管理學報告 篇名： 裕隆汽車 組 別：第 十 三 組 班 級：會 資 一 甲 組 員：4 A 1 A 劉 芷 君

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1 管理學報告 篇名： 裕隆汽車 組 別：第 十 三 組 班 級：會 資 一 甲 組 員：4 A 1 A 0 0 6 7 劉 芷 君
管理學報告 篇名： 裕隆汽車 組 別：第 十 三 組 班 級：會 資 一 甲 組 員：4 A 1 A 劉 芷 君 4 A 1 A 莊 宜 璇 指 導 老 師 ： 陳 世 智老師

2 目錄 一、動機 二、簡介 三、經營理念 四、內容分析 五、經營與企業倫理環境分析 六、優勢產品 七、未來願景 八、結論 九、參考資料

3 一、動機 國產企業，原創、歷史，獨領先鋒。早期人民觀念保守， 政府未開放進口，國產企業一直以來為人民的唯一選擇。裕隆 公司為台灣第其一家汽車公司，更是現代人民不為陌生的國產 企業，擁有數年車業實戰，歷經不同競爭洗禮，是為殿基穩固 的企業，因此本組選之作為主題探討。 第1頁

4 二、簡介 創辦人嚴慶齡先生於一九五三年九月十日創建此公司。在 嚴創辦人的領導下，為國內汽車工業奠定良好基礎，同時也帶 動了國內相關工業的發展，為社會的進步和繁榮提供了貢獻。 裕隆成立之初，訂名為「裕隆機器製造有限公司」，業務範圍 為機器製造銷售。 一九五七年二月，與日產自動車株式會社正式簽訂技術合 作合約。 一九六零年九月，更名為「裕隆汽車製造有限公司」 ，正式製造小轎車及商用卡車。 第2頁

5 一九六一年至一九八零年，台灣經濟開始起飛，裕隆汽車 開始擴大產業規模，先藉由政府的輔導措施，打開在台灣汽車 市場的規模，並帶動台灣汽車產業整體發展。
一九八一年至一九九零年，裕隆汽車設立三義工廠與工程 中心，培養設計開發人才，引進第一流生產技術、購置生產設 備、培養生產人。一九九零年迄今，台灣邁向國際化與自由化 ，國民所得達到一萬三千美元，汽車市場規模為四十萬至五十 萬台，裕隆汽車為傳統產業樹立新的經營與競爭標竿。 第3頁

6 嚴凱泰 1965年生於臺北； 1989年回臺灣任企業裕隆汽車首席副總經 理，1990年任裕隆集團執行長。2000年，任中華汽車副董事長、 裕隆汽車副董事長兼總經理。2001年，卸去裕隆汽車總經理一職 ，專任副董事長。為臺灣裕隆集團執行長(CEO)，暨集團旗下企 業裕隆汽車、中華汽車、台元紡織副董事長。在2002年臺灣《天 下》雜誌揭曉的“十大最受佩服的企業家”中，嚴凱泰與張忠謀、 郭台銘、王永慶、施振榮等前輩共用殊榮。其獲選原因是：“良好 的管理能力與經營績效，前瞻性的策略思考和創新能力，具有領 導魅力。” 第4頁

7 1965年，嚴凱泰生於臺北，當時已50多歲的嚴慶齡、吳舜文 夫婦大喜過望，不僅是晚年得子，更因為裕隆汽車終於有了接班 人。1989年，在美留學10年的嚴凱泰回到臺灣接班，幾年前父親 嚴慶齡病逝後，裕隆汽車在母親吳舜文的打理下輝煌一時。然而 ，嚴凱泰回來要面對的卻是個爛攤子。當時，裕隆不但要應付主 要經銷夥伴拆夥風波，而且因秘密研發品牌“飛羚”，與技術母廠 日產關係緊張，雪上加霜的是，臺灣向國際開放汽車市場，失去 保護的裕隆汽車受到福特、豐田等外國車的強力挑戰。嚴凱泰先 生接班的最初五年，是裕隆汽車的最低時期，不但連續幾年虧損 ，市場佔有率也由第一滑至第六。 1995年的“廠辦合一，流程改造”給裕隆汽車的發展帶來曙光 。嚴凱泰將研發工程中心、新店廠及臺北辦公室全部遷苗栗三義 ，以廠為家，整合資源，大幅降低了內部組織成本。嚴凱泰先生 說服母親放棄了堅持40年的獨立研發整車的路線，拿掉車子上裕 隆的LOGO，轉型為OEM(製造代工)、ODM(設計代工)廠商，把 生產研發的重心轉向幫助日產汽車實現本地化，使雙方由原來的 競爭對手變為合作夥伴。 第5頁

8 終於，裕隆在1996年開始轉虧為盈。在2001年，裕隆汽車全 年獲利超過50億元(新臺幣，下同)，裕隆集團旗下另一汽車企業中 華汽車獲利超過60億元，兩家公司市值成長超過千億元。
嚴凱泰強調：主要定位是把一個國際品牌吸引過來， 把有的研發放在它裏面，稱之為‘移動價值鏈的領導品牌'， 去幫助日產車改良。2000年底，裕隆汽車與大陸東風汽車合 資，在廣東花都成立風神汽車。裕隆集團旗下中華汽車先 前在福建合資成立的東南汽車。“希望每個事業都能更穩更 扎實。”嚴凱泰率公司高層與日產汽車舉行視訊會議，宣佈 裕隆汽車一分為二。這宗分拆案是裕隆汽車10年來最大行動 ，如嚴凱泰先生所言，與日產及東風的聯姻，關係到集團 的長治久安。分割之後的新裕隆——裕隆日產負責研發、 採購、行銷，擴大與日產及東風汽車的合作，共同開發大 汽車市場。 第6頁

9 三、經營理念 （裕隆經歷了四個階段的再造）
三、經營理念 （裕隆經歷了四個階段的再造） 第一階段「華人市場汽車移動價值鏈的領導者」。 （企業再造） 第二階段，一九九四年到一九九八年利用廠辦合一、流程 再造及「差異化」策略使裕隆重生。一九九九年到二零零三 再 以大三圓戰略為主開始第三階段工作，配合國際化策略，投資菲 律賓日產及與大陸東風集團合資成立風神汽車進軍東南亞及大陸 市場。 第7頁

10 (圖五http://www.auto- online.com.tw/news/2-100?f=1720)
第四次，二零零三年五月將裕隆汽車分割成裕隆及裕隆日產兩家 公司。裕隆轉型為製造服務業。而裕隆所建構的移動價值鏈事業 以提供消費者移動的便利性做考量，同時提高客製化產品力以及 發展水平週邊事業。 第8頁

11 （製造服務） 由傳統製造公司轉型為製造服務，原本經營體系內，延伸 出服務體系，擴大規模。轉型為製造服務，不是淡出製造，而 是進一步強化製造，裕隆又把原來的資源建構成一個服務體系 ，為所有的品牌服務，此為製造服務業定位策略形成的基礎。 從多品牌角度來看，是也是個控股角色，而專業製造的部分不 僅侷限於製造，而是在股權、經營面、製造與服務等在全價值 鏈活動中提供自己的優勢供多品牌使用。裕隆汽車未來營運模 式包含： (1) 多品牌經營 (2) 多品牌專業製造 (3) 多品牌服務價值鏈 第9頁

12 四、內容分析 第10頁 1.裕隆與三陽SWOT分析 優勢S 劣勢W 裕隆 三陽工業 1.「廠辦合一」政策的成功，降 低營運成本。
1.「廠辦合一」政策的成功，降 低營運成本。 2.產品開發，同步了發展程序。 3.與日產母廠維持良好緊密的合作關係。 4.嚴謹的市場調查機制，確保新產品在市場上的接受度。 1.功能性組織設計，延長新產品上市時間。 2.主要技術仍控制在母廠，故僅能針對既有車款進行部份改裝。 三陽工業 1.彈性製程與管理完善。 2. 修改產品之能力。 1. 剛結束與本田汽車的合作關係，並開始與現代汽車的合作。 2. 不具整車研發之能力。 3. 技術母廠的限制和技術權利金要求。 第10頁

13 第11頁 機會O 威脅T 裕隆 1.華人市場擴大。 2.科技產業的日漸興盛。 3.全球區域環境改變。
1.WT0的衝擊（預期未來關稅降低與國外兢爭者的加入）。 2.法規的要求（停車與環保方面）。 三陽工業 1. WTO刺激市場成長。 2.中國大陸和東南亞地區的開放。 1.台灣政治、法律執行不力和兩岸的問題 2.引進大量進口車 3.市場萎縮和成長衰退 第11頁

14 第12頁 2長期償債能力 負債比率 97 98 99 100 裕隆汽車 13.89% 13.87% 15.29% 14.75% 中華汽車
17.81% 19.41% 15.60% 15.48% 第12頁

15 (延上) 在負債占總資產比率方面，裕隆汽車98年度有呈現下降，比起中 華汽車維持在99年度時又上升來看明顯較佳。就數值而言，裕隆 平均低於中華，顯示其負債占總資產比率表現優於中華。 負債比率＝負債總額/資產總額 第13頁

16 第14頁 3. 短期償債能力（質的分析） 速動比率(%) 99 100 101 裕隆汽車 171 154 89 中華汽車 233 197
177 速動比率是指速動資產對流動負債的比率。它是衡量企業流動資 產中可以立即變現用於償還流動負債的能力。速動資產包括貨幣 資金、短期投資、應收票據、預付賬款、應收賬款、其他應收款 項等，可以在較短時間内變現。而流動資產中存貨、1年内到期的 非流動資產及其他流動資產等則不應計入。中華相較於裕隆汽車 有下降的趨勢是該多注意。 速動資產=流動資產-存貨 第14頁

17 4.獲利能力 營業毛利率 (%) 98 99 100 101 裕隆 10.16% 8.72% 7.68% 17.00% 中華 7.70%  10.91%  10.96% 13.27%  三陽 13.89%  20.52% 21.78% 21.98%  就營業毛利率來看，裕隆汽車98年度到99年度有較下降外，100 年度到101年度有回升的現象，與裕隆汽車相較，中華與三陽則 呈現直續升的趨勢。以趨勢來看，裕隆及中華汽車趨勢都不太 穩定，但以數值來看，中華有較裕隆低，表現不如裕隆，若是 能持續保持，應給予正面的評等。 第15頁

18 五、經營與企業倫理環境分析 如何創造難以仿效的競爭優勢
五、經營與企業倫理環境分析 如何創造難以仿效的競爭優勢 (一).研發能量蓄積　創造產品差異化優勢 產品的創新，研發能力是很重要關鍵。裕隆日產研發創新的 能量，當時針對國人第一輛自行設計開發新車「飛羚一零一」研 發所投入的資源，奠定了日後裕隆日產的研發，而裕隆日產事業 企劃部經理王永源先生強調，就因為長時間對汽車研發投入心力 ，讓生產出來的車款更適合華人的喜好與需求，且有能力將產品 不斷地推陳出新，創造產品的差異化優勢。 研發能力也獲得日本技術母廠的肯定，日產更將位於台灣的 裕隆日產納入其全球分工體系中，成為了日產全球四大研發基地 之一。 第16頁

19 (二.)服務創新以及差異化服務 對消費者來說，汽車畢竟是代步工具，因此，裕隆日產提供 給顧客的，不只代步工具，而是要從消費者出發地的起點，包含 移動過程到目的地的終點，裕隆日產提出移動價值鏈的想法，透 過車上TOBE的系統，例如車主在開車的過程中，可能需要查詢最 快到達的路線，因此具有衛星導航的功能，到達目的地後，還可 透過景點播報的功能，查詢該地有哪些好吃好玩的東西。 提供諸如上述的服務，透過整合週邊事業與策略聯盟，如車 上電子硬體設備、衛星定位系統、無線通訊系統、客服中心、拖 吊服務等，以跨公司、跨產業合作的方式，提供超越顧客期待的 服務與資訊，構築競爭對手無法模仿的差異化服務。 第17頁

20 六、優勢產品 有：Tobe、LUXGEN、INFINITI、NISSAN、CADILLAC等。
(圖二) 納智捷 以「全球工藝、優質平價、零碳移動」為主張。 LUXGEN 是 "Luxury" 與 "Genius" 兩者的價值融合為一的。"Luxury" 意指「重新體驗尊重禮遇時的最大感動」，而 "Genius" 則為「打造以智慧感動人心的創新科技」。達到滿足消費者「不只移動 更多感動」的核心價值，而延伸出 LUXGEN 之品牌 DNA —「預先設想 超越期待」。 第18頁

21 第19頁 (圖三) 裕隆日產汽車 以消費者、車主和社會提供產品與服務，從環境、安全、人性化創新發展，以三大精神為根基。
(圖三) 裕隆日產汽車 (圖四) Infiniti、無限 以消費者、車主和社會提供產品與服務，從環境、安全、人性化創新發展，以三大精神為根基。 堅守著對頂級性能、奢華體驗及人性關懷的承諾，創造感動人心的設計，從性能到美學都以超越期待的姿態，向世人呈現。 當永恆與現代，優雅與力量完美結合，便定義了它的價值──深具動感的Dynamic Adeyaka是對這種結合的定義。Dynamic Adeyaka的優雅、雍容象徵貴族般的當代日式豪華所呈現的藝術型態，與INFINITI的設計精神結合，為現代活力和具魅力迷人氛圍，成就INFINITI由內到外的迷人風采。 第19頁

22 七、未來願景 裕隆將「追求卓越的精神」更精益求精，且樹立一流企業 的典範，也追求顧客、合作夥伴與員工等的最大滿意。並秉持 著「根留在台灣、胸懷大陸、放眼國際」的理念，努力實踐成 為橫跨兩岸的最大汽車集團之願景。 第20頁

23 八、結論 1.裕隆汽車的事業策略有： 產品多元，集中多角化，但以國產車為主，也注重產品的精 緻、舒適及休閒功能。市場上也因為有不同的消費族群，而 推出因應的產品。 垂直整合 規模經營逐年增加 第21頁

24 第22頁 2.競爭的壓力主要有：關稅、開放市場使本國人的選擇增加等。
因應方式有：國際的分工，與國際大廠聯盟，在大陸設廠，集中多 角化，產銷 分離等。 3.策略調整 以傳統的製造轉為行銷、設計和研發。 第22頁

25 第23頁 4.對挑戰的因應 人口結構變化：少子化趨勢可以發展小型房車 消費行為：年輕的族群的小型房車，健康舒適的健康房車 休閒的休旅車
人口結構變化：少子化趨勢可以發展小型房車 消費行為：年輕的族群的小型房車，健康舒適的健康房車 休閒的休旅車 新通路型態：可以透過連鎖店與網路服務顧客 消費者重視生活：可以推出高價值與高檔品牌的款式 技術發展：成立「裕隆亞洲零件中心」，發展「智慧型運輸系統」 同業競爭壓力：建立完整的產品線，和加入全球電子商務聯盟 行銷上的推廣：可以運用媒體、促銷，產品代言等方式銷售 第23頁

26 九、參考資料 第24頁 http://mops.twse.com.tw/mops/web/t146sb03
n=true&off=1&queryName=co_id&TYPEK=all&co_id=2201&year=101& month=01 吉利 裕隆 維基百科 tw/%E8%A3%95%E9%9A%86%E6%B1%BD%E8%BB%8A (圖二) 8&y=%E6%90%9C%E5%B0%8B&fr=yfp&tab=organic&ri=28 (圖三) 8&p=NISSAN (圖四) 9lt1gt.?p=INFINITILOGO&fr=yfp&ei=utf- 8&n=30&x=wrt&y=%E6%90%9C%E5%B0%8B 聚財網 第24頁

27 THE END