315

110 综合分析题：10分（2010/05） 张刚是公司技术部的副经理，今年40岁，在公司工作了整整12年，从普通的技术员做到目前的职位。他工作勤奋，技术过硬，也有一定的管理能力。今年，张刚参加了公司内部竞聘的选拔，申请了技术部经理的职位，由于有其他竞争者技术能力和管理能力上都比其更胜一筹，张刚竞聘未能成功。根据公司规定，参加内部竞聘上岗的年龄不得超过40岁，张刚未来在公司晋升的可能性已经不大。 请问：张刚目前处于职业生涯哪个阶段？人力资源部应当采取哪些措施为其拓宽职业路径？拓宽职业路径时是需要注意哪些问题？

111 三、员工职业生涯后期的组织管理 （一）做好细致的思想工作 （二）做好退休后的计划与安排 （三）做好退休之际的工作衔接
1. 因人而异，帮助每一个即将退休者制订具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩又有意义。 2. 组织要以多种形式关心退休员工。 3. 经常召开退休员工座谈会，向退休者通报企业发展情况，互通信息。 4. 有些员工的贡献能力不会随着正式退休而完结。 （三）做好退休之际的工作衔接 能力要求P318

112 四、组织对职业锚的开发（上） （一）分配给员工以挑战性工作，为其提供职业锚的机会 （二）帮助和指导员工寻觅职业锚（上） 能力要求P319
挑战性工作，主要是： 1. 独立完成某一具体工作任务。 2. 主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人。 3. 担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某项要求高、时间又紧迫工作任务。 4. 承担某项技术性较强的工作。 （二）帮助和指导员工寻觅职业锚（上） 员工的职业发展和职业锚选定的责任，最终还是落实在员工自已身上，组织的任务是适时地为员工提供帮助和指导。 帮助员工寻找职业锚具体可分为以下三个步骤（上）： 1. 收集个体的具体资料 2. 组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论。 能力要求P319

113 四、组织对职业锚的开发（下） （二）帮助和指导员工寻觅职业锚（下） （三）为员工建立职业锚设置通道 能力要求P319
帮助员工寻找职业锚具体可分为以下三个步骤（下）： 3. 帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象。 （三）为员工建立职业锚设置通道 1. 主要掌握员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚、职业工作能力、所适宜的职业。 2. 组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求。 3. 员工个人目标与组织需求相匹配。 4. 为每个员工设置职业通道，并制订实施计划。 5. 实施计划方案。 能力要求P319

114 选择题：2010年5月 B B B BCD （ ）同时存在平级调动和晋升。P232
A.双重职业路径 B.网状职业生涯路径 C.横向职业路径 D.传统职业生涯路径 一般情况下，帮助员工建立发展职业锚是在（ ）阶段。P242 A.职业生涯中期 B.职业生涯早期 C.职业选择和准备 D.职业生涯后期 职业锚是指（ ）。P248 A.目前的岗位 B.职业定位 C.员工的个人兴趣 D.员工的价值观 （ ）表示组织愿意接纳新员工。P243 A.减少原有的工作量 B.增加薪资 C.允许分享组织的“机密” D.提拔晋升 E.邀请参与组织的业绩考核 B B BCD

115 选择题：2010年11月 专业技术人员的职业发展体现在薪酬的变更上，采用的是（ ）职业路径。P233 D
A.传统 B.网状 C.横向 D.双重 下列做法中，符合职业生涯管理的原则的有（ ）。P226 A.以上级评价为准 B.管理者优先 C.不断进行发展创新 D.组织与员工共同发展 E.考虑员工职业发展周期性 职业生涯委员会一般由（ ）组成。P229 A.企业最高领导者 B.职业指导顾问 C.优秀员工 D.组织外部专家 E.人力资源部负责人 D CDE ABDE

116 选择题：2011年11月 职业生涯面谈一般由（ ）或精神导师来对员工实施。P239 职业选择和准备阶段，组织的任务包括（ ）。P241 D
A.高层经理 B.外聘咨询专家 C.员工的直接上级 D.人力资源部门的专职人员 职业选择和准备阶段，组织的任务包括（ ）。P241 A.做好招聘、选拔和安置工作 B.组织新员工的入职培训 C.为员工提供职业生涯发展咨询 D.帮助员工确定长期的贡献区 E.考察和评定新员工，达成可行的心理契约 D ABE