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生产中的物流管理 马晓峰 (Ph.D)
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培训内容 一 驱动供应链优化 二 从供应商到企业—供应链的策略联盟的基础-采购 三 生产计划 四 库存控制与仓库平面化管理
五 物流----运输与配送 六 绩效衡量与评估
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一 驱动供应链优化 物流是指为符合顾客的必要条件，所发生的从生产地到销售地的物质、服务以及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为。 先从认识入手 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。
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看别人是如何玩得转供应链的整个链条：供应链管理的关键是什么东东
总经理 救命！！！ 市场部 销售部 采购部 仓库 财务部
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传统的组织结构成为计划整合的障碍 物料计划 整体策略和财务计划 需求预测/计划 供应计划 分销计划 生产计划 运输计划 接受定单并承诺交货
PricewaterhouseCoopers
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如何利用预测技术回避不平衡的订单和不对称的业务
到底怎么去做预测 供货时间长且不稳定 需求变动 预测不精确 非频繁的大定单 较长的应收款周期 高库存 不准确的预测 不准确的采购
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以下的表现也是很关键的 物流管理特点 职能部门表现 业务成效 更好的业务控制 功能性的整合 更好的客户服务 增加销售 减少浪费和加班时间
利用稳定的供应商来改善 成本 改善的库存控制及数据 精确的即时数据 减少费用和时间的耗费, 把时间更多的用于规划和 改进 增加销售 增加直接劳动力生产率 降低采购成本 降低库存 顺畅的物流 流动资金利用率的提高
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QR与ECR系统 供应链组织 供应链策略 供应链业务流程 决策支持 信息流动 信息技术 设施、物流、合作 供应商选择 渠道优化 物料管理
制定供应链策略 供应链业务流程 决策支持 信息流动 整合供应链计划 客户定单 管理 提供产品、 服务 物流分销管理 物料采购 需求预测 信息技术 企业主体流程 营销管理 系统 消费者 店铺控制系统 仓储管理系统 设施、物流、合作 供应商选择 渠道优化 物料管理 生产策略 供应 生产 分销 零售
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二 从供应商到企业—供应链的策略联盟的基础-采购
1 战略性工作 先进公司采购管理现状 采和购的分开 采 购 业务和人 人和业务 商品策略研究 策略供应商选择 策略供应商全球规划 材料购置计划制定和实施 材料跟踪及物流管理 审单核数, 授权付款
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2 关系管理
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3 用数据说话
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如何对供应商供货成本构成分析
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4 供应商管理是我们工作的重心 质量：达成一致标准 共同努力 成本：价格结构明晰 交期：顽症 售后服务：完善的CS体系
技术变更出现后，需要他的支持 国产化的要求 发展成伙伴关系……
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各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级
计算方法 结果 供应商等级划分 85~100：A级供应商 70~84： B级供应商 55~69： C级供应商 54分以下，不予考虑的供应商 供应商的供货安排 每种··的供应商一般选择2~3家(根据评分的结果确定) 根据供应商的等级确定供货比例 如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照70~80%：20~30%：0的差异化比例确定 如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理 (R总体情况Ř15+ R生产制造Ř15+ R研究开发Ř15+ R质量管理Ř20+ R物流交货Ř15+R原材料采购Ř5+ R生态Ř5+ R合作Ř10) 供应商 总得分 = 100 每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行 对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明,ABC三类供应商都应有2-3家备选供应商 说明
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5 关于质量
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6 采购中的考核价值和考核体系
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企业运作的整个过程中都有导致失败的因素,执行是最重要的
台湾著名学者汤明哲指出: 一家企业的成功， 30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。 没有考核的执行,是走不远的
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三 生产计划 （1）客户预测、综合计划、控制
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客观预测
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计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境 上层机制
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销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神
提前介入
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四 库存控制与仓库的平面化管理 （1）库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的MAD值 安全存量VS最高存量VS最低存量
-----怎么做到既保证客户满意又保证库存最小 （2）真正的周转率解析存量控制的重点分析 降低库存的有效途径分析 ABC分析 （3）CI与VMI的应用 库存控制方法 （4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧 （5）仓库布局&库存控制
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（1）如何找到我们的MAD值
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（2）真正的周转率解析
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（3）CI与VMI的应用
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SCP 未计划量
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供应链计划系统SCP
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供应链计划系统SCP
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与供应商方面的协调管理及应用 引入VMI,调整库存管理机体
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供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。
（4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧 供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。 例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。
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牛鞭效应 供应链的放大效应- 市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存
Demand Time 零售商 制造商 分销商 供应商 消费者 影响 波动增加 信息交流不通畅 缺乏可视性 人为错误 流程上的限制因素 (生产能力, 批量) 时间的延迟效应 需求的微小波动 PricewaterhouseCoopers
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分析解决根本原因远胜于增加库存和生产能力作为缓冲
信息系统局限 不同的ERP/APS 系统 缺乏公共平台 信息不能有效及时的传递 业务流程局限 低效率的流程造成断层和滞后 买卖方关系不佳 信息交流肤浅，不畅通 缺乏跨公司的合作流程 根本原因 多处断层的供应链 消除公司内部断层 整合供应链
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(5)仓库布局与管理&库存控制 以物流运作为核心的仓储业务流程及其优化 目视管理 注意人的效率和效果 (1)数据可视,实现日清日结
(2)打造问题中心，拒绝信息贪污 (3)强调差异化管理 (4)丰满仓库功能
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我希望开现场会议 案例分析 “仓库收、发货环节没有问题， 但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？
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仓储与PMC业务协调及其信息流优化
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五 物流：内部配送与外部运输，ETQ的合理运用
A：运输活动剖析档案及数据采撷 B：运输活动绩效衡量指标----ETQ解析 C：责任划分和责任共享 D：运输业者管理、运费及文件管理
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A：运输活动剖析档案及数据采撷 问题分析: 如何使成本最低 活动分析 运输的责任\权利\风险分析 改进 外包服务
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上海通用一体化物流链 一体化物流是集成供应链管理思想在SGM的实现 外包 原材料供应商 制造商 分销商 最终顾客 物流中心
供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结构，它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处理改变为如下模式： 信息流 信息流 信息流 原材料供应商 制造商 分销商 最终顾客 外包 物流中心 实物流、信息流、资金流 信息流 事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供应链的核心位置，它将承担各环节间的货品流通控制，调节供求矛盾，以最专业化的货品处理来适应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供应链运作成本，达到整体效益最佳。这体现了一体化供应链管理的目的：通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。即通过协作实现供应链的最大优化。
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上海通用一体化物流链----SGM供应链网络
Days in Transit 在途时间 Tonghui RDC 5 Days (5 shifts)Inventory 通汇再分配中心 5天(5班次)库存 COSCO Container Terminal Bonded warehouse Days Inventory 集装箱码头保税仓库 10-15天库 存 VDC 整车分配中心 GMB Ryder. 巴西通用 Ryder IPC 国际产品中心 VSC 整车存储中心 Spanish Port 西班牙港口 Spanish Suppliers 西班牙供应商 SGM Plant (1) 2 hours Lineside Inventory SGM工厂(1) 2小时线旁库存 Showroom 展示厅 In-Transit 在途 Suppliers 供应商 MilkRun Suppliers North America 北美连运供应商 Milkrun Suppliers Argentina 阿根廷连运供应商 Suppliers Chinese 中国供应商 MilkRun Suppliers Brazil巴西连运 供应商 Customers 客户
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上海通用一体化物流链:为库存服务的因素 整个SGM集成供应链网络包含众多供应商及合作伙伴 INFORMATION TECHNOLOGY
Raw Materials Inventory Deployment 原材料 库存管理 Packaging Material Handling 包装材料 处理 Sourcing and Purchasing 零件来源及采购 Inbound Transportation 厂内运输 PUSH 推 Demand Forecasting 需求预测 Manufacturing 制造 INFORMATION TECHNOLOGY 信息技术 整个SGM集成供应链网络包含众多供应商及合作伙伴 Customer’s Customer 间接客户 Customer Order Processing 客户订单处理 PULL 拉 Outbound Transportation 厂外运输 Packaging/ Material Handling 包装/材料处理 Finished Goods Inventory Deployment 成品库存管理
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B：运输活动绩效衡量指标----ETQ解析
公里数 供方到工厂 到车间或仓库 到客户 B：运输活动绩效衡量指标----ETQ解析 一次到位率 一次搬运率 一次出厂率 成本分析
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C: 责任划分和责任共享
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D 运输业者管理、运费及文件管理
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总结:强调准确率 库存水平降低 -23% 可获得性提高 +9% 车辆的利用率提高 +15% 供货时间减少 -75% 成本降低 -23%
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六 物流绩效、成本以及价值衡量指针 1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门
2.不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动 3.令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并且知道包含什么 4.保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美 5.供应链如何尊重市场的实际情况 6.改善，改善，再改善，PDCA的正确使用 7.定位，我们就是提高效益，降低成本
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1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门 供应链管理含盖整个价值链增值的每个环节，从新产品开发到推向市场；从收集客户需求、转回内部平衡，到采购和供应商管理。通过对供应链端到端的整体管理为客户提供更好的服务和更多的价值。 供应商 供应商管理 生产计划 加工制造 分销 客户管理 客户 物流 新产品 客户服务 信息流 资产管理 SCM提供从策略到实施的一体化服务 业务流程 信息系统 人力资源 公司文化 组织结构
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2.不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情”，KPI管理
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3.保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美
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绝不允许：一紧，二松，三垮台，四重来，执行力要跟上
4.供应链如何尊重市场的实际情况
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5 改善，改善，再改善，PDCA的正确使用
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6 推 委 … … … … … … …
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7 无计划或给出的计划没有价值或不停的更改
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8 部门之间缺乏配合
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“供应链强调的是平衡” 数据与流程 考核与执行 计划与总结 信息与目测
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Thank you very much for your attention !
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