設計組織結構：專業化與協調 4-.

Presentation on theme: "設計組織結構：專業化與協調 4-."— Presentation transcript:

1 設計組織結構：專業化與協調 4-

2 本章摘要 功能別結構是一種將人員劃分在一起的設計，被劃分在一起的原因是具有類似技術或是使用相同資源。功能別群體包括：財務、研發、行銷、與工程。所有組織一開始都是功能別組織。 當組織開始生產許多產品，或面臨特別的需要，例如快速生產新產品、處理不同的顧客群、或處理進入新區域的成長，組織便需要採用更複雜的結構。 組織轉變為更複雜的結構時，是以下面三項設計選擇為基礎：增加垂直分化、增加水平分化、與增加整合。 大部分組織都是從功能別結構轉型為某一類的事業部結構：產品別結構、地域別結構、與市場別結構。 4-

3 本章摘要 有三種產品結構：產品事業部結構、複事業部結構、與產品團隊結構。
當組織使用同一組支援功能來生產許多類似產品時，便是使用產品事業部結構。 複事業部結構的使用時機是：當組織快速成長，並生產許多不同種類的產品或進入完全不同類型的產業時。在複事業部結構中，每個產品事業部是功能自足的事業部，有最適合自己需求的營運結構。總公司管理人員負責事業部門間活動的協調。當組織面臨許多事業部間的協調需求時，公司可採用複事業部矩陣結構。 產品團隊結構將焦點放在所要生產的產品上。依據產品的需要將功能專家組成團隊，以便加速產品的發展。  Group vs. Team 4-

4 本章摘要 地域別結構的使用時機是：當組織擴充到新地理區域，或是開始在許多不同的區域製造產品。
市場別結構的使用時機是：當組織想要以滿足不同顧客群的需求為目的來劃分活動時。 矩陣式結構是同時依功能與產品來劃分活動。它的使用時機是：當組織需要在快速變化的市場中處理好新的或技術性複雜的產品時。 當組織與其他組織達成協議或契約，讓他們為組織執行特定的功能性價值創造活動時，便形成網絡式結構。 4-

5 4.1 功能別結構 功能別組織(functional structure)是以具有共同技能、專長或運用相同資源為分群基礎的一種組織設計方式。
參圖4.1 。 參閱 “新資訊科技衝擊的探索：Amazon.com第三部”（pp ）-- 研發部門、資訊部門、物料管理/後勤管理、財務部門與策略規劃部門。從實體書店轉型為線上書店。 4-

6 4.1.1 功能別結構的優點 當具有相同技術的人共同組成功能別的團體，他們能學習解決問題的最佳方式，並以最有效率的技術共同完成任務。
員工依技能的相似性劃分在一起，因而可以監督、控制彼此的行為。當工作複雜且依賴協調合作時，同儕監督就特別重要，因為在此情況下，單靠主管監督是很困難的。 功能內的成員一起工作一段長時間後，會發展出共有的規範與價值觀，使他們的工作更有效能。 4-

7 4.1.2 功能別結構的控制問題 溝通問題 隨著組織功能的發展，每個功能均有其層級，各功能間逐漸疏遠，而形成本位主義，導致溝通問題。
溝通問題 隨著組織功能的發展，每個功能均有其層級，各功能間逐漸疏遠，而形成本位主義，導致溝通問題。 衡量問題 無法分開計算每個單位對產品發展的貢獻。因為無法衡量每個功能團體的貢獻，組織便可能無法以最有效的方式來運用資源。 區域問題 假如對地區分部採行集權控制，不允許他們自行處理當地的製造、銷售及其他支援性活動，區域擴展便會使功能別結構產生控制問題。Amazon.com 成長時，成立五個配送中心。 4-

8 4.1.2 功能別結構的控制問題 顧客問題 如生產、行銷、銷售等功能，很少會專門去滿足某特定顧客團體的需求，而是要對全部產品的服務負責。功能別結構的組織在確認及滿足顧客需求等方面的能力是不足的。 策略問題 高階主管可能涉入溝通與協調問題，導致沒有時間規劃未來產品的發展，結果使組織失去了方向。 4-

9 4.1.3 對功能別流程再造，以解決控制問題 有時侯管理者會藉由重新設計功能別結構，增加功能部門間的整合，來解決有關功能別結構的控制問題，如功能部門間溝通不良的問題（參見圖4.2）。 流程再造（reengineering）涉及從根本上再思考企業的流程並做大幅度的重新設計，以達到關鍵且立即的績效指標的躍進，如成本、品質、服務、與速度等。 流程再造的主要目標是流程而非組織，公司並非去再造他們的銷售或製造部門，而是要再造這些部門中的人所執行的工作。 4-

10 4.1.3 對功能別流程再造，以解決控制問題 參見圖4.3（p.115）。 流程再造的實施原則︰
依產出而非任務來組織 在組織各類活動時，儘可能由一個人或一個功能負責一個流程中的所有活動，以避免任務在功能間移轉及發生需要整合的情況。 讓那些使用流程產出的人來執行該流程 因為使用流程產出的人，最知道什麼是他們要的。此外，應建立規章及SOPs(標準作業程序)讓他們能控制流程。 將決策權分權到決策發生之處 讓人們能當場決定，以何種方式來妥善因應他們的問題。 4-

11 4.2 從功能別結構到事業部結構 功能別結構能足夠管理大部分控制的問題之條件(1) 限制自己只生產少數幾種類似性的產品；(2)只在一個或少數地區生產這些產品；(3)只將產品賣給一般型態的顧客。 要能增加對各次級單位的控制，以便他們能滿足產品和顧客等方面的需求。下列三種選擇可以作為組織朝向更複雜的結構時的參考： 增加垂直分化 為了重新獲得垂直層級的控制，組織需要增加垂直分化，包括︰ 增加層級數。 決定多少職權要集中在組織的高階。 決定要使用多少規則、SOPs及規範，以標準化行為，並控制低層員工。 4-

12 4.2 從功能別結構到事業部結構 增加水平分化 為了重新獲得水平面向的控制，組織需要增加水平分化。譬如以一些次級單位，像是自主產品團隊或產品事業部來統合各種功能，讓這些次級單位可以擁有達成目標所需的功能資源。 增加整合 為了重新獲得垂直與水平的控制，組織需要增加次級單位間的整合。分化程度愈高，組織為了控制活動所需的整合機制愈複雜。 圖4.4（p.118）顯示上述三種設計如何增加分化與整合。 4-

13 4.2.1 轉變為事業部結構 當組織在不同區域生產許多不同類型的產品來滿足不同型態的顧客時，大都採取事業部結構來解決控制問題。事業部結構(divisional structure)是依產品、市場、或顧客方面的特定需要來劃分功能。 轉變為事業部結構其背後的目標是要去創造更小、更便於管理的次級單位。 產品別結構（product structure）、地域別結構（geographic structure）、市場別結構（market structure） 4-

14 4.3 事業部結構一：三種類型的產品別結構 產品別結構(product structure )是事業部結構的一種，為了增加控制，此種結構依產品（商品或服務）的類似性與差異性，來劃分不同的事業部。 當組織決定依產品來劃分活動時，亦須決定支援功能，如研發、行銷、會計等，要如何協調其產品事業部︰ 將支援功能集中在高階，使同一組支援功能可以服務不同的產品事業部。 設立多組支援功能，分別服務不同的產品事業部。 上述的決策要考慮產品間的複雜度與差異性。如是相同的市場生產相類似的產品，採集中式的支援功能—產品事業部結構(product division structure)；如是幾個不同市場或產業生產差異性很大的產品—複事業部結構(multidivisional structure)；當以很複雜的技術來生產，或需要快速改變以適應顧客偏好的改變時—產品團隊結構(product team structure)。 4-

15 4.3.1 產品事業部結構 產品事業部結構(product division structure ) 是一種將支援功能集中，而能服務不同產品線需求的結構。 通常運用在生產類似性產品與使用相同支援功能的公司。 圖4.5(p.120)顯示一家大型食品業者如H. J. Heinz公司的產品事業部結構。 由於設置了產品事業部主管的角色，便增加了一個組織層級，而提高了組織的垂直分化。 圖4.6(121)顯示組織將研發功能劃分為四個團隊，每個團隊專門服務特定的產品事業部。 4-

16 4.3.2 複事業部結構 當組織開始生產廣泛而複雜的產品時（如汽車），或是進入新的產業生產完全不一樣的產品時（如汽車、速食），產品事業結構將無法提供組織所需要的控制。需要複事業部結構(multidivisional structure)。 複事業部結構是將支援功能設置在各個功能自足的事業部中，以管理複雜而多樣的價值創造活動。 圖4.7（p.122）描繪一個大型消費性產品公司所使用的複事業部結構。每個事業部是獨立的，有自己的支援功能，另由總公司管理人原來監督事業部主管的活動。 第一個創新是每個事業部的獨立性。在複事業部結構中，每個事業部是獨立且功能自足的(在產品事業結構中，各事業部共享一組中央的功能服務)，如汽車、電腦與消費性電子產品。這樣做的結果便增加了水平分化。 4-

17 4.3.2 複事業部結構 第二個在複事業部結構的創新，是設立一個新的管理層級，亦即總公司管理人員。總公司的管理人員(Corporate headquarters staff)，是由總公司的主管所組成，負責監督不同事業部主管的活動。因依功能別組織而成，其任務之一是協調事業部的活動，而增加組織的垂直分化，提供更多的控制功能。 總公司管理人員與功能自足的事業部，是複事業部結構與產品事業部間的兩個差別。而複事業部結構的每個事業部主管的責任是設計事業部的結構，以便用最佳的方式來滿足產品生產與顧客的需求。 複事業部結構裡各獨立的事業部可能會使用產品事業部結構（不同的事業體），或者任何其他結構來協調活動。 4-

18 4.3.2 複事業部結構 圖4.8（p.123）即呈現這種結構的多樣性（功能性、產品事業部及矩陣式結構）。
大部分財星500大的公司是使用複事業部結構，此結構可讓公司在成長與擴充時，仍能維持公司活動的控制。 在複事業部下的三個管理層級：掌握所有事業部的總公司管理人員、經營個別事業部的事業部主管、及負責發展公司核心競爭職能的功能主管。 參閱組織洞見 4.1（p.125）--創造GM公司的複事業部結構Sloan認為其具以下特點：(1)可依照自己所需來營運，自行承擔責任，及自己能影響最終成果，因而增加組織的士氣；(2)能建立正確的統計數字來反映真實的效率；(3)促進公司能正確分配多餘的資本，以對公司整體產生最大的效益。=>總公司管理的基本角色，是稽核事業部的表現，並規劃整個組織的策略；事業部主管則為所有產品的相關決策負責。 4-

19 複事業部結構的優點 增加組織效能 分工會增加組織效能。總公司與事業部主管間有明確的分工，事業部主管負責個別事業部每日的營運，並調整事業部活動來滿足顧客的需要。總公司管理人員則負責公司整體的長期規劃，並訂定事業部的使命，以符合整個組織的目標。 提高控制 總公司管理人員監督部門主管的績效，此種額外的控制，促使事業部主管更努力追求組織內部的效率。 有獲利性的成長 當每個事業部都成為利潤中心，總公司便能確認將資金投資在那一個事業部，可能會有最大的回收，讓總公司決策者能選擇較好的資金分配決策，來促進公司成長。 內部勞動市場 最有能力的事業部主管可升遷為總公司的主管，此市場激勵公司不同層級的成員，努力增進組織的效能。 4-

20 複事業部結構的缺點 管理總公司與事業部間的關係 複事業部結構最重要的管理問題在於決定要保留多少職權在總公司，又要分配多少職權給事業部。例如GM嘗試及中決策全以降低成本，因所生產的汽車看起來都一樣，而釀成滯銷；但太多的分權，亦會因給予事業部太多自主權，導致控制鬆散而無法控制成本。 事業部間的協調問題 當組織運用如投資報酬率來衡量比較各事業部的績效，再根據比較結果來分配資金，各事業部會開始競爭資源，這種對立可能破壞彼此間的協調，進而便會傷害組織的績效。 4-

21 複事業部結構的缺點 移轉定價　移轉價格 (transfer price)是指某個事業部將有關創新的產品或資訊賣給另一個事業部的價格。為了極大化自身的投資報酬率，事業部會想要訂立高的移轉價格，但這將不利於其他的事業部。當每個事業部均追求自己的目標時，組織就會產生內部協調的問題。 科層成本　複事業部結構的營運是非常昂貴的，因為每個事業部均有完整的支援功能，在組織內有相當多的重複性活動。 溝通問題　高聳式層級常發生溝通問題，特別是資訊的扭曲。這些問題在複事業部結構亦是常見，因為在組織可用的所有結構中，複事業部結構是最高聳的。事業部主管可能掩飾低落的績效，以取得更多的資源分配；另回應競爭者的速度亦會顯得太慢。 4-

22 4.3.3 產品團隊結構 在產品事業部結構中發生需要支援的情況時，支援功能會與事業部協調，但他們主要忠誠的對象仍然是自己的功能部門，而非事業部。 產品團隊結構（product team structure）介於將支援功能集中化的產品事業部結構和各自擁有支援功能的複事業部結構間，其來自支援功能的專家組成產品發展團隊，團隊專精在某特定種類的產品發展上。 每個團隊是功能自足的事業部，由產品團隊主管（product team manager, PTM, 參見圖4.9, p.130）所領導，產品團隊主管監督所有有關產品發展與製造的相關作業性活動。 產品團隊結構比功能別結構或產品事業部結構擁有更多的分權。 4-

23 4.3.3 產品團隊結構 產品團隊負責單一種產品、顧客或少數幾種相關的產品。團隊成員並非忠於功能部門，而是忠於他們所加入的產品團隊。每個團隊需對專案的成敗負責。 Xerox公司無法追上 Canon 與 Fuji 等公司引進既新又好的影印機器的速度，因而公司將產品事業部結構改為產品團隊結構，甚至創造並實施焦點工廠（focused factory）的概念，由每個團隊負責特定產品的生產。因結構的改變，使Xerox的產品發展時間與產品品質跟上日本競爭者。 Hallmark Cards 由於需協調跨部門的700作家與藝術家，導致要花上兩年的時間才能發展新卡片。後來將組織再造成產品團隊結構，由藝術家與作家組成各種產品團隊，設計各類節慶卡片，使產品發展時間從幾年縮短到幾星期。 透過團隊所產生的高度整合，促使迅速決策以回應顧客需求的改變成為可能。 4-

24 4.4 事業部結構二：地域別結構 地域別事業部結構（geographic divisional structure）是因應組織在不同地區營運上的需要來設置事業部。以便總公司集中掌控並控制成本，並能兼顧回應不同地區顧客的需求。 瓶罐製造商 Crown Cork & Seal 和 特賣產品的百貨公司 Neiman-Marcus ，因在各地之營運需要，乃依地域別來做功能劃分，增加了水平分化。組織內增加區域主管這個新層級，並賦予區域的控制權，因而亦增加了垂直分化。 參閱圖4.10 地域別結構（p.133）及組織洞見 4.3—Wal-Mart 走向全國化，然後國際化（p.134）、圖4.11 Wal-Mart 總公司的結構（p.135）。 4-

25 4.5 事業部結構三：市場別結構 在市場別結構中，則以功能技術與活動去配適不同顧客群的需求。是以行銷而非製造成為組織設立事業部的基礎。
圖4.12（p.135） 顯示一個市場別結構的設計。 每個事業部都使用集中的支援功能，以設計及製造符合顧客群需求的產品。 由於市場別結構將整個組織的活動導向滿足顧客的需求上，因而組織能立即感受到市場變化，並跟著轉移技術與資源來滿足顧客的需求。 參閱組織洞見4.4（p.136）—讓結構配合顧客（Mellon銀行）。 參閱管理上的意涵—改變組織結構（p.136）。 4-

26 4.6 矩陣式結構 為尋求以更好、更快的方式來發展產品及回應顧客需求，而使公司採取矩陣式結構。
矩陣式結構是把人員與資源同時依功能與產品劃分。 參見圖4.13 矩陣式結構（p.138）--頂端的方塊是按功能來劃分任務；左邊方塊是以產品來劃分任務。 矩陣式結構的組織，是依據達成目標的需要來劃分功能，其結構一般較扁平，在每個功能內有最少的層級，並以分權運作。 矩陣式結構的特徵，就是團隊成員有兩個主管。但團隊成員被賦予職責時，並未得到應有的職權，只被迫要彼此合作完成工作，致使結構中角色與職權關係是模糊的。 4-

27 4.6 矩陣式結構 矩陣式結構大多依賴團隊這一整合機制來從事水平控制，因而促使相互調整，是使有機式結構的一種。
矩陣式結構與產品團隊結構都是運用團隊來協調活動，但在產品團隊結構中，團隊成員只有一位產品團隊主管；矩陣式結構的團隊成員則有產品主管與功能主管兩位，且團隊成員是以不固定的支援方式轉至另一需要他們技能或專業的團隊之情況組成。 理論上，矩陣式結構應比產品團隊結構更具彈性，產品團隊結構則在職權與協調體系上更具穩定性。 4-

28 4.6.1 矩陣式結構的優點 跨功能團隊的設計可減低部門間的障礙，並克服本位主義的問題。具彈性及能快速回應產品與顧客需求
讓功能專家之間更易於溝通，並提供來自不同功能的團隊成員間彼此學習與發展技能的機會，從而建立公司核心競爭職能。 允許具有技術的專家從一個產品轉到另一個需要其專業的產品，讓組織能充分利用這些專家，使得團隊成員依發展需要而重新組合以發揮功能。 功能（注重技術面）與產品（關心成本與開發速度）雙重焦點，能夠同時兼顧到成本與品質，團隊便可將技術上可行性搭配商業現實的考量。 4-

29 4.6.2 矩陣式結構的缺點 角色模糊與角色衝突。功能主管關心品質，產品主管關心成本，團隊成員舉棋不定，而降低彈性。
對於職權層級缺乏明確的界定，也導致功能團隊與產品團隊在資源使用方面的衝突。產品與功能主管間的權力爭奪將會發生，為了取得高階主管支持的政治行為也會產生。因而成員抱怨高度的壓力與不確定性。 上述情況後，當人們以巧妙的運作手段取得影響力與職權，剛開始是一個扁平且分權的系統，之後便轉變為集權、缺乏彈性的結構。科層問題產生。 參閱組織洞見 4.5—DEC 矩陣結構的問題（p.140）。 4-

30 4.6.3 複事業部矩陣式結構 複事業部結構讓組織有效地協調活動，但卻不容易管理，因為複事業部結構中高度的分化產生溝通與協調問題。
總公司對各事業部的活動無法扮演重要的整合角色時，組織有時會導入複事業部矩陣式結構(multidivisional matrix structure)。 這個結構在總公司與事業部管理者間，或是在不同事業部管理者間，提供更高度的整合。 4-

31 4.6.3 複事業部矩陣式結構 圖4.14（p.142）顯示這種複事業部矩陣式結構。
如圖4.14所示，這個結構讓總公司的資深副總裁得以將總公司的功能專家分派給事業部，來深入分析事業部績效，並為事業部設計功能性的行動計畫(？)。 事業部主管與總公司主管交換彼此的知識與資訊，並共同協調事業部間的活動。 複事業部矩陣式結構，使事業部與總公司的高階管理者間的合作與共同協調組織活動變得更容易。 4-

32 4.6.4 網絡式結構與無疆界組織 網絡式結構(network structure)是由不同組織所組成的組織群，這群組織間的活動是以契約與協議而非正式的職權層級來協調。 通常是起因於某個組織為尋找增進組織效能的方法而發起。 外包(outsourcing)是指將原先在組織內部完成的某個價值創造活動移到外部，交由另一家公司去做。 如 Nike網絡中心(位於Oregon州)是Nike產品設計與研究部門，負責運動鞋的設計上創新，幾乎其他Nike在生產與行銷鞋子時所需要的功能，都外包給世界上其他供應商與製造商，並進行分工作業與生產。 4-

33 4.6.5 網絡式結構的優點 組織能找到可以信賴且生產成本較低的網絡夥伴，來協助執行特定的功能活動，以降低生產成本。
組織與其他組織簽約完成特定價值創造活動，可避免因管理複雜組織結構所產生的高額科層成本。因外包亦能保持小而具彈性的結構，產品設計控制權則交給團隊。 網絡式結構讓組織以有機的方式行動。例如當環境改變，新的機會出現時，組織可迅速改變網絡予以因應。 最後，發展網絡式結構的一個非常重要的理由，是組織可透過國外低成本的投入資源與功能性專業來獲益，這一點對今日持續變遷的全球競爭環境來說是很重要的。 4-

34 4.6.6 網絡式結構的缺點 讓不同公司執行工作流程的不同部份，便會產生很大的協調問題，而且不同公司間須有相當的信任，才能分享彼此的想法，而這些對於一個新產品發展的成功是必要的。 要網絡式結構能提供組織控制複雜的價值創造過程是不可能的，因為管理者缺乏有效協調與激勵網絡夥伴的工具。 要獲得持續的學習以便在公司內建立核心競爭職能是困難的，因為個別公司缺乏誘因去做這種投資。結果便可能失去許多降低成本與增進品質的機會。 不是每個產業都可以找到可信賴的公司，讓他幫組織完成工作。避免專利資訊外流給競爭者例如TSMC vs. 中芯半導體；美國 Corning Inc. vs. 台灣碧悠電子公司（據聞已支付150萬美元和解金—中時 A7版）離職員工竊取商業機密出售。 通常，創造價值的活動愈複雜，則使用網絡式結構的相關問題愈多。 4-

35 4.6.7 無疆界組織 管理者去發展網絡式結構是為了生產或提供顧客所需要的產品與服務，而不是要去創造一個複雜的組織結構，此理念使得無疆界組織的概念開始被提倡。 無疆界組織(boundaryless organization)是由透過電腦、傳真機、電腦輔助設計系統、視訊會議系統來連結彼此，而且彼此很少或不曾面對面互動的一群人所組成。 成員依他們被需要與否來來去去，如矩陣式結構一般，但是他們並非組織的正式成員，他們只是與組織聯盟的功能性專家，他們完成契約上的義務後便加入下一個專案。 協助管理大型公司（Xerox 與 Kodak）之資訊系統的EDS公司，乃為此種新組織的重要受益者。 管理者必須謹慎評估，由組織自行執行功能活動、投入特定資源，相對於與其他組織形成聯盟來做這些事情的利益，以便能增進組織效能。 4-

36 討論問題 依功能別來劃分，是所有組織結構型態的基礎，為什麼？ 當組織成長與分化時，功能別結構會產生什麼問題？
產品事業部結構與複事業部結構有何不同？ 為何組織偏好使用產品團隊結構，而不是矩陣式結構？ 在什麼情況下，矩陣式結構的優點最有可能被實踐？ 功能別結構與複事業部結構間有什麼主要差異？為何公司會從功能別結構轉變為複事業部結構？ 網絡式結構的優缺點是什麼？ 4-